建设项目的目标管理.doc

摘 要 建设项目的管理其核心就是目标的控制。目标的控制应是全寿命周期的控制。在约定的范围内，对全寿命周期内的工期目标、成本目标、质量目标在资源约束的条件下，动态的调整，才能使目标得以实现。工程项目因其涉及内容繁杂、利益方众多、建设周期长、不确定因素多等原因，在建设执行过程中，项目目标会受到各方面影响。项目目标的正确设置与否，以及是否可控，一定意义上直接决定项目建设的成败。由此，工程项目的目标管理也往往被作为工程项目管理中重要的工作内容。目标管理,简言之就是将工作任务和目标明确化，同时建立目标系统，以便统筹兼顾进行协调，然后在执行过程中，予以对照和控制，及时进行纠偏，努力实现既定目标。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。无论项目总目标，还是子目标，或是可执行目标，管理目标间有着紧密的内在联系，在执行过程中往往还容易冲突和矛盾，亦即相互影响和制约。比如项目进度、费用、质量和安全就存在相互影响的关系，控制其一，可能牵引其它。由于项目运作的唯一性，从项目启动的一刻起，项目目标的执行就会受到各方面因素的不断影响，执行侧重力度也必然会在多个目标间寻找平衡。所以，某种意义上，项目目标管理就是项目目标的动态控制过程。关键词： 约定范围;目标管理；动态调整目 录一、项目管理的范围和意义1（一）项目管理的范围1（二）项目管理的意义1二、目标工期的管理与措施3三、工程建设项目管理的三大目标控制5 （一）项目的质量目标管理与控制 5 （二）项目的进度控制目标 8四、项目的成本控制与措施8 （一）项目的成本控制 8（二）项目的成本管理的措施 11五、工程建设项目中目标系统的建立14结论15致谢16参考文献172一、项目的管理范围和意义 （一）工程项目因其涉及内容繁杂、利益方众多、建设周期长、不确定 因素多等原因 ，在建设执行过程中，项目目标会受到各方面影响。项目目标的正确设置与否，以及是否可控，一定意义上直接决定项目建设的成败。由此，工程项目的目标管理也往往被作为工程项目管理中重要的工作内容。目标管理,简言之就是将工作任务和目标明确化，同时建立目标系统，以便统筹兼顾进行协调，然后在执行过程中，予以对照和控制，及时进行纠偏，努力实现既定目标。当前世界上应用于项目范围管理的理论是WBS，WBS是英文Word Breakdown Structure 的缩写，中文就是工作分解结构，是项目管理较为先进的管理理论和方法。WBS是项目所有工作的集合。WBS是对建设工程项目所有工作分解到工作包，将完成工作包所需的各种资源如，材料、人工、工期、机具、成本、质量逐一的量化，然后将各个工作包所需的资源予以汇总，就可以形成建设项目的管理目标。在项目管过程中，首先是项目范围的确定，然后制定质量标准，再估算好完成项目所需的时间，在约定的范围内的质量标准、完成规定范围内的工程项目所需的工期确定以后，则完成交付的成果所需的投资也就确定。所以只有项目的范围、质量标准确定以后，才能估算出完成范围内的项目所需的工期、成本。 （二） 工程建设项目目标管理的意义。由于现代工程投资大，消耗的社会资源和自然资源多，对社会影响大，工程建成后运营期长，所以工程承担很大的社会责任和历史使命。工程的目标服从于历史使命，使命必须通过具体的目标来描述和实现，完成目标就应该是完成使命的过程。目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。上层目标是下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段。层次越低，目标越具体而可控。另外，各个层次的目标需要具有一致性，不能自相矛盾。传统的建设项目管理是以建设过程为对象，以三大目标（成本、进度、质量）为核心的三大控制。对项目决策层而言，目标管理能够让其期望值具体化，能够量化各方的利益关系，对出现的重大影响能及时权衡和协调，同时期望各方信守相关合同约定;对项目管理层而言，明确的目标可以让其有的放矢，合理的目标系统可以回答其工作中的“目标是什么”、“什么程度”、“怎么办”、“怎么度量”、“怎么处置”等问题;对项目团队成员而言，有明确的职责和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同时也会因为期待完成任务后相关的绩效，能有效激发出其工作热情;此外，目标的层层分解，是能让项目在执行中最终可控的良好途径。 二、 目标进度的管理与措施 建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设项目总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目总承包方项目管理的任务）。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，提请项目决策者审议。目标工期管理：又称时间管理或是进度管理是指在项目的事实过程中，在约定的范围内，在约定的质量标准、按照拟定的施工工艺施工并计量出合理的成本的条件下，完成既定目标所需的时间。项目的工期管理一般为：项目范围的确定。范围是施工项目各种计划的前提，也是确定工程项目投资以及工期的前提。也就是明确要交付的成果；项目施工工序的排序。对项目各施工工序的合理排序明确各施工工序的搭接关系，确定合理的关键线路；完成项所需时间的布置。据施工定额或施工经验，对完成各施工工序所需的时间予以估计，并核对检查；项目施工的进度计划的制定。对施工项目的各施工工序的先后予以确定；施工进度的过程控制对施工进度进行跟踪、检查、并根据资源的情况予以动态调整。工程进度控制的措施主要包括组织措施、管理措施、经济措施、和技术措施。组织措施是目标能否实现的决定性因素，因此，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证，编制进度计划，定期跟踪进度计划的执行情况，采取纠偏措施以及调整进度计划。管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。为了实现进度目标，应选则合理的合同结构，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展。为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。此外还应重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备等）在进度控制中的应用经济措施涉及工程资金需求计划和加快施工进度的经济激励措施等。为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划，包括资金需求计划和其他资源需求计划，以反映工程施工的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。在编制工程成本计划时，应考虑加快工程进度所需要的资金，其中包括为实现施工进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。三、工程建设项目管理的三大目标控制随着工程建设项目向大型化和复杂化的发展，工程项目管理在项目建设中起到越来越重要的作用，甚至关系到项目建设的成败。根据多年的工程实践，浅谈工程项目管理的核心内容质量、进度和投资三大目标的控制。（一）项目的质量目标管理与控制施工项目的质量控制是施工过程中按照国家规定或地方规定有关标准、规范的要求进行各工序的施工 。项目质量管理是项目三大管理目标之一。传统的质量管理为静态的质量控制 ，而现代的项目管理则要求对项目质量进行动态管理。由于质量受到各种条件的制约，对质量进行动态的管理成为必然。在项目管理的管理过程中三大目标的动态平衡，是在范围约定的前提下三大目标，成本、进度和质量目标的动态平衡，是实现企业经济效益和社会效益的要求 。项目质量标准的高低体现企业的质量理念，项目质量标准的高低体现企业的质量理念，关系到企业的生存发展。质量的好坏 ，也关系到企业的利润和效益。所以必须建立和健全质量管理体系，落实项目经理为第一，质量责任人的质量管理制度，明确质量目标，同时进行，质量投入的收益和费用分析，落实最佳质量成本的质量管理理念，树立开发项目全寿命周期成本观念，明确项目组织结构的质量责任，并在项目的实施过程中予以落实，在建设项目中，因从设计和施工两个阶段，对质量予以落实。1.设计阶段的质量控制。 工程项目设计结构的安全性、经济的合理性是设计文件设计水平的体现，也是设计质量的体现。为保证项目的质量目标在设计阶段，就应建立质量管理的理念加强工程设计中强制性条文理解与落实，选择最佳匹配的质量标准设计方案在经济上的合理性与技术上的先进性是设计质量的具体体现。在多方案的比选中，在满足安全功能的条件下不仅对设计的各种参数、标准、结构、功能等方面进行分析、评价，而且对经济也落实经济评价与财务评价。落实设计各专业的协调工作。任何一个建设工程项目，都是有不同的各专业组成，经各专业设计师的设计，最后汇总，完成建设项目的设计。那么在设计过程中各个专业所需要的各种参数予以协调，避免出现个专业各自为政，闭门造车现象，使设计质量下降。例如：设备基础与土建设预留设备基础的协调等。落实设计文件的校对、审核。将设计文件进行工作分解结构，分解到可以量化的设计工作包，每个工作包在完成后，都要进行校对、审核，只有校对、审核通过后，才能交付。并进行下一步的设计工作。完善图纸的目的是让施工单位了解设计意图，明确设计文件中各项技术指标与安全、功能的关系。掌握关键节点实施工艺以及质量要求。通过图纸会审解决图纸中存在的问题，在工程实施以前，针对设计存在的问题予以更改，在工减少质量隐患，降低质量成本。落实设计变更。设计变更是由于设计过程中对所设计的工程项目资源受限的条件考虑不充分或由于时间的变化引起响应资源的变化而引起的。设计的变更应做到事前控制，并对变更方案，进行经济技术的比选，做到质优价廉。开发项目建设的施工过程质量控制的过程，其实就是在项目施工过程中跟踪、检查、反馈、评价的过程，就是使实际的质量目标与计划的质量目标同步的过程。在项目的实施过程中按照设计文件、标准、规范、施工图集的要求，对各工序的质量进行检查。建安产品的质量，两个方面组成即所用材料的质量和建安产品的建造质量。所以在材料进场中，应做到：（1）材料进场的检查验收：材料进场时，检查出厂合格证和材质报告等相关证明是否齐全。（2）检查材料的型号、规格、是否与出厂标明的一致。(3)材料存放：材料的存放应放在通风和干燥的地方，并有相应的防火保护措施以及防雨、防变质、防损坏等措施。 2施工工序的质量检查。工程项目的施工都是由施工工序组成，施工工序的质量得以控制，则就控制好了工程项目的这么难固体的质量。对工序的控制常采用以下措施：（1）控制制约工序施工质量的约数因数。即每道工序的施工环境条件、施工要素按照国家或地方的有关规定要求施工，如，所用的材料、施工环境的要求等等。（2）通过自检、互检、专检的三检制度对各施工工序予以检查，落实纠偏措施。使实际的质量与计划的质量目标同步。3落实项目经理质量管理责任制。项目经理是工程项目质量的第一责任人，质量必须项目经理亲自管理。项目经理负责编制项目质量计划，并组织实施；按质量计划要求，跟踪、督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动。（二）项目的进度控制目标工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按照计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间，由此可见，工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始，经设计与施工，直至竣工验收交付使用为止的全过程控制。工程项目进度目标不能按计划实现的原因有很多种。例如：管理人员、劳务人员素质和能力低下、数量不足；材料和设备不能按时、按质、按量供应；建设资金缺乏，不能按时到位；施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺；组织协调困难，各承包商不能协作同步工作；未能提供合格的施工现场；异常的工程地质、水文、气候、社会、政治环境等。要实现有效的进度控制目标，必须对上述影响进度的因素实施控制，采取措施减少或避免其对工程进度的影响。为了有效的控制工程项目进度控制目标，必须做好与有关单位的协调工作。组织协调是实现有效进度控制的关键，与工程项目进度目标有关的单位较多，包括项目业主、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应厂家、资金供应单位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等。如果不能做好与这些单位的协调工作，不建立协调工作网络，不投入一定力量去做联络、联合、调和工作，进度控制工作将十分困难。4、 项目的成本控制与措施 （一）工程项目的全寿命周期是从项目决策开始直到项目结束的全部过程。工程项目的全寿命周期为：决策、设计、工程实施和运营阶段。项目决策是在项目的投资机会、社会效益、经济效益评价的基础上对投资机会的选择。在设计阶段，落实限额设计以及功能分析，确保功能成本的最佳匹配。在施工阶段，落实人力资源、材料、工机具等资源的合理分配，并对施工过程中可能出现的各种风险与已一一分析、量化。并制定风险的防范措施。1决策阶段的成本管理决策阶段主要解决项目开发规模、建设标准的合理性，建设地点以及工程的技术方案的先进使用经济合理等方面的问题。所以首先应进行市场的调研，了解市场的供求情况、国家政策和当地该行业的发展规划。合理选定建设标准、工程的技术方案。使投资决策正确。只有决策正确，才能合理的进行成本的控制，否则，成本控制就是空谈。决策阶段，主要进行市场调研、可行性研究以及投资估算。然后对其进行财务评价、以及国民经济评价。2设计阶段的成本管理设计就是将拟建的建设项目在时间以及空间上的计划安排。无论是二阶段设计还是三阶段设计，其设计质量的好坏直接影响到建设工程的工期和成本。此阶段成本控制的主要途径为对设计单位的招标择优选取最佳经济方案的设计方案，在合同中约定限额设计的指标，明确超出限额指标的奖罚措施，通过多方案的对比，功能分析使资源达到最佳配置。成本最低。3工程实施阶段的成本管理工程实施阶段就是将拟建的建设项目，在时间以及空间上的布置实现的过程。在此阶段工程项目的造价基本确定。承包单位也通过招标或议标择优选取。此阶段主要控制涉及变更。设计变更是由于设计过程中对所设计的工程项目资源受限的条件考虑不充分或由于时间的变化引起响应资源的变化而引起的。控制设计变更时重点控制工程量的剂量与落实工程变更程序。（1）工程计量控制工程计量是指根据设计文件及承包合同中关于工程量计量的规定，对已完成的工程量进行计量和审核。计量不仅是控制项目投资成本支出的关键环节，同时也是约束承包商履行合同义务、强化承包商合同意识的手段。对于不符合设计文件、规范、标准图集关于质量要求的已完工程，不能剂量。责令承包商及时分析原因、采取整改措施。（2）落实工程变更程序在开发项目建设实施的工程中，由于资源条件的变化会引起设计变更，那么就会出现工程量变化、施工进度变化，从而引起成本的变化。所以就变更来说，只有相关的约束条件变化，变更才能成立。为防止变更的随意性，应加强变更程序的管理，减少索赔事件发生。从而控制成本。4利用挣值原理控制目标成本挣值法是通过项目的实际成本与计划成本之间是否同步，来判断项目的成本控制情况。主要通过，工作分解结构对项目所有工作进行分解，分解成可以独立交付的单元，并将每个独立的单元进行资源估算，建立项目综合基线。根据综合基线对已发生的成本与估算的成本检查，找出偏差，并制定和落实纠偏措施。总之，工程项目管理实际上是在约定范围内的进度、质量、成本三大目标的平衡。由于我国项目管理起步较晚，各种先进的项目管理的理念还没有或较少的在我国用于实践，使得三大目标的制定各自为政，甚至互相矛盾，预算超概算、概算超估算的现象成为常态。因而在项目的管理过程中，加强先进的项目管理的理论学习，做到事前控制。对项目存在的风险分析、量化，并采取预控措施。才能落实好三大目标的实现。 （二）项目成本管理的措施，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 1组织措施是从项目成本管理的组织方面采取的措施。成本控制是全员的活动，落实成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。各级项目管理人员都负有成本控制的责任。组织措施的另一方面是编制项目成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。做好采购计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。 2项目实施过程中降低成本的技术措施，包括如进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用。确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用，因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。 3经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减帐，及时落实签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些将引起未完工程项目成本增加的潜在问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。 4采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括合同谈判开始到终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判前，要争取选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。五、工程建设项目中目标系统的建立 项目目标确定的依据工程项目决策之初，无论投资方、承建方、协作方或政府，均会有一定的目的或利益期望，这些目的与利益期望，只要可行，即经过项目的控制和协调后是可以实现的，也可以认为是项目目标的雏形。其中可能包含项目建设的费用投入与收益、资源投入、质量要求、进度要求、HSE、风险控制率、各利益方满意度，以及其他特殊目标和要求。此外,目标的确定还应遵循在政策法规之下的原则。由于每个项目均有其唯一性，每个项目目标的侧重点不尽相同，但HSE、质量、费用与进度在绝大多数工程项目中，都是相对重要的控制要求。 有意义目标的特征有意义的目标应该具备以下特点：明确、具体、可行(可操作)、可度量和一定的挑战性，而且这些目标也需要得到上级或相关利益方的认可，亦即与其他方的目标一致。项目目标应该有属性(如成本)、计算单位或一个绝对或相对的值。对于成功完成项目来说，没有量化的目标通常隐含较高的风险。工程项目涉及面广，在很多方面均会有控制要求，因此需要设立多个总目标，而且在总目标之下，也需要设立多个子目标用以支撑或说明各类控制要求和建设期望。比如项目的投资、产能、质量、进度、环保等等要求就属于总目标之列;在工程建设中就投资控制而言，这些投资可能由几个工段组成，而这几个工段中，包含设计费、采购费、建安费、管理费等，这些分项控制要求均属于项目投资总目标下的子目标;又如在设计变更控制目标下，则又可分解为不同专业的目标;再如拟定进度总目标后，则可能分解为项目策划决策期、项目准备期、项目实施