绩效考核_新华信组织行为与绩效管理

组织行为与绩效管理,2003年1月24日,林海峰,第1页,我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？,P1：优化组织结构P2：明确各部门职责P3：完善各部门内部管理流程P4：建立人力资源部P5：完善绩效考评与薪酬体系P6：确定部门沟通流程P7：确定部门间控制与协调机制P8：人员招聘P9：确定授权机制,问题优先排序法PQM模型,手忙脚乱,有条不紊,第2页,制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手,管理的本质是什么思想观念、科学与变革企业活动价值链系统的价值内化规则与外化制度控制系统模型,重要基本概念,决策质量信息系统效率流程效率个人工作效率,提高企业效率四要素,第3页,管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。,方向,手段,效率,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,老总,部门经理,任务负责人,第4页,人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利,爱迪生的发明创造,流水帐,小私营者,作坊式生产,师徒传代,通用电气专业实验室,会计的梯形帐户,上市公司,福特汽车流水线,规模化教育和培训,由自发到自觉，由自觉到组织,第5页,制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础,制度创新与文化创新,管理创新,技术创新,第6页,不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变,企业管理变革的力量来自思想观念的转变,第7页,企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统,第8页,期货经纪企业活动价值链,基本活动,辅助活动,交易管理,结算管理,业务拓展,市场营销,研究开发,交易运作风险控制席位管理,保证金管理交易结算,客户开发客户维护分支机构管理,市场分析营销策划品牌形象活动组织,政策研究行业研究行情研究品种研究,利润,利润,合规经营,审计,预算,会计,融资,投资,培训,任用,薪酬激励,绩效考核,办公事务,后勤服务,企业文化,资料档案,法律事务,总体管理,业务系统,稽核,财务,人力资源,行政后勤,总体管理,技术支持,结算系统支持,IT规划,网络维护,第9页,直线业务层,房地产公司价值链,H企业活动价值链,前期开发,工程,销售,物业,预算,材料采购,施工方,银行,客户,人力资源,财务管理,办公行政,政府/银行,设计院,策划,设计方案论证,管理协调层,控制层,第10页,品牌服装企业价值链及业务总流程,第11页,整体系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值,第12页,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用,内化规则约定俗成长期有效实行成本低,外化制度代表制定经常修订实行成本高,第13页,控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络,第14页,今日议题,：重要责任,：次要责任,：极重要责任,第15页,影响决策质量的要素,寻找适合的管理者,员工的在职培养,决策方法,决策机制,员工的思想活跃程度,激励与约束机制,第16页,从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。,宿舍,教学楼,办公楼,计算机房,食堂,商店,草坪,人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度,大路：相当于要求人们遵守的外化制度,当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。,第17页,高管需要培养的能力类别与内容,第18页,眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。,太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。老子道德经今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克韦尔其的人们。对这些员工来说，杰克韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是CEO。杰克韦尔其杰克韦尔其自传真正的企业主“Businessowner”可以离开他的企业一年多，当他们回来时发现企业比他们离开时更能赢利，而“Selfemployer”离开他们的企业一年多，等他回来时，企业已经没什么生意可做了，那么是什么导致了这种不同呢？简单的说，一位“S”拥有的是一份工作，而一位“B”拥有的是一个系统。罗泊特T清崎富爸爸，穷爸爸,第19页,组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制,决策模式,组织结构,定岗定编,职务说明,决策中心,部门职责,流程描述,控制点,控制方案,控制文件系统,人员配置,协调授权,控制授权,决策/协调链,控制链,第20页,1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型,第21页,不同的激励方式带来的效果存在较大差异,对高管人员的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免高管人呀的“短期行为”与“道德风险”,按时间划分,物质激励,精神激励,短期激励,长期激励,奖金,分红,提成,年薪制,员工持股,在职消费,提升,荣誉称号,资格、职称和证书,度假,进修,按内容划分,股票期权,见效所需时间,短,长,第22页,超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励,产权/利润激励,经理努力程度,绩效规模,上岗竞争,经理能力,市场竞争,企业资源,财务机制,聘选机制,治理机制,收益激励机制,竞争激励,超产权理论激励模型,第23页,今日议题,：重要责任,：次要责任,：极重要责任,第24页,“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素,经营业务,采购订单,历史业务数据,审批文件,销售合同,考核记录,投诉记录,出库、入库单,质检文件,退货文件,档案系统,销售台帐,财务帐簿,采购库存台帐,内部系统,外部系统,帐务系统,制度规范,定额指标,资金状况,信用政策,交通运输状况,销售网络状况,需求变化,竞争对手状况,第25页,信息系统的基本环节,编码,发送,接收,译码,反馈,信息采集,信息传递,信息源选择,信息渠道,第26页,企业主要信息系统分类,第27页,收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节,渠道一,记录过程,整理汇总,渠道二,记录过程,渠道三,记录过程,记录,统一完整的记录表严格的记录时间要求根据情况应用记录与信息传载技术或工具严格的复核程序将记录质量与薪酬考核挂钩限制间接访问、鼓励直接访问工作过程中随时记录,渠道,尽量拓宽渠道渠道尽量不重叠渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象建立良好的渠道关系,第28页,传递和存储过程中控制速度和信息的散失,4,1,2,3,2,3,4,1,4,4,2,3,4,1,1,2,1,2,3,3,时间,信息量,一个事件的相关信息随时间慢慢流失,信息在传递过程中的散失,4,1,2,3,建立档案系统,传递：尽量减少传递环节主记录单向传递原则传递经过时间的要求尽量应用先进传载技术记录点复核严格惩罚篡改信息严格限制过滤和截留权限严格考核遗漏和丢失过失统一汇总表格要求保存原始记录,第29页,今日议题,：重要责任,：次要责任,：极重要责任,第30页,组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门,流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门一,核心部门,部门二,关键控制点,动作一,动作二,动作三,动作四,合格？,是,否,动作五,流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制,第31页,流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人,主协调部门,企管部,人力资源部,财务部,技术开发部,流程内容说明,组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）,组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）,组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用,组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定,主要管理流程名称,经营计划管理流程,绩效考核流程,营运资金管理流程,开发项目管理流程,第32页,关键控制点和核心部门对推动力量的要求,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,核心部门,决定流程走向反复过多会影响流程效率,一般不决定流程走向，但影响流程效率,要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准,获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向：在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；,应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,第33页,根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权,授权类别,任务决定权,考核奖惩权,人事任免权,办公支出权,授权目的,保证部门在流程中具有足够的推动能力,保证提高内部效率要求,授权说明,有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告,授权程度描述,在职能部门能力达到要求时分别充分授予,有权给出考评意见有权根据考评奖罚,直接任免权任免建议权,有权决定部门内部各项开支,在建立系统考核体系后分别充分授予,暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部,在预算保证下充分分别授予,第34页,向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用,绩效考评,部门经理,人力资源部,部门员工,批评、奖励、罚款、书面检查,总经理,结果通知,结果报告,综合审核,分别给出考评意见,给出处理意见,复议申请,授权监督模式,晋升、降级、调任、辞退,第35页,控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点,管理层,管理层,市场部,销售部,财务部,控制,当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程,市场部,销售部,财务部,协调,当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系,第36页,今日议题,：重要责任,：次要责任,：极重要责任,第37页,能攻心则反侧自消，从古知兵非好战不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思成都武侯祠对联不战而屈人之兵，善之善者也。孙子兵法,考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。,第38页,绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。,第39页,绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,第40页,绩效管理模型,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,第41页,一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,第42页,绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,第43页,质量,铺货率:零售网络发展,合适的品牌/包装组合,零售价格:消费者