工作分析_工作分析原理与操作

工作分析,原理与操作,工作分析(JobAnalysis),工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,工作分析的原因,帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础,工作分析的时机,新组织建立时新工作出现时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时,工作分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员,步骤1：明确目标,服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序,步骤2：搜集背景信息,组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息,步骤3：选择工作样本,典型的、有较好代表性的目的是提高工作分析的效率,步骤4：搜集工作信息,工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准工作环境承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求,步骤5：审查工作信息,审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管审查重点：工作的性质、工作的功能,编写工作说明书的一般内容,工作标识工作综述工作联系、职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作规范(有时单独列出),编写工作说明书的准则,清楚明了（有区分度）指明范围（工作关系）专门化（标准化的词汇）简单化（易懂）,编写工作规范的准则,以受过训练的工作承担者为主要对象注重主管人员、HR专员的经验与判断注重探索预测关系的统计分析结果,统计分析的一般步骤,确定如何对绩效进行评价挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性测量工作承担者的个人特征测量工作承担者的实际工作绩效统计分析,工作说明书的常用缩略语(一),G(Intelligent)V(Verbal)N(Numerical)S(Spatial)P(Perception)Q(Clericalperception),K(MotorCoordination)F(FingerDexterity)M(ManualDexterity)E(Eye-hand-footCoordination)C(ColorDissemination),工作说明书的常用缩略语(二),工作分析的常用方法,访谈法问卷法观察法现场工作日记/日志法,访谈法的种类,个体访谈（IndividualInterview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈群体访谈（GroupInterview）：一般座谈、团体焦点访谈（FocusGroupInterview）,访谈法的实施,对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈,个体访谈的一般原则,与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实,个体访谈的提问举例,您所做的工作是一种什么样的工作？您所从事的工作有哪些基本的职责？您工作好坏的标准是什么？您的工作环境有些什么特殊要求？,团体焦点访谈要点,选择同质的成员，邀请直接主管参加引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用,访谈法的优点,易于操作，能够广泛运用信息量大，便于发现潜在问题加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通,访谈法的缺点,访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平,访谈法最适用的工作分析类型,以确定工作任务和责任为目的的工作分析,问卷法的种类,结构化问卷（StructuralQuestionnaire）半结构化问卷（Semi-structuralQuestionnaire）开放式问卷,问卷法的优点,搜集的信息便于量化处理便于进行大规模的调查，省时高效,问卷法的缺点,对问卷的质量有较高要求与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些,问卷法最适用的工作分析种类,对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析,观察法最适用的工作分析类型,所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作,观察法与访谈法结合的方式,先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈一边观察员工的工作一边访谈,日志法（ParticipantDiar