工作分析_公司工作分析的实施

第三章工作分析的实施,第一节工作分析的实施概述,一、工作分析实施的时机,1、建立新组织或产生新部门、新工作,2、组织变革或引进了新流程、新技术导致工作发生变化,3、组织的战略计划或者工作目标得不到有效的落实,4、组织管理体系、业务流程运行不畅,5、其它人力资源管理工作缺乏信息基础,二、工作分析的基本流程,准备,信息收集,整理和分析,结果形成,应用与反馈,确定目标和侧重点制定总体实施方案成立小组和培训人员建立良好的工作氛围收集背景信息,工作分析需要收集的信息收集信息的方法工作分析信息的收集者工作分析信息的来源,分析、处理信息编制工作说明书,SMEs会议组织内部沟通形成工作说明书,工作说明书的培训与使用工作说明书的反馈与修订,第二节工作分析的实施过程,一、准备阶段,（一）确定工作分析的目标和侧重点,所谓工作分析的目标，就是进行这次工作分析想要解决什么问题，获取工作分析信息的用途是什么。,工作分析的目标决定了收集信息的侧重点、收集信息的方法，是构建整个工作分析系统的依据。,（1）对各种特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作；（2）编制或修订工作说明书；（3）对工作进行设计或再设计；（4）明确岗位资格要求，制定招聘标准和招聘测试方案；（5）制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果；（6）明确工作任务、职责、权力及其相关工作的关系，减少互相推诿的现象；（7）进行工作评价，平衡薪酬待遇，实现公平、公正；（8）对工作绩效进行评价，提高评价的客观性、公正性等。,组织优化导向的工作分析：强调职位边界的明晰化,招聘导向的工作分析：强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定,培训导向的工作分析：强调对工作中难点、常见错误的分析以及任职资格中可培训的部分,绩效考核导向的工作分析：强调对工作职责以及责任细分准确界定，以及各职责的重要程度、过失损害的信息,薪酬导向的工作分析：强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析,（二）制定工作分析的总体实施方案,1、工作分析的目的、意义；2、工作分析所收集的信息内容；3、工作分析所提供的结果；4、工作分析的组织形式与实施者；5、工作分析实施的过程或步骤；6、工作分析实施的时间和活动安排；7、所需的背景资料和配合工作。,（三）人员方面的准备,1.组建工作分析小组的必要性,2.工作分析小组的构建,内部人员,外聘专家、人员,节省费用、分析问题客观、经验丰富时间长、员工有压力,节约时间、员工抵触情绪小分析问题不客观、经验不丰富,3.工作分析小组人数的确定（8-15人不等）,（1）工作量的大小,（2）企业时间要求,（3）工作分析小组成员自身因素,（4）企业因素,4.工作分析小组人员的内部分工与培训,外聘工作分析专家：建议、方案、培训、监督指导,工作分析人员：收集、分析、撰写,内部分工,培训,工作分析流程和安排,工作分析对象的背景知识,工作分析知识,各种相关能力,小案例,某公司想通过工作分析理清企业各部门和岗位之间的责权关系，明确各自的职责范围。通过一段时间的准备，成立工作分析小组，准备妥当相关的工作分析方案、调查问卷等文件，可是员工动员培训之后的问卷调查却使工作分析小组的每一个人都为难了。原来是因为针对收集上来的问卷中的很多问题，员工的理解出现了很大的偏差，同一问题的回答出现了不同的答案，形式各异。通过分析总结才发现，原来是在正式进行工作分析工作之前，工作分析小组内部没有进行统一培训，以致在员工填写问卷过程中出现问题时，工作分析小组内部成员对这些问题的理解也有偏差，不同的工作分析人员有不同的解释，因而难免要出现形式各异的答案了。工作分析小组经研究决定，这次调查问卷作废，重新进行问卷调查。,（四）建立良好的工作分析氛围,获取高层管理者的支持,直线管理者的配合,工作承担者的理解,小案例,人力资源部小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员都成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的员工直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。,（五）收集和分析工作的背景资料,组织内的环境信息,组织外的环境信息,组织的愿景、目标与战略组织的经营管理模式组织结构和业务流程人力资源管理、财务管理、营销管理状况组织所提供的产品或服务组织研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息组织文化和价值观,行业标杆工作状况经销商信息客户信息（最终用户的内在需求等）外部供应商信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息,1、通过组织内部资料调查工作相关信息,2、通过组织外部资料调查工作相关信息,1）组织结构图,2）工作流程图,3）工作配置图,4）组织现有的部门职能说明书和工作说明书,1）行业内或专业领域内的相关政策规定,2）外部组织相似工作的信息,3）国内外的工作分类标准,4）职位词典,二、工作信息的收集,（一）确定要收集的信息,确定要收集的信息,根据对现有资料的研究，找出一些需要重点调研的信息或需进一步澄清的信息,按照6W1H的内容进行考虑，看看在每一方面需要收集的信息,how,why,when,Forwhom,who,where,what,（二）工作分析可以采用的方法技术,（三）工作信息的收集者,工作分析人员,主管（管理者）,任职者,客观公正，保持信息的一致性，在分析方法的选择上有专长。,对工作了解，收集信息快。主要对信息进行检查和证明,对工作最熟悉，收集信息快。需要接受培训。,（四）工作信息的来源,三、整理和分析工作相关信息,（一）整理工作信息,（三）分析工作信息,（二）审查工作信息,对工作信息进行分析就是利用各种收集信息方法收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。,定性的工作信息,定量的工作信息,信息的客观性与主观性,定性的工作信息是有关工作信息性质的描述，对其分析主要是通过进行分类、整理的方式重新组织。,定量的工作信息是用数字来标识的，要区分相对差异和绝对差异。,四、工作分析的结果形成阶段,（一）与有关人员共同审查和确认工作信息,1、召开主题专家会议,2、组织范围内的公开讨论,工作分析最后的结果主要表现为两种形式：1.工作描述；2.工作规范。二者的综合，通常称为职务说明书或工作说明书,草拟、对比、调查、修正、成稿、完善、总结,（二）形成工作说明书,五、工作分析的应用与评估,（一）工作说明书的培训与使用,（1）工作说明书的意义（2）工作说明书的内容（3）工作说明书各个部分的含义（4）如何使用工作说明书,（二）工作说明书的反馈与调整,1、应贯穿于组织的经营与管理活动中；2、反馈工作任务的发展变化；3、使用时存在的问题；4、工作说明书内容的调整和修订；,ESCII询问,可以删除吗？E(eliminate),可以简化吗？S(simplify),可以合并吗？C(combine),可以改良吗？I(improvement),可以创新吗？I(innovation),第三节工作分析系统评估,一、工作分析系统评估的概念,对工作分析系统的评估，实际上就是按照一定的标准，采用科学的方法对工作分析流程中各个环节的运行状况和运行结果进行检查，从而确定工作分析工作成绩的一种有效性的管理方法。,二、工作分析系统评估的重要性,重要性,是人力资源管理职能中的一个重要环节,确保了工作分析真正发挥其作为人力资源管理职能的基础作用,有效地促进工作分析工作的深入开展,三、工作分析系统评估的原则,科学性原则,客观性原则,系统性原则,四、工作分析系统评估的主客体和内容,1、工作分析系统评估的主体,企业高层管理者,咨询专家,任职者,任职者直接上级,人力资源管理部门,2、工作分析系统评估的客体,工作分析的需求评估,工作分析的目标评估,工作分析工作组织准备评估,工作分析实施过程的评估,工作分析结果的评估,工作分析收集信息的评估,工作分析结果应用的评估,（1）组织层面需求分析评估,（2）员工层面需求分析评估,（3）工作任务层面需求分析评估,对在既定的公司管理体系下，工作分析工作的侧重点和为工作分析工作提供可利用的信息资源的评估。,就是判断可能影响企业人力资源管理职能发挥的员工因素是什么，通过工作分析能不能解决这些问题。,即明确工作分析的职责及各种工作对任职者的知识、技能和行为方式方面的需求。,3、工作分析的信度和效度,（1）信度反映的是测量结果的可靠性或一致性,评分者一致性信度（等效性）：不同的评估者评价某项工作的一致性程度,重测信度（稳定性）：在不同的时间评价同一份工作,影响信度的因素有,调查所用的工具,鉴定者自身的因素,其它因素,（2）效度反映的是测量结果的有效程度,工作描述是否准确反映了工作的内容、职责、环境以及情景,工作规范是否有效反映了任职者必须具备的特征,第四节工作分析实践中遇到的问题,一、员工恐惧问题及其对策,1.员工恐惧的概念及其表现形式,员工恐惧是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。,表现：,（1）员工对工作分析调查者怀有冷淡、抵触情绪,（2）员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲,2.员工恐惧的原因,（2）测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的历史原因,（1）工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因,小案例,人力资源部经理Luna，刚跳槽到这家企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。领导批准了，并且很配合地作了宣传和动员。Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我增加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也作过工作分析。不但作了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多的工作。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了或者是干更多的工作”。,3.员工恐惧对工作分析的影响,（2）对工作分析结果可靠性的影响,（1）对工作分析实施过程的影响,（3）对工作分析结果应用的影响,4.员工恐惧的解决办法,（2）对员工要适当承诺，消除有关顾虑,（1）让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动,（3）工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈,二、企业动态环境问题及其对策,1.动态环境的概念,动态环境是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构的不断变动。,2.动态环境的影响,（2）企业生命周期的变化对工作分析实践的影响,（1）外部环境变化对工作分析实践的影响,（3）员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响,3.动态环境问题的解决方法,（2）适时工作分析：让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行工作分析。,（1）年度工作分析：每年一次实施的工作分析,三、其他方面的问题,1.工作分析的主体问题,（2）由基层负责人分析,（1）由员工自己分析,（3）由企划部分来做,（5）外包给专家做,（4）由人力资源部门来做,解决对策,谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则,专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持相结合的方式,2.工作分析的目的不清楚,（2）工作分析的目的太多太杂,（1）为工作分析而工作分析，属于“跟风”行为,（3）工作分析的目的只有少数几个组织者知道,解决对策,（2）工作分析的目的应通知所有相关人员,（1）对工作分析的理念和操作流程、技巧等进行研究,3.过于关注结果而不重视过程,（2）以为工作分析过程太繁琐，难以把握,（1）认为只有结果才能带来价值,对策,（2）发掘过程中可以对人力资源管理带来价值的地方,（1）良好的过程有利于可靠结果的形成,4.高层领导者对工作分析的支持不够,（2）在工作分析过程中缺乏与领导的沟通,（1）工作分析被认为是人力资源管理中的操作性活动，不重要,对策,（2）始终保持与领导者的联系和沟通,（1）再次强调工作分析在整个组织管理中的作用,（3）让高层领导参与到工作分析过程中来,5.工作分析契约的问题,（2）下属员工遇到的,（1）主管人员会碰到的,对策,（2）弹性化原则,（1）完善性原则,明确目的,认清作用,把握内容,理顺程序,方法得当,力求创新,案例分析1,A公司是中关村的一家从事软件开发与生产的股份有限公司。A公司高层决策坚信，科学的管理能够带来巨大的效益和收益，因此，他们非常重视采用现代管理技术和手段。因此，在2000年10月公司组织并进行了大规模的工作分析，并根据工作分析的结果，编制了各岗位的职务说明书，规定了各个岗位的人员编制，制定了各个岗位的薪酬水平。在初期，这些变革确实给企业带了了高效率和高效益，但是后来的发展却事与愿违。从2001年7月开始，各部门经济就不断抱怨职务说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，人员编制禁锢了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现各岗位的实际工作，公司员工的士气大大下降等。A公司现在正处于一种尴尬的境地。,公司专门找人对此进行了细致的分析和调研，得出的结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周期逐渐缩短（大约为12个月）。有了职务说明书后，降低了公司人力资源使用的弹性。当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应地，任职人员的资格条件也会随之变化，刚刚通过工作分析所得到的职务说明书基本上不起什么作用。所以该公司高层领导决定不再进行工作分析，也不再使用职务说明书和任何工作分析的结果。,讨论题：1.A公司的工作分析所面临的困难是什么？如何解决？2.A公司高层作出不再进行工作分析、不再使用工作说明书和资格说明书的决定是否有道理？为什么？,A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾越来越严重。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。,案例分析2,公司在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准含糊其辞，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人岗匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效率和效果。以前公司员工的晋升直接由总经理提出。现在公司规模大了，总经理几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另觅他职。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。,面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时还在公司的内部网上也发了关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。,据反映，问卷在下发到各部门后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期后，人力资源部收回了问卷，发现问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。,与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实属不易。因此，两个星期时间过去了，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，访谈情况出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概13的职位。人力资源部经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。,可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员