绩效考核_绩效管理与kpi设计培训教材

绩效管理与KPI设计,2017年8月29,讲师：赵国发,主要内容,一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统,绩效管理的困惑与挑战,有调查表明：“如何建立有效的绩效管理系统”被列为困惑中国企业10大管理难题之首。辛辛苦苦制订的绩效评估办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题，本培训教材表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。,企业战略与绩效管理的关系,企业战略与绩效管理的关系,好的战略只是成功的一半。就大家所知，对大部分未能成功的战略而言，其失败的原因往往不在于缺乏明确可行的组织愿景而在于执行不力。遗憾的是，即使最好的战略也不能自动带来较高的绩效水平。,1.为什么企业战略难以有效执行？,问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。另一方面，战略实施的现实是：只有不到10%的战略得到了有效的形成和实施。罗伯特S卡普兰70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理。企业绩效管理未能有效运行是战略难以执行的根本原因之一。,2.绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”？,表现“上级安排考核，我们必须考核”“绩效评估结果只对领导有用”“绩效管理是走形式，还是领导说了算”据调查，有30%50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体原因：,不知道为什么要进行绩效管理绩效评估缺乏标准、方式单一员工对绩效管理体系缺乏理解绩效管理过程形式化评估结果无反馈评估者心理、行为上的错误,3.多数员工为什么不愿意接受“绩效管理”？,表现“绩效管理虽然好，但目前各方面条件不成熟。”“考核难免把同事关系搞僵，伤及同事感情”“绩效管理那还不是老板想方设法来卡我们，就是一个紧箍咒啊”您认为有哪些原因导致上述现象？（讨论）,主要内容,一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统,1.什么是绩效管理?,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。（组织层面）绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。（员工层面）,2.为什么实行企业绩效管理?,对企业中各层面的价值和意义绩效管理对公司老总有什么好处？中层主管可以用绩效管理来做什么？绩效管理对普通员工的意义又是什么？讨论,3.绩效管理在人力资源体系中的位置,主要内容,一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统,1.关键业绩指标（KPI）的作用,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具。,以KPI为基石的绩效管理发挥作用，目标得以落实,绩效管理,1.关键业绩指标（KPI）的作用,2.KPI设计的几种基本方法,平衡计分卡（介绍）KRA方法（应用）职责流程方法（应用）,平衡记分卡提出的背景,平衡计分卡BSC介绍,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,四类指标之间的因果关系,3.KRA法应用：KPI体系设计的七个步骤,1.明确组织的战略和战略目标2.确定公司的KRA及KPI3.将公司KRA及KPI分解到部门4.进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5.结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合6.部门KPI指标审查、筛选和确定7.制作各部门KPI管理表,（1）明确组织的战略和战略目标,公司战略,经营战略,经营战略,经营战略,产品市场A,产品市场B,产品市场C,公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。,（2）确定公司的KRA及KPI,KRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务,某公司的KRA和KPI,（3）将公司KRA和KPI分解到部门,示例！,（3）将公司KRA和KPI分解到部门,示例！,营销部,（4）进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标,例：某公司服务、物流部流程及KPI分析,先找出各部门的职责和流程,A.从效果角度来分析如何衡量各流程的工作,B.从效率角度来分析如何衡量各流程的工作,C.从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作,5.各部门指标汇总,例：服务物流部指标汇总,6.KPI审查、筛选,筛选评分表,7.制作各部门KPI管理表,7.制作各部门KPI管理表,8.职位KPI示例,主要内容,一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统,绩效管理至关重要的第一步，顺利实施的关键,绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键。,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,绩效计划制定的前提条件,前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！,企业年度经营业绩计划,一级部门绩效计划,二级部门绩效计划,企业3-5年战略目标,合理有效的关键上下级透彻，详细讨论,上下级透彻，详细讨论！,因为：目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,公司或上级工作计划,本单位上期业绩数据,部门的职责使命,绩效计划书终稿,被评估人制订绩效计划书初稿,部门KPI管理表,年度、季度绩效计划,绩效管理周期可分为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划，一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,设定年度和一季度绩效计划,设定二季度绩效计划,设定三季度绩效计划,设定四季度绩效计划,绩效计划制定流程及关键环节,1.重新明确岗位职责,2.选择、分解KPI,3.确定权重,4.确定目标值（基本和挑战）,6.检查/审核,5.确定评分标准,关键环节！,关键环节！,事先沟通员工草拟目标对话修改存档,沟通/对话/达成共识,KPI与工作目标设定的共同点,都是由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素；都是针对部门/岗位职责而设定；都是只反映部门/岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程；都是由管理者和员工共同设定，并经沟通、达成一致。,KPI与工作目标设定相互结合，能够实现:,管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；管理者对经营中存在问题的及时发现；各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明确认识；业绩管理的客观基础与全面衡量标准。,常见问题,上下级之间未做好充分沟通，并达成共识关键绩效指标KPI未确定或数据不易收集权重分配不合理，未能反映重点评分标准过宽或过严、不统一没有经人力资源部审核，或“绩效管理委员会”核准，匆匆实施,主要内容,一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统,绩效管理流程步骤二：指导与反馈,公司战略和年度计划,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,绩效计划,绩效评估,结果运用,1,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,指导与反馈,上下级一起跟踪绩效完成情况，,既定绩效目标,日常工作,上级和下级共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导及时发现问题及解决问题,绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。,完成,绩效目标跟踪、监控的原则,动态原则及时性原则解决问题与指出不足、收集数据并重的原则,目的在于：通过持续沟通发现问题并解决问题，,.,可采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,持续的沟通！,绩效指导与反馈I.经常性指导,经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。,事先指导,开展工作,工作回顾,进一步改进,下一道程序,开展工作,解决问题,下一道程序,发现问题,经常性指导可以分为：鼓励型方向引导型具体指示性,绩效指导与反馈I.经常性指导（续）,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心,绩效指导与反馈II.定期回顾（续）,定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效目标，具体步骤如下：,人力资源部于每个月或季度给有关部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于下个月初或下个季度初将数据收集、审核完毕，然后由人力资源部汇总并分发给各部门。,人力资源部负责组织数据收集、审核并汇总；财务部门和各部门部门负责业务指标的收集、审核、确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部。,财务类数据由财务部门提供，市场、营运类关键绩效指标数据，一般由各部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由人力资源部门提供。,人力资源部组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。,绩效指导与反馈II.定期回顾（续）,由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估人可以向评估人提出书面申请，由人力资源部组织有关部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。,主要内容,一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统,绩效管理流程步骤三：绩效评估,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,绩效考核的目的,提高组织和个人的绩效提升组织和个人的能力为绩效工资或奖金提供合理、有效的依据考核是强化企业文化的载体考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体考核是价值分配的基础考核是动力、是牵引力,实际上是：结果与目标、标准的对照及评价,绩效管理流程的第三步即绩效评估，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排序来提供相应的薪酬回报和职位变动的过程,进行季度与年终评估,将考核结果与回报挂钩,制定下次绩效计划,人力资源部牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、征求客户意见、调阅有关数据等形式,与薪酬挂靠非薪酬回报,制定下年度和下季度绩效计划明确进一步发展的方向,绩效评估流程（步骤及方法）示例,人力资源部下发评估通知,各部门收集、审核，提供数据,人力资源部审核、汇总数据,人力资源部计算各部门绩效得分,总经理审核评估结果,总经理与各部门负责人沟通评估结果,二级部门负责人绩效评估流程,人力资源部下发评估通知,各部门收集、审核，提供数据,人力资源部审核、汇总数据,一级部门领导计算下级绩效得分,人力资源部审核评估结果,总经理审核二级部门绩效评估结果,一级部门领导同下级沟通评估结果,关键环节！,一级部门负责人绩效评估流程,关键环节！,关键环节！,关键环节！,员工绩效评估/考核步骤示例,员工草拟/自评主管打分、评价或修改考核面谈修订存档,绩效评估时间,绩效管理周期为年度和季度，所以绩效评估分为年度绩效评估和季度绩效评估，一年当中需要进行5次绩效评估，一次年度评估，四次季度评估（第四季度评估可以和年度评估一起进行）,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,进行年度和第四季度绩效评估,进行第一季度绩效评估,进行第二季度绩效评估,进行第三季度绩效评估,如何进行强制分布,由一级部门负责人根据员工的考核结果和二级部门领导的意见，对部门内员工的绩效进行级别调整、确定，规则是：,能力评估,年终进行绩效评估时，除了进行KPI考核外，还应进行能力评估，评分标准如下：,绩效沟通/面谈非常关键的一步,绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与被评估人进行充分沟通，肯定成绩，指出不足，确定下一步发展和改进方向，这是非常关键的一步，一定不能省略！,绩效沟通/面谈是非常必要的！,绩效面谈的目的、时机,绩效面谈的目的使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式绩效面谈的时机绩效评估后一周之内员工心里还惦记着考核结果反馈的时候,绩效面谈/沟通要做什么,反馈绩效评估的结果绩效目标完成情况（成功或失败）总结指出成绩找出存在的问题倾听员工的感受分析和探讨问题的改进,沟通是绩效考核的生命线！,诊断绩效问题的原因,绩效诊断箱：,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有正确的态度和自信心吗？,有不可控制的外部障碍吗？,举例：罗珊的“绩效诊断箱”,缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序,工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力,喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确,缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识,解决方法,知识,技能,态度,外部障碍,讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向,检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者为其充当缓冲器,在职训练增加其实践的机会,安排适当的脱产培训激发其自我学习,发展解决方法,管理解决方法,主要内容,一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统,绩效管理流程步骤四：结果运用,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,多重结果运用,年终奖金确定特别贡献奖末名淘汰机制职业生涯计划职位升降（薪酬）职位轮换/转换股份奖励股权/期权评定,绩效评估结果,如何与薪酬体系配套？,考核结果与绩效工资系数对应表：,如何与薪酬体系配套？,季度评估结果运用月度绩效工资方案一,每季度考核结果决定了下季度三个月的绩效工资先算出每月绩效工资总额，然后根据上季度考核等级发放下季度每个月的绩效工资,上季度考核结果,当月绩效工资总额,当月个人绩效工资,如何与薪酬体系配套？,假设公司2季度考核结果如表：,季度评估结果运用月度绩效工资方案一,注：应得浮动薪点数部门考核系数浮动薪点数员工考核系数,建立奖励制度,年度评估结果运用之一：年终奖,假设公司2016年终考核结果如表：,注：应得浮动薪点数部门考核系数浮动薪点数员工考核系数,建立奖励制度,年度评估结果运用之一：年终奖,设年终奖金总额为：100,000元，又假设每个员工的计奖月数为12,则A部门各员工的年终奖如下：,年终奖总额100000元年终奖薪点值100000/64530=1.5则A部门1员工的年终奖60001.2（部门考核系数）1.5（个人考核系数）1.5=16200元则A部门2员工的年终奖30001.2（部门考核系数）1.2（个人考核系数）1.5=6480元,年度评估结果运用之二：工资调整（假设职位和级别不调整）,职业生涯四种员工的处理方式?,年度评估结果运用之三：职位调整,能力评估结果,主要带头人提升到高一级,超级明星迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升