曾利雅的毕业论文正稿.doc

肇庆工商职业技术学院毕业设计（论 文）题目供应链管理对连锁企业重要性研究 系 (部)工商管理系专业连锁经营管理班级07连锁经营管理姓名曾利雅指导老师吕匡纯系主任邱立军2010年 3月4日0肇庆工商职业技术学院专科毕业设计（论文）供应链管理对连锁企业的重要性研究摘 要连锁企业作为一种现代化的商业模式和组织形式，具有极强的生命力和广阔的发展前景。目前各大连锁企业都已得到了快速的发展，但在发展的同时亦面临着激烈的市场竞争局面。各大连锁企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都存在一些或大或小的问题。如果建立了有效的供应链管理，连锁企业将大大减少运营成本，提高效率，谋求更好发展；反之，将导致企业走向没落，退出市场。关键词： 供应链管理； 连锁企业； 成本； 效率； 发展；III目 录前 言 1一、供应链管理概述 1 （一）供应链及供应链管理的定义 1 （二）供应链管理的目标、载体及内容 1-2二、连锁企业物流配送现状2 （一）连锁企业物流配送方式 2 1.建立企业自有物流配送中心 2 2.由供应商代理物流 3 3.采用第三方物流 3 （二）连锁企业物流配送存在的问题 3 1.小规模限制规模效益 3 2.落后的物流管理观念 3 3.统一配送率不高 3-4 4.信息共享程度低 4 5.缺乏有效的合作机制 4三、连锁企业怎样实施供应链管理 4 （一）连锁企业实施供应链管理的三大模式 4 1.产权维系型供应链模式5 2.契约维系型供应链模式5 3.管理维系型供应链模式62.物流运作模式不同63.现代供应链的资金流的传递方式与传统供应链不同6（三）连锁企业实施供应链管理应注意的问题 7 1.明确目标市场7 2.各企业建立长期的战略合作伙伴关系7 3.利用先进的信息系统以整合和优化供应链的运作7 4.集中精力打造供应链的核心竞争力7四、案例分析 7（一）沃尔玛供应链管理的卓越 7 1.顾客需求管理 82.供应商关系管理 83.物流配送体系管理 9 4.供应链信息系统管理 9（二）看李宁如何打造“敏感”供应链10 1.品牌策略转型 10-11 2.供应链上的新定位 11-133.数据提升效率 13-15小 结 15参考文献 16致 谢 17前 言供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。SCM以其灵活性和上市速度而闻名，帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。供应链管理是对整个供应链上涉及各个参与、组织和部门的物流、信息流、资金流、业务流及贸易伙伴关系等，开展计划、组织、协调和控制等方面的集成管理，务求以最低的供应链成本，向消费者或客户提供最大益处。如何在物流配送中应用供应链管理，在激烈的竞争中站住脚步，是连锁企业应考虑的关键。一、供应链管理概述 （一）供应链及供应链管理的定义 供应链(SupplyChain，简称SC),就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。 供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）即“6R”，并使总成本最小。 （二）供应链管理的目标、载体及内容 供应链管理的目标是以更完整的产品组合，满足不断增长的市场需求；持续不断地提高企业在市场上的领先地位；缩短供应链完成周期和供给与消费的市场距离，实现快速与有效反应；不断降低整个供应链的成本和总费用。 供应链管理的载体是计算机信息系统(Intranet和Internet)和物流配送中心。 供应链管理包括战略管理和运作管理两个层面。从运作管理层面来说，主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。在以上四个领域的基础上，可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 二、连锁企业物流配送现状 （一）连锁企业物流配送方式 我国拥有众多的大中型企业，面对竞争的挑战，物流社会化的进程也逐渐加快，其中连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，现行的配送方式也相对落后，这为连锁企业的发展造成了巨大障碍。实践证明，连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心，关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。 从调查的情况看，目前连锁企业物流配送方式有以下几类。 1.建立企业自有物流配送中心相当数量的连锁企业是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其他配套网点的基础上建立起来的，这些企业自身拥有场地、设施、设备、人员等建立配送中心的资源和基础。但从总体看，目前这些物流配送中心的一部分信息化和机械化程度还比较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度较低。 2.由供应商代理物流 这种配送方式一般运用于某些单店经营品种较多，而某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的超市，这些企业一般由总部确定统一的供应商，店铺向供应商要货，由供应商直接将商品配送到店铺。 这种由供应商直接配送优点在于：大大降低连锁企业成本和运作的复杂性，因此一般来说，中小型连锁企业主要依赖供应商提供商品配送，但这样的配送运作成本高，且配送对店铺的响应速度受到供应商物流水平的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流的效率高低。 3.采用第三方物流 我国目前制造商使用第三方物流的较多，其产品通过第三方物流公司送到零售商的配送中心或区域性中心。零售连锁行业采用第三方物流的并不多，但也有一些连锁超市在尝试使用第三方物流（二）连锁企业物流配送存在的问题 1.小规模限制规模效益 尽管目前国内众多零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低。由于区域内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，致使连锁经营的优势无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。外商投资企业在中华大区的不断发展壮大，先进信息物流技术的运用是国内连锁企业应学习借鉴的。 2.落后的物流管理观念 许多连锁企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力，在不断追求规模扩张时，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的趋势。目前一些大型连锁企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。一些在物流方面毫无擅长的连锁企业开始自办物流，还有一些企业仍依靠自己原有的储运力量。连锁企业自办物流，投资大，增加了企业的经营成本。 3.统一配送率不高 目前，连锁企业配送规模均较小，尚未形成规模优势，绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模，70%的人员、设施处于闲置状态，配送成本偏高。不统一配送说明没有统一进货，而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。在成本、质量、效率方面大大降低，致使企业运营不能统一规范。 4.信息共享程度低有些已经应用了信息技术的连锁企业却把它掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得连锁企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，连锁企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者信息不能充分共享，同样导致了缺货的严重。 5.缺乏有效的合作机制 在与供应商的关系上，许多连锁企业坚持利益对立的心态。为了获利，拼命挤压上游供应商的利润空间，与供应商之间形成异常紧张的竞争关系。在利益方面，连锁企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，争取“双赢”的战略协作关系。连锁企业和供应商的关系如此紧张，必定不能本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系，也导致了企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。三、连锁企业怎样实施供应链管理 供应链管理实现的技术和方法包括供应链管理的战略问题、核心信息技术、供应链管理技术和方法等几个方面。供应链管理的战略问题包括培养企业的核心竞争力、进行业务外包、建立战略伙伴关系等。核心信息技术包括标识代码标准体系、条码技术、射频识别技术、EDI技术、互联网和电子商务。供应链管理技术和方法包括企业资源计划、第三方物流、计算机辅助订货、POS系统、货架优化、快速反应（QR）、高效客户反应（ECR）等。 （一）连锁企业实施供应链管理的三大模式 连锁企业在以消费者需求为导向的供应链上处于得天独厚的地位。实施供应链管理的前提条件是要深刻理解供应链管理的内涵。连锁企业供应链管理的关键在于运用现代信息技术将商品流通各环节联结起来，形成一个紧密合作的利益共同体。要实施供应链管理，连锁企业首先必须进一步完善和优化内部信息管理系统。其次要建立起统一的供应商信息服务平台，实现与外部供应商的有效信息连接。 根据联系的方式和紧密程度不同，可以将连锁企业供应链管理分成3种基本形式。 1.产权维系型供应链模式 产权维系型供应链模式是指一家企业通过参股控股的方式，拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产经批发到零售的一整套综合经营网络。这是联系最紧密的一种供应链形式。 2.契约维系型供应链模式 契约维系型供应链模式是指由连锁企业与相关的生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有合同的约束，其关系也有一定的稳定性。英国著名的马莎百货集团就是这方面的成功典范。马莎集团的供应链管理已不仅仅局限在已有商品的管理上，而且还不断开发新产品。他们根据顾客对商品的意见和要求，由自己的技术开发部门进行创意和设计，然后交由制造商进行生产和制作，并全部贴上马莎自有品牌进行销售。马莎并不自己建厂，也不参股控股关联企业，而是以契约形式对产品生产过程进行严格监控，因此被称为“没有工厂的制造商”。这种形式对于连锁企业开发畅销产品、实施自有品牌战略很有借鉴价值。3.管理维系型供应链模式 管理维系型供应链模式既不同于投资维系而成的供应链，也不以双方订立契约为基础，而是一家企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系，共担风险，共享利润，充分体现了供应链管理的合作机制。该机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。连锁企业通过实施供应链管理可达到准时交货率及统一配送率提高、订单满足提前期缩短、生产率及企业资产运营业绩提高、企业的库存降低、现金流周转周期变少、改善售后服务水平和提高用户满意程度。另外，通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道等方面获得满意效果。（二）连锁企业现代供应链管理与传统供应链的不同同传统供应链相比，现代供应链是信息流、物流和资金流三流合一的系统，因此二者主要有以下三个方面的差别： 1.信息流通模式不同传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。因此供应链上信息一般是逐级传递的线性移动方式。这种逐级传递方式势必造成信息传递的迟滞和不准确，进而导致物流效率降低，物流成本增加，供应链的柔性降低。 现代供应链通过Internet实现了各单元之间信息系统的无缝集成，提高了信息传递的效率和准确程度。它以核心企业为中心，供应链上的节点企业及最终顾客可以核心企业为中心实现信息直接交换，提高了各环节预测工作的准确性和应变能力。2.物流运作模式不同传统供应链由于信息共享程度低，成员之间基本上是需求供应关系，因此难以进行更深层次的合作，物流渠道无法进行更合理的整合，导致了库存增加和物流效率的低下。现代供应链通过促进合作伙伴信息的共享，提升了彼此进一步合作的能力，增强了合作伙伴间的信任关系，进而必将促进对物流的整合，供应链成员之间相互利用对方的物流运作能力，物流创新合作将成为趋势。 3.现代供应链的资金流的传递方式与传统供应链不同通过Internet的电子支付方式，供应链企业之间可以通过银行的网上支付平台实现快速的资金转账与结算。而且随着物流系统的整合，必将带动商流的整合，届时将会出现资金代结算等新的合作模式。虽然资金流的流动方向依然是沿着供应链依次向上游企业流动，但资金的流动速度将得到显著的提高。 （三）连锁企业实施供应链管理应注意的问题 1.明确目标市场 连锁企业需进行客户细分，发掘潜在顾客，以市场需求的拉动为原动力，明确目标市场，通过个性化的方式进行客户联系或促销，评估每项活动的有效性及回报。 2.各企业建立长期的战略合作伙伴关系 供应链管理注重总的物流成本与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，还要各企业紧密结合，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。 3.利用先进的信息系统以整合和优化供应链的运作 为从供应链上获得优势，优化业务流程，企业要把先进的核心信息技术，如RF、GIS、GPS、条形码技术、EDI技术等，作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向更先进的技术推进。现代连锁企业物流要求供应链上的要素同步，做到采购、运输、库存、配送及供应商、用户营销信息的一体化，追求整个配送渠道的最高效率。 4.集中精力打造供应链的核心竞争力 市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理，因此，企业可通过推行自律机制，集中精力打造供应链的核心竞争力，来降低成本，增加利润和销售额，更好的了解竞争对手，提高顾客满意度，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。 四、案例分析（一） 沃尔玛供应链管理的卓越21世纪，是信息技术日益发达的年代，也是行业不能离开信息技术而单独发展的时代。过来人，给其他连锁企业提供了一条思路，借助现代发达的信息技术，通过完善供应链管理来发展，而这个过来人是沃尔玛“一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越：1.顾客需求管理“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2.供应商关系管理供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。 3.物流配送体系管理沃尔玛的前任总裁大卫格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。 4.供应链信息系统管理信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。（二） 看李宁如何打造“敏感”供应链在05年NBA全明星赛期间，吴先勇一直在美国篮球界四处奔走，作为李宁公司的市场总监，他在寻找合适的NBA球员做李宁的品牌代言人，以期在将来的NBA比赛中，观众可以看到自己喜欢的球员穿着李宁牌的篮球鞋。一个月后，李宁与NBA签约的消息在业界传得沸沸扬扬。根据与NBA签定的协议，李宁可以运用许可的NBA球员进行广告宣传，另外，双方还将在中国展开一系列推广篮球的活动。与热闹的市场宣传活动相比，李宁公司的另一项重要举动显得非常低调，这就是随后进行的供应链管理项目招标。据说，在2005年完成基础性工作后，李宁公司会在2006年追求整个供应链对客户需求的满意程度，而目前所做的招标工作正是李宁在科学供应链管理方式上的积极探索。在其运营副总经理郭建新看来，将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力，是李宁公司为应对细分的专业体育用品市场所做的最好努力。1.品牌策略转型2004年上市前期，华尔街日报的一篇报道戳到了李宁公司的痛处，这篇报道揶揄李宁的产品是在“休闲”和“运动”之间摇摆不定的“二五仔”，言语间可以看出对李宁品牌发展策略不清晰的讽刺之意。而到了今年3月18日，李宁有限公司和美国职业篮球协会（NBA）正式宣布签约成为战略合作伙伴，一个运动的李宁的形象开始逐渐清晰起来。根据协议，李宁的篮球及品牌活动将出现在面向全国直播的NBA比赛过程中以及NBA的官方网站上。这是李宁继赞助西班牙篮球队后冲击专业篮球领域的又一举措，这意味着李宁可以利用NBA在中国的巨大市场影响力及媒体资源来推动李宁品牌及鞋类产品。当越来越多的人意识到运动装只宜运动，而不再穿着一身运动服出入各种场合的时候，李宁也开始认识到专业的体育运动用品才是未来体育用品市场的主流。除了跑步之外，篮球被定为李宁公司的核心发展方向。事实上从2003年开始，李宁公司就有意识地赞助了一些专业的体育运动项目，比如中国的CUBA （中国大学生篮球联赛），以树立自己专业体育运动品牌的形象。除了在品牌营销上寻求突破外，李宁公司还在产品链的前端研发阶段施力。2004年它分别与美国EXETER研发公司和R&D设计事务所合作，致力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。2004年11月，香港设计研发中心（李宁体育科技发展有限公司）成立，集中负责设计李宁牌服装产品。李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，以进一步提高产品的专业性和舒适度。从这些举动不难看出，李宁正在做准备，以应对细分的专业体育用品成为主流的趋势。在拥有了中国最大的体育用品分销网络后，面对中国年平均增长率为20%的体育产品市场，李宁非常清楚，逐渐明晰的专业化市场定位，已经不是传统意义上的竞争策略所能支撑的。“现在的竞争已经是供应链之间的竞争”，郭建新说，只有将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力，李宁才能从容应对细分的专业体育用品的市场需求。2.供应链上的新定位为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应链管理的角度也给自己重新定位，这就是资源的管理者和分配者。 李宁公司一直以来都是outsourcing（外包）型企业，基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。今年，李宁还打算把自有的加工厂也分拆出去，将自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上来，对供应链上的所有资源进行管理和分配。对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。“这里面很多交接的过程实际是在浪费时间，”郭建新说，“需求管理好的（公司），有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。”服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。要锻造市场敏感型的供应链，其核心因素在于其供应链反应速度，这一直是李宁公司所追求的。而李宁现有的反应速度在业内被认为是比较快的，这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。配送等几个单一环节的高效率显然不能让李宁满意，库存周转率方面与国际知名品牌的巨大差距让致力于全球市场的李宁心有不甘。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为7090天，而李宁公司2004年中期业绩显示的平均存货周转天数为124天。这不仅反映了公司的后台运营能力不足，库存周转率低也意味着占用资金多，降低了资本回报率。因此，随着与NBA签约等品牌国际营销项目开始运作，李宁在供应链管理上的变革和招标也在同步进行。李宁认为，比较理想的状态，是将物流分拨给一家强有力的物流公司，由原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁只是作为需求的管理者负责发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。但是由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务，李宁公司现在所做的，是逐步收集现有物流体系的数据，以作为将来供应链管理的依据。在现有的系统基础上，李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统（SCM）思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度。3.数据提升效率 从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。李宁公司是国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。李宁公司实行的是OEM生产，产供销各个部门的能力相差较大，在企业信息系统的建设过程中，李宁公司逐渐了解到，评估标准的量化，可以有效地提高供应链的管理效率。郭建新举了一个例子：“以前我们对经销商的管理都是由销售经理决定，贷款差了一两万，销售经理签个字也就发了。但上了ERP之后，一切都要系统说了算，非常严格。刚开始经销商不理解，说我的信贷额是200万，差1万你就不给发了？这次差1万，下次就可能差2万，时间长了，就会形成隐患。”根据销售回款的历史记录，李宁指定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。一方面达到了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险的目的；另一方面，经过一段时间的磨合后，经销商和李宁之间的合作关系轻松了很多，销售经理已经可以专心开拓市场，而不再象以前那样担心对经销商是否存在厚此薄彼的问题。在2004年以前，郭建新每次去工厂都让李宁的供应商心里七上八下，因为那时李宁还没有引入供应商评估制度，运营情况的好坏由李宁这边的管理人员说了算，供应商心里没底，所以每次郭建新去厂里视察他们都提心吊胆的。这一状况的改进始于去年开始建立的供应商评估制度。李宁对技术、开发、材料、业务、QC（品质控制）、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。现在郭建新再去厂里，更多是就操作层面的问题跟供应商做沟通。例如，去看看厂商为李宁配置的生产线和资源，看看工人的业务素质，工作手法是否符合李宁公司规定的标准等。去年下半年开始实施的还有供应商的退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。经过大半年的摸索，李宁公司已经基本找到了适合的模式，退出的工厂仍能跟李宁保持比较好的关系。 退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。郭建新说，李宁的退出机制要做到良好的退出，与合作伙伴做好充分的沟通，评估标准的量化，可以为李宁和全作伙伴夯实建立轻松关系的基础，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，更重要的是，