绩效考核_某公司绩效管理咨询项目报告

绩效管理咨询项目-高层汇报版-,2019/12/16,第2页,项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力,今日议程,2019/12/16,第3页,项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定,汇报时间,中期汇报7月17日,终期汇报,绩效考评指标,周次,1,2,3,4,绩效考评制度,5,6,绩效工资发放办法,职业发展设计,人力资源管理流程,计件工人级别评定及绩效考评管理办法,高管激励约束体系,7,高管薪酬调查,2019/12/16,第4页,第一周,第二周,一期汇报,终期汇报,第二阶段工作过程,确定计件工作级别评定办法职业发展道路设计编写职业发展制度讨论人力资源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件,制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式,高管薪酬介绍交流会,2019/12/16,第5页,项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系,中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法,中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查,中联重科组织构架,2019/12/16,第6页,绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体,第一阶段工作内容,第二阶段工作内容,2019/12/16,第7页,本项目交付成果,1.中联重科的绩效管理体系员工职业发展道路3.业绩奖金发放4.完善中联重科人力资源管理流程,项目原定成果,1.1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2计件工人级别评定和考核管理办法2.员工职业发展制度3.业绩奖金发放管理办法4.人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制,项目提交成果,2019/12/16,第8页,本项目提交成果文件共21份,阶段,Word,Excel,Powerpoint,第一阶段,十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度中联重科绩效考评用表绩效考评指标分析问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案,中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果,启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717,员工职业发展手册计件工人绩效考评手册,中联重科绩效考核与绩效工资对照表中联重科高层薪酬调查结果,中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802,第二阶段,2019/12/16,第9页,项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力,今日议程,2019/12/16,第10页,这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大,注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。,调查问卷回收统计表,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第11页,薪酬结构的调查结果,一元结构,二元结构,三元结构,4,3,137,144,合计,结构类型,选择人数,三元结构是最适于中联重科高管人员的薪酬结构,结论,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第12页,高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查结果,高管各岗位年薪平均倍数对比图,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第13页,年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一致,以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪倍数：23.16倍,调查问卷倍数统计表,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第14页,年薪数额的调查结果,高管各岗位的平均年薪对比图,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第15页,各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持一致,以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪：109.45万元,调查问卷薪酬总额统计表,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第16页,不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较,注1：以董事长的指标为100%，其他各岗位的相对比例注2：通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一个侧面反映了本次调查的客观性。,各岗位年薪总额与倍数对比图,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第17页,绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成为企业发展的动力,员工薪酬,工作努力,个人绩效,公司绩效,期望链,价值链,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第18页,经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次严格化，有助于提高中层管理人员的责任感与使命感，加强中层管理者对员工的指导与管理,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第19页,绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第20页,为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整,高管薪酬,员工薪酬,2019/12/16,第21页,项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力,今日议程,2019/12/16,第22页,职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的,制度介绍,发展矩阵,招聘,考评,薪酬,对职业生涯发展的需求,对物质收入的需求,培训,人力资源管理,员工的需求,职业发展管理,形成对员工有效激励,2019/12/16,第23页,员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任,员工,主管领导,企业,制度介绍,发展矩阵,从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈),引导下属进行职业发展的讨论介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见,对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估,2019/12/16,第24页,员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统，培训工作随之开展,确定行政路线与专业路线薪酬结构,实施绩效考评工作,薪酬级别调整行政级别调整,实施纵向发展,内部竞聘岗位轮换公司提拨,实施横向发展,明确岗位任职资格,定期开展职业发展规划,能力不断提升,开展培训工作,企业持继发展,确定职业发展矩阵,职业发展基础制度系统,职业发展实施系统,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第25页,建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础,制度介绍,发展矩阵,横向发展,纵向发展,主管岗位一,主管岗位二,主管岗位三,经理岗位一,员工岗位一,员工岗位二,员工岗位三,员工岗位四,员工岗位五,明确各岗位所需任职能力明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位明确所需要培训内容,明确发展路线明确各发展路线薪酬结构,2019/12/16,第26页,首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发展路线,制度介绍,发展矩阵,部门经理,主管,分公司总经理,副总经理,员工,主体部门,相关部门,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,5,4,4,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,1,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,2,2,3,2,2,2,6,5,4,7,7,岗位名,岗位名,1,相关部门,举例说明,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,4,5,9,10,11,12,13,14,9,15,20,17,18,19,3,6,7,8,7,18,4,6,3,职业发展矩阵,发展路线图,2019/12/16,第27页,然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路，并根据不同线路设计不同薪酬结构,制度介绍,发展矩阵,岗位,通用之路,专业之路,工程师(四级）-主管工程师(三级）-主任工程师(三级）-首席研究员(三级）,管理工程师(四级）-主管管理工程师(三级）-主任管理工程师(三级）,销售员(六级）-片区经理(三级）-分公司经理(三级）,售后服务人员(四级）-售后服务站长(三级）-分公司技术经理(三级）,初级工(四级）-中级工(三级）-高级工(三级）-技师(三级）-高级技师(三级）,研发之路,营销之路,计件工人之路,2019/12/16,第28页,最后需要明确各岗位所需能力，并有针对性地开展培训工作,制度介绍,发展矩阵,招聘及筛选(内部和外部),绩效管理,岗位任职能力,人力资源计划和发展,薪资和奖励管理,评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要,把工资提升与胜任能力发展挂钩表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工,按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估後选人是否具备这些要求,利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标,岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力,2019/12/16,第29页,由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的第一步,制度介绍,发展矩阵,制定基础,制定内容,员工本人,基于对公司相关岗位职责及所需能力的了解对自身具备能力的正确评估,公司鼓励员工自己日常通过与主管讨论制定职业发展计划年度绩效考评结束后，员工与公司共同制定本人职业发展计划,制定基础,制定内容,人力资源部,及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责及所需能力实施年度绩效考评工作关注表现优异员工的业绩,与员工共同制定其职业发展计划重点培养业绩优秀、能力强的员工,个人发展规划表示意,2019/12/16,第30页,根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步,制度介绍,发展矩阵,薪酬职级调整,员工年度考评分数为60分以下（含60分），从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工，都不得参加本年度的薪酬职级晋升凡年度考评成绩在75分以上的员工，都可以参加薪酬职级晋升的评选活动，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案，报员工职业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案,岗位职层调整,职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀、能力强的员工档案资料，当公司出现岗位空缺时，职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请职业发展执行小组根据评估结果和公司当时岗位进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，交职业发展管理委员会审批职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通职业发展执行办理相关人力资源手续,2019/12/16,第31页,实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工能力，为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键,制度介绍,发展矩阵,内部招聘,岗位轮换,实施原因,实施重点,员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘，职业发展执行小组根据人员需求计划或用人需求申请表发布内部招聘信息，所有员工都可以应聘,岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的，在征得部门经理和岗位本人同意后实施半年绩效考评结束后，执行小组通过与各部门负责人讨论，根据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请,横向发展机会,当公司出现职位空缺时，人力资源部应首先考虑是否实施内部招聘内部招聘为岗位相关性不大的岗位进行平级调到提供了机会,人力资源部基于发展员工能力，激励员工角度出发实施轮岗工作对职业发展矩阵中列出的相关岗位主动实施,2019/12/16,第32页,根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工能力提高的保证,入职培训,在职培训,转岗培训,制度介绍,发展矩阵,目的,内容,使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作,根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案，其目的是为了更好地提高各岗位员工任职能力,转岗培训是针对性很强的培训，主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开展的，目的是使转岗员工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力,公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等,管理知识类：利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等专业知识类：专业类外部培训是指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括零售管理知识、市场营销、新型材料知识等,新岗位工作内容介绍；提高任职能力的针对性培训；新岗位专业知识培训,2019/12/16,第33页,发展矩阵共包括研发、营销、财务、职能管理、制造五个领域，表明部门及岗位之间相互关系,制度介绍,发展矩阵,部门之间,分为主体部门及相关部门，可以表示部门之间岗位的轮换及晋升关系,岗位编号,岗位编号由员工层逐渐向上排，相同编号表明岗位之间有共同性，可以相互之间轮换，,层级,分为员工层、主管层、三级副部门经理层、三级部门经理层、二级副部门经理层、二级部门经理层、副分公司经理层、分公司经理层、公司副总经理层分公司指营销与制造分公司，其它职能部门不涉及分公司层,发展路线图,指横向岗位轮换与纵向级别提升相涉及的岗位编号及需要特别注明的内容,职业发展矩阵内容注解,2019/12/16,第34页,技术领域岗位管理之路职业发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,职能管理部门,研发/制造部门,营销部门,三级部门经理,三级部门副经理,主管,分公司副经理,分公司总经理,副总裁,营销公司副总经理,服务站站长,计划成本主管,营销公司总经理,营销副总裁,销售分公司技术经理,营销培训部经理,1,9,10,11,12,13,14,研究所副所长,综合管理室主任,标准化室主任,项目经理,技术信息室主任,工艺室主任,研究室主任,生产工厂厂长,制造公司副总经理,生产准备部副经理,制造公司总经理,研发副总裁,制造副总裁,研究所所长,生产准备部经理,质检部副经理,计量室主管,检测室主管,质检部经理,员工,售后服务人员,培训工程师,工艺核算工程师,2,3,4,5,6,设计工程师工艺工程师,技术服务工程师设计工程师,标准化工程师科技管理,资料管理员,档案管理,信息资料管理档案管理,质检工程师现场调度员统计员检验员,现场工程师,计量员,2,2,3,3,2,2,2,2,6,7,8,9,10,12,13,14,17,18,19,20,9,9,二级部门经理,二级部门副经理,企管部经理,研发中心主任,技术管理部经理,15,16,2019/12/16,第35页,技术领域岗位管理之路职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,研发副总：由研发中心提拨，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位,1、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,11,12,13,14,9,7,8,10,15,20,17,18,19,16,16,13,3,6,7,8,15,16,10,11,3,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第36页,技术领域岗位技术之路职级调整范围表,注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统决定,制度介绍,发展矩阵,档次,技术职务名称,技术职务级别,技术开发,技术支持,技术服务,适用技术岗位,一,二,三,1,首席研究员,一,二,三,2,主任工程师,一,二,三,3,主管工程师,一,二,三,4,工程师,四,技术职务四档十三级表,2019/12/16,第37页,财务领域岗位职业发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,财务部门,外派审计室,外派审计员,综合审计室,综合审计员,审计部,-,项目投资证券投资投资研究分析综合人员,投资发展部,生产核算室主管,销售核算室主管,出纳室主管,综合核算室主管,成本核算会计材料核算会计费用核算会计财务核算会计,销售核算会计驻外会计,现金出纳银行出纳工资核算会计,税务会计报表会计统计员,三级部门经理,三级部门副经理,主管,员工,副总裁,1,2,3,4,5,7,6,2,4,6,6,6,7,二级部门经理,二级部门副经理,审计部经理,投资发展部经理,财务部经理,8,9,10,2019/12/16,第38页,财务领域岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,财务部经理：必定要在其中4个科室担任过主管岗位投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,6,6,6,7,1,2,3,4,9,10,5,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第39页,营销领域管理职能岗位职业发展矩阵,营销部门,职能管理部门,技术制造,二级部门经理,二级部门副经理,主管,员工,分公司副经理,分公司总经理,副总裁,产品广告策划室主管,办公室主任,宣传策划部主管,宣传策划人员,外联接待部主管,接待员外联员内务车队安全员驾驶员,制造副总经理,相关部门主管,相关工程师工厂储运员工厂库管员,市场调研室主管,售后服务管理室主管,销售事务室主管,营销公司副总经理,培训工程师,策划员,调研员,配件核算员配件计划员储运员库管员,主机核算员销售计划员销售信息员,公关员内勤员车辆管理员驾驶员,制造总经理,营销公司总经理,制造/研发副总裁,营销副总,4,1,1,2,2,3,3,4,4,5,5,6,7,7,6,12,13,14,制度介绍,发展矩阵,三级部门经理,三级部门副经理,营销行政部经理,营销管理部经理,市场策划部经理,制造/研发经理,营销培训部经理,营销管理部副经理,市场策划部副经理,副经理,8,8,9,9,10,11,2019/12/16,第40页,营销领域管理职能岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,11,12,13,14,营销副总裁：必定要在其中2个主线(营销管理部、市场策划部)担任过部门副经理或以上的岗位销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拨营销培训部经理：最好在工厂提任过技术岗位,1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动营销领域各主线较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,7,12,12,14,2,5,8,9,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第41页,营销领域直线岗位管理之路职业发展矩阵,营销职能部门,片区经理,销售人员,服务站站长,售后服务人员,营销直线部门,产品广告策划室主管,市场调研室主管,售后服务管理室主管,销售事务室主管,营销副总裁,培训工程师,策划员,调研员,配件核算员配件计划员储运员库管员,主机核算员销售计划员销售信息员,公关员内勤员车辆管理员驾驶员,二级部门经理,二级部门副经理,主管,员工,分公司副经理,分公司总经理,副总裁,营销公司总经理,营销公司副总经理,1,2,3,5,7,6,3,4,8,12,13,14,制度介绍,发展矩阵,营销管理部副经理,市场策划部副经理,三级部门经理,三级部门副经理,营销行政部经理,营销管理部经理,市场策划部经理,营销培训部经理,分公司经理,分公司技术经理,9,10,11,2019/12/16,第42页,营销领域直线岗位管理之路职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换，但直线部门主管以上岗位要转到职能部门组别时，一般需从员工层开始,分公司总经理：要想升到营销公司总经理必须在营销管理部担任过部门副经理以上的职务,晋升类职业发展路线图,1,2,7,8,9,10,12,12,1,4,3,2,5,6,3,9,10,11,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第43页,营销领域直线岗位专业之路职级调整范围表,注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定,注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定,经营业务类岗位营销之路,经营服务类岗位营销之路,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第44页,职能管理领域岗位职业发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,职能部门,营销部门,技术制造,员工,接待员外事接待员外联员票务采购员,中联报执行主编编辑、记者专职摄影记者及音响师宣传策划,车队安全员驾驶员,董事长秘书工青妇专干打字员收发员内务邮电管理员,人力资源管理经警队队长经警,人力资源开发,工艺核算工程师内勤事务,质量管理,相关工程师,策划员调研员,公关员内勤员车辆管理员驾驶员,1,2,3,4,5,7,6,8,9,11,7,9,9,6,1,二级部门经理,二级部门副经理,主管,副总裁,计划成本管理室主管,人力资源管理室主管,人力资源开发室主管,汽车队队长,文秘机要部主管,外联接待部主管,宣传策划部主管,质量管理室主管,相关部门主管,产品广告/市场调研主管,企管部经理,办公室主任,营销副总裁,研发副总裁,10,12,13,14,10,12,14,15,16,17,18,人力资源部经理,三级部门经理,三级部门副经理,制造/研发副经理,市场策划部副经理,制造/研发经理,市场策划部经理,营销行政部经理,2019/12/16,第45页,职能管理领域岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始,由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,14,16,14,14,13,15,12,11,10,16,17,18,16,17,18,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第46页,制造领域岗位职业发展矩阵,研发/制造部门,综合管理室主管,计划室主管,制造公司副总经理,文秘员统计员内勤员,计划员成品库管员,国内采购室主管,生产调度室主管,采购员司机统计员,生产调度员,外协室主管,进出口部经理,主管助理外协员,经理助理兼报关员业务员,各生产工厂厂长,生产配料仓储室主管,现场调度员统计员叉车工机加工厂行车工转运工转运司机,配料员物料配送员库管员,检测室主管,计量室主任,现场调度员统计员检验员,计量员,计件工人,二级部门经理,二级部门副经理,主管,员工,分公司副经理,分公司总经理,副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,1,2,4,4,5,7,10,9,16,1,2,2,3,3,3,2,10,10,6,6,8,11,11,17,18,制度介绍,发展矩阵,4,综合计划部副经理,分管（外协、自制厂）,质检部副经理,三级部门经理,三级部门副经理,综合计划部经理,生产准备部经理,质检部经理,14,分管（装配厂、仓库）,12,13,12,12,14,15,2019/12/16,第47页,制造领域岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：制造部门岗位相关性较强，为了培养员工的技能，应鼓励岗位间加强轮换较专，别的岗位不易换入,制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位质检部经理：最好要在生产准备部其中2个功能小组担任过岗位,晋升类职业发展路线图,1,6,2,3,4,5,12,14,10,10,7,9,12,12,12,12,14,14,16,17,16,16,18,2,8,11,12,13,14,15,16,17,18,3,4,6,9,8,10,12,13,14,15,7,9,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第48页,制造领域计件工人专业发展之路,划分标准,初级工,中级工,高级工,技师,高级技师,有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。,有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。,具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。,具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出。,具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第49页,其它领域岗位职业发展矩阵,研发/制造部门,职能管理部门,营销部门,制度介绍,发展矩阵,二级部门经理,二级部门副经理,主管,员工,分公司副经理,分公司总经理,副总裁,开发销售室主任,电气厂厂长,制造公司副总经理,技术开发与服务销售员资料管理员实验员,计划员检验员库管员统计核算员司机,机电维修组主管,生产设备安全室主管,机修工电修工空调维修工发配电工吊车司机,资产管理员库管员设备技术工程师,环境管理室,物业管理室,软件开发室主管,网络管理室主管,督察员,软件开发工程师,网络管理工程师,公寓管理员维修管理员,后勤管理员库管员采购员,律师,营销公司副总经理,营销公司总经理,营销副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,设备动力部经理,网络中心主任,物业环境管理部经理,督察办主任,1,2,3,4,6,9,7,10,11,2,3,5,11,18,8,三级部门经理,三级部门副经理,电子技术开发部副经理,电子技术开发部经理,12,13,14,15,16,17,2019/12/16,第50页,其它领域岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：由于电子技术开发部职能多但岗位设置少，所以应加强本部门的岗位轮换，并加强各科室内部岗位轮岗（科室内部岗位没有再细分）,律师：属于特殊岗位，可以由营销系统催款员晋升过来，但没有直接向上晋升路线，,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,6,7,8,15,16,17,9,10,10,11,12,12,13,13,14,18,14,18,9,10,制度介绍,发展矩阵,2019/12/16,第51页,项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力,今日议程,2019/12/16,第52页,人力资源管理流程目录,人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程岗位轮换管理流程员工调动管理流程新进员工管理流程员工离职管理流程培训计划制定流程新员工岗前培训流程员工在岗培训流程员工转岗培训流程,半年绩效考评流程年度绩效考评流程绩效考核指标制定调整流程职层不定期调整流程薪酬计划管理流程薪酬职级定期调整流程薪酬职级不定期调整流程绩效工资发放管理流程,2019/12/16,第53页,流程名称,人力资源规划流程,任职资格管理流程,内部招聘流程,外部招聘流程,新进员工管理流程,员工离职管理流程,招聘及岗位管理流程,培训管理流程,考评管理流程,薪酬管理流程,培训计划制定流程,新员工岗前培训流程,员工在岗培训流程,半年绩效考评流程,年度绩效考评流程,薪酬职级定期调整流程,薪酬职级不定期调整流程,绩效工资发放管理流程,薪酬计划管理流程,规划流程,实施流程,职层不定期调整流程,员工转岗培训流程,岗位轮换管理流程,绩效考核指标制定调整流程,员工调动管理流程,人力资源管理流程分为：招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程,2019/12/16,第54页,职业发展管理委员会,人力资源部,公司各部门,下发人力资源需求表,填写人力资源需求表,部门经理审批,是否同意,委员会审批,是否同意,否,否,是,各部门经理草拟本部门人力资源需求,编制公司人力资源规划,人力资源规划草案,人力资源规划,分析内部人力资源状况,了解外部人力资源供给情况,人力资源需求分析,是,公司年度整体发展规划,年度工作计划管理流程,存档,内部招聘流程,外部招聘流程,3天,2天,5天,2天,3天,1天,2天,人力资源规划流程,2019/12/16,第55页,职业发展管理委员会,人力资源部,公司各部门,各部门岗位任职资格,下发岗位任职资格意见表,总经理办公会议审核,是否同意,委员会审批,是否同意,是,否,否,是,各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格,汇总平衡编制公司岗位任职资格,岗位任职资格,更新相关资料,岗位任职资格,存档,各部门备案,3天,2天,1天,2天,1天,1天,岗位任职资格管理流程,2019/12/16,第56页,对应征者进行笔试和面试,拟订招聘计划,是否同意,是,进行招聘宣传,处理应征信件材料,向初选合格的应征者发出应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,否,是,是否需要内部招聘,人员需求计划,是否同意,是,是,开据员工职位调动单办理相关手续,更新员工档案,人力资源部,职业发展管理委员会,公司各部门,否,外部招聘流程,否,对应征者进行笔试和面试,不予录取保持原聘,委员会审批,委员会审批,不予录取保持原聘,内部应聘登记表直接和间接领导签批,1天,2天,5天,2天,2天,通知员工本人，调出、调入岗位领导办理交接事宜,存档,2天,1天,2天,2天,1天,1天,5天,1天,1天,核定员工薪酬级别,内部招聘流程,2019/12/16,第57页,对应征者进行笔试和面试,确定招聘方式拟订招聘计划,是否同意,是,进行各类招聘宣传,处理应征信件、材料,向初选合格的应征者发出应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,是,否,新进人员管理流程,寄发聘用通知,是否需要外部招聘,是,职业发展管理委员会,公司各部门,内部招聘流程,否,对应征者进行笔试和面试,是否合格,否,是,不予录取,人员需求计划,委员会审批,是,否,是否同意,委员会审批,淘汰，并重新进行初选,存入备用人才库，并重新进行初选,1天,2天,10天,2天,2天,1天,1天,2天,1天,2天,更新员工档案,存档,1天,外部招聘流程,2019/12/16,第58页,否,人力资源部,职业发展管理委员会,公司各部门,委员会审批,是,否,是否同意,5天,2天,更新员工档案,存档,1天,岗位轮换总体方针,员工岗位轮换申请,安排执行小组制定岗位轮换方案,本次绩效考评成绩,执行岗位轮换方案,3天,通知员工本人，转出、转入岗位领导办理交接事宜,5天,核定员工薪酬级别,2天,员工转岗培训流程,岗位轮换管理流程,2019/12/16,第59页,否,员工调入部门,人力资源部,员工调出部门,董事长或总经理审批,是,否,是否同意,2天,更新员工档案,存档,1天,调动人填写员工岗位调动申请表,1天,向调动申请人，调出、调入部门，财务部、物业部发送调动通知,调出部门负责人审核,是,否,是否同意,通知调动申请人调动未被批准,调入部门负责人批准,是,否,是否同意,核定新岗位职层薪酬职级,是否需要董事长或总经理审批,董事长或总经理,通知调动申请人调动未被批准,是,办理调动有关手续，执行新岗位职层、薪酬职级,否,2天,1天,2天,1天,2天,1天,员工调动管理流程,2019/12/16,第60页,安排新员工到公司报到、体检,接收新进员工,新进员工部门培训,新进员工培训评定意见,安排试用期工作,部门经理填写转正审批表确定薪酬职级,签订聘用合同书执行相应薪酬待遇,及时更新员工档案相关资料,办理员工辞退手续,人力资源部,职业发展管理委员会,公司各部门,存档,人力资源部进行聘用岗位核定,是否同意,是,否,委员会审批,是否同意,否,是,人力资源部核定试用岗位,签订试用合同,新进岗前培训,办理转正手续,新员工岗前培训流程,1天,1天,1天,1天,1天,1天,2天,1天,1天,1天,新进员工管理流程,2019/12/16,第61页,员工辞职申请,部门经理签署意见,中高层经理，技术、业务骨干辞职申请,更新员工档案,人力资源部,职业发展管理委员会,公司各部门,存档,委员会审批,是否同意,是,否,办理员工离职手续,人力资源部审核离职手续,是否完备,是,否,处理交接事务,解除劳动合同通知书,1天,5天,2天,2天,1天,1天,员工离职管理流程,2019/12/16,第62页,职业发展管理委员会,人力资源部,公司各部门,公司年度培训计划,部门员工提出培训需求,实施培训计划,综合培训计划与各部门需求编制年度培训计划,委员会审批,是否同意,是,否,编制培训需求调查表,部门经理审批,是否同意,是,否,培训需求调查表,是否同意,部门经理审核,否,根据公司发展战略制定培训计划,是,公司年度发展规划,2天,1天,2天,3天,1天,2天,培训计划制定流程,2019/12/16,第63页,人力资源部,公司各部门,安排培训师资，教材、场地,记录考勤,按照计划实施培训（军训、综合知识培训、专业知识培训）,确认新员工岗前培训人员名单,制定新员工岗前培训计划,部门经理审批,是否同意,否,是,协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料,将相应记录归入员工培训档案,存档,对培训结果进行评估培训成绩单,向各部通报评估结果培训成绩单,是否合格,否,是,填写、发放培训安排通知单,根据通知单安排新员工参加培训,1天,2天,1天,1天,1天,3天,3天,1天,1天,1天,新员工岗前培训流程,2019/12/16,第64页,人力资源部,提供培训部门,培训准备,是否同意,是,否,培训需求调查问卷,部门经理审批,是否同意,委员会审批,是否同意,是,否,拟订员工在岗培训安排,公司各部门,否,是,年度培训初步方案,确认培训人员名单,培训安排,安排培训师资，教材、场地,记录考勤,参加人员名单,经批准的请假单,参加培训人员名单,下发培训安排,将相应记录归入员工培训档案,存档,开展培训,对培训结果进行评估,向各部通报评估结果,委员会审批,职业发展管理委员会,临时培训申请单,1天,2天,2天,2天,1天,2天,1天,1天,3天,1天,1天,员工在岗培训流程,2019/12/16,第65页,人力资源部,员工转岗培训申请,公司各部门,将相应记录归入员工培训档案,存档,向转入部门通报评估结果,与转入岗位所在部门共同制定培训计划,安排培训师资，教材、场地,协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料,按照计划实施转岗培训,记录考勤,对培训结果进行评估,是否合格,否,是,岗位轮换管理流程,2天,3天,3天,1天,1天,1天,职业发展执行小组,绩效考评流程,确定员工晋升转岗名单,分析转岗员工能力缺欠,2天,2天,员工转岗培训流程,2019/12/16,第66页,半年绩效考评实施流程,更新考评档案,绩效考评委员会组织动员会,向各部门发放考评所用表格,汇总考评结果,制定绩效工资发放方案,绩效考评执行小组,被考评人,存档,考核人,信息提供方,提供指标考评所需数据,业绩指标评分,完成员工自评表及软指标报告,就绩效考评成绩与被考评人沟通,向被考评人发放考评结果反馈表,考评意见反馈,绩效工资发放管理流程,是否合格,是,否,向考评委员会提交考评汇总表,绩效考核评分表,执行小组组长审批,1天,3天,3天,3天,3天,2天,1天,3天,2天,1天,3天,对各部门绩效考评工作实施考评,2天,2019/12/16,第67页,年度绩效考评实施流程,更新考评档案,汇总考评结果,下年度绩效考核指标调整,制定薪酬职级调整与职业发展方案,绩效考评执行小组,被考评人,存档,考评人,信息提供方,完成被考评人工作能力与工作态度考评,就三项考评成绩与被考评人沟通,提供考评结果反馈表对部分被考评人沟通考评结果,提出对个人职业发展的意见,执行小组组长审批,考评是否合格,是,否,绩效考核评分表,绩效考评委员会组织动员会,向各部门发放考评所用表格,提供指标考评所需数据,业绩指标评分,完成员工自评表及软指标报告,对各部门绩效考评工作实施考评,2天,向考评委员会提交考评汇总表,薪酬职级定期调整流程,年度培训计划制定流程,岗位轮换管理流程,绩效考核指标制定调整流程,1天,3天,3天,3天,2天,3天,2天,1天,3天,3天,3天,1天,7-10天,制定绩效工资发放方案,绩效工资发放管理流程,2天,2019/12/16,第68页,是否同意,委员会审批,否,是否同意,否,是,根据岗位职责初步拟定绩效考核指标,绩效考核指标制定或调整申请,是,人力资源部,职业发展管理委员会,部门经理,是否需要委员会确定,是,否,部门经理与该岗位人员沟通使其了解本岗位绩效考核指标,与部门经理、该岗位直接领导、该岗位人员协商修订绩效考核指标,部门经理审批,绩效考核指标组成表（初稿）,绩效考核指标组成表（定稿）,绩效考评流程,3天,2天,1天,2天,1天,更新考评档案,1天,存档,绩效考核指标制定调整流程,2019/12/16,第69页,是否同意,委员会审批,否,办理调整手续,职层调整申请,是,职业发展执行小组,职业发展管理委员会,部门经理,拟定调整方案,调整薪酬待遇,更新相应档案,薪酬职级不定期调整流程,存档,部门经理与当事人沟通,2天,2天,2天,1天,1天,1天,办理有关交接手续,3天,1天,注：由于在部门内部岗位调动引起的职层调整参照本流程完成有关事宜,对候补人员进行新岗位胜任能力考评,人力资源部,职层不定期调整流程,2019/12/16,第70页,人力资源部,薪酬委员会,董事长,董事长审批,是否同意,修改,估算本年度绩效工资总额,年度绩效工资估算报告,公司绩效奖金计算方案,估计本年度内员工人数/级别变动情况,年度固定工资估算报告,估算固定工资总额,年度工资计划,年度工资总额,拟订年度工资使用计划,董事长审批,是否同意,否,是,是,否,存档,计算历年工资节余额,人力资源规划流程,公司本年度发展规划,公司财务部,1天,2天,3天,1天,2天,1天,3天,2天,薪酬计划管理流程,2019/12/16,第71页,部门调整工资补发发放表,董事长,公司财务部,人力资源部,制定薪酬职级调整方案,部门经理审核,董事长审批,执行调整方案,部门调整薪酬补发发放表,补发薪酬,员工个人薪酬调整审批表,调整薪酬说明书,部门经理审批,是否正确,是,否,是否同意,是,否,员工个人薪酬调整审批表,调整薪酬说明书,公司各部门,提交薪酬职级调整建议,是否同意,否,是,存档,是,绩效工资发放管理流程,年度绩效考评流程,2天,2天,2天,3天,1天,薪酬职级定期调整