现代设备点检管理体系课件.ppt

第一章,现代设备点检管理体系,企业是以“经济效益最大化”为最终目标，同时，“节能、降耗、安全、环保”也已经成为了企业面临的主题，因此，在现代企业中，如何保证企业的生存与发展，如何提升企业的设备综合效率和追求设备寿命周期费用的最佳化就是企业必须要破解的难题。,在现代企业中，设备管理已经成为关系到企业经济效益，关系到企业生存与发展的重要一环。,随着市场经济体制的建立和现代化设备的广泛应用，一切不适应于发展需要的管理方式都在发生着根本的变革。在现代企业制度下，选择什么样的设备管理方式，已经成为了一个重要的决策问题。,一、设备管理方式的变革,现代化的设备具有大型化或微型化、连续化和自动化、高速化、高精度化、综合化等特征，因此，设备投资巨大、设备维修费用巨大和停机损失巨大。现代化设备的广泛应用，虽然大幅度地提高了生产效率和经济效益，但同时也对设备管理提出了新的要求。如何管好这些先进的设备，关键是确定一个与现代化设备管理相适应的现代化设备维修管理方式。,现代化设备必须采用现代化的管理方式,实践证明，现代设备点检管理是企业实现现代化设备管理的一条成功之路。,定点定法定标定期定人,1.点检的构思把“按照预防医学的观点，采用五定的方法对婴儿进行健康管理的管理方法”运用到设备管理中来就是点检的基本构思。,以防为主,二、现代设备点检管理,全系统、全过程,全体成员参加,2.点检的定义,在全员维修思想的指导下，按照“五定”的方法对设备实施全面的管理。,定点：设定检查的部位、项目和内容定法：确定点检检查方法定标：制订维修标准定期：设定检查的周期定人：确定点检项目的实施人员,点检管理的“三全”理念,全员,全系统,全效率,全员是基础,全系统是载体,全效率是目标,点检管理体系是一种全过程的系统管理；是一种全方位的综合管理；也是一种全员参与的管理。,全效率即设备综合效率OverallEquipmentEfficieney，是评价设备技术经济效果的主要标准，提升全效率是点检管理的目标。,设备综合效率（OEE）反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用，反映了设备维护和功能发挥的状况。其本质就是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。,使设备的技术管理与经济管理结合起来，可直接真实地反映企业的技术经济效益。影响OEE的因素会涉及到设备的设计、制造、检修、使用、质检、生产组织等各个环节，体现了系统工程的要求，有利于促进设备综合管理工作的开展和TPM的推进。充分暴露出设备的设计、制造、检修、使用等各个环节的弱点，可以促进维修与使用相结合，并有针对性地开展改进、改善或攻关工作。直接显示设备、生产管理工作的潜力和存在的差距。既促使安排设备满负荷工作，又有利于避免拼设备的短期行为。充分体现TPM全员生产维修的管理思想。,引入OEE的必要性,当设备产出一定时，同期设备投入费用越少，设备综合效率就越高，寿命周期费用也就越经济。当设备投入一定时，同期设备产出越大，设备综合效率就越高，寿命周期费用也就越经济。,设备综合效率（OEE）的计算,设备综合效率（OEE）可由时间开动率、性能开动率和合格品率反映出来，即：设备综合效率=时间开动率性能开动率合格品率时间开动率反映了设备的时间利用情况；性能开动率反映了设备的性能发挥情况；合格品率反映了设备的有效工作情况。,时间开动率=100%时间开动率即时间工作效率，就是负荷时间与实际工作时间的比率。负荷时间=总工作时间计划停机时间开动时间=负荷时间非计划停机时间,时间开动率度量了设备的故障、调整等项停机损失,性能开动率=净开动率速度开动率100%,性能开动率即性能工作效率，由净开动率和速度开动率组成。净开动率即净工作效率，它表示是否在单位时间内按一定的速度工作：净开动率=100%速度开动率即速度工作效率，它表示相对设备固有能力而言的速度比率，即是否按既定的速度实行工作：速度开动率=100%,性能开动率度量了设备短暂停机、空转、速度降低等项性能损失,合格品率=100%,合格品率度量了设备加工废品损失,影响OEE的六大损失：,设备故障损失非计划调整损失空转与短暂停机损失速度降低损失产品缺陷损失初期不良损失,提升OEE的主要对策是限制和降低“六大损失”,六大损失与设备综合效率的关系,例：影响OEE因素的分析方法,3.点检管理的实质,按“五定”的方法对设备进行检查和测定，掌握设备劣化的程度和发展趋势，进而提出防范措施并及时加以处理，确保设备性能稳定，达到以最经济的维修费用来完成设备维修的目的。,设备点检是一种科学的设备管理方法，是利用人的感官或仪表、工具，按照“五定”的方法对设备进行检查，找出设备的异状，发现隐患，掌握设备故障的初期信息，以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽阶段的一种管理方法。,通过对设备的检查和诊断，尽早发现不良的部位，判断并排除不良的因素，进而确定故障修理的范围、内容，并且编制出精确、合理的备品备件供应计划和设备维修计划，从而做到“防故障于未然”，保持设备性能的高度稳定。,第一级：岗位日常点检-设备点检制的基础第二级：专职点检-设备点检制的核心第三级：精密点检-设备点检必要的技术手段,4.建立“三位一体”点检制,实行三级点检：,建立由岗位操作人员的日常点检，专业点检员的定期点检和专业技术人员的精密点检，三方面的人员对同一设备进行系统的检查、维护和诊断的“三位一体”点检制度。,5.构筑完整的设备防护体系-点检制下设备的五层防护线,操作人员的日常点检专业点检员的专业点检技术人员的精密点检及设备的精度和性能测试设备技术诊断及劣化倾向管理设备维护修理,土地资本劳动,工业经济,知识信息管理,知识经济,原始管理,经验管理,科学管理,强化社会服务,1、接待服务；2、交通与通讯；3、健康服务；4、维修；5、公用事业；6、贸易，包括仓储、配送、包装等；7、金融，银行、保险、财产管理；8、专业，建筑设计、勘探、法律；9、咨询、培训、教育、行政管理、质量管理；10、技术，各种技术服务、试验；11、采购，包括库存、管理、分发；12、科学，探索、开发、研究、决策支持；,管理革命的历史背景,网络社会,国际标准化组织把服务分为十二门类,分工论的确立工业经济第一次管理革命（以管为主）,破除分工论知识经济第二次管理革命（以人为本）,无序管理,有序管理,复杂管理,简化管理,信息社会高科技的发展全球战略的形成,管理革命的社会条件,管理革命就是管理创新,管理革命,现代化管理,现代企业管理的发展趋势,企业管理就是信息处理,跨国公司代理,将管理模式输入电脑实现全员管理,社会化协作,无主管,信息,信息,信息,信息,信息,信息,信息,信息,信息,信息,无国际,无纸管理,无考勤,无专设的管理者,无库存,无销售人员,无食堂,无车库,无副职,破除分工论,第二次管理革命带来的企业管理方式改革,立,立,立,立,破,破,破,破,破,“大而全”“小而全”组织结构,多层管理,靠一部分人管一部分人,靠制度管人,考核追究责任,领导班子方式,提高人的机械效率,以管为主,全员劳动合同制,经济责任制,岗位责任制,承包制,厂长负责制,劳动工资制,领导从监工变为教练,干部任免制,破,企业家经营,提高员工的士气效率,企业文化建设,以人为中心,强强联合,企业无主管,资本运营,以财务为中心,设备现代化与管理的关系,设备的现代化,大型化高速化,复杂化精密化,机械化自动化,生产量增大,建设费增加,停产损失大,维修费用高,设备重要性增大,设备性能的维持，加强维护,设备运行状态监测,生产操作与维修关系密切,降低维修量,提高维修技能,提高人员素质,强化设备管理,生产技术与维修技术关系紧密,产品特性设备特性,维修水平提高,自控计器仪表比率增大,人员减少,专业技术技能提高,维修人员增多,设备管理要求高,产品高级化,设备点检工程学,设备知识,操作知识,点检法,劣化分析法,补修知识,设备管理技术,问题解决方法,法规、安全知识,点检诊断技术,设备平面图、共用设施、环境、单体设备的构造、规格、设备的机能、特性加在设备上的力、电器、机械的原理、,生产线的工艺要求、生产计划、操作理论概要、产品品种和操作条件、制造质量异常对设备的影响。,五感点检法，设备诊断技术、(CDT)，点检辅助器具使用法，非破坏检查法、试车技术、点检常识供油点检法、图纸的看法、画法。,损磨、破坏、变形、机能劣化、腐蚀、振动,故障分析法,机械加工法、焊接补修法、配合、测定法,维修概念及历史、点检活动及点检方法、工程的实施方法、材料安排的实施方法、实绩管理的工作方法。,可靠性概念、问题发现的方法、原因查明的方法、问题解决方法,劳动安全卫生法概念、安全点检基准、卫生点检基准、安全管理基准,维修管理技术,设备一生管理循环系统图,采购,选型方案决策,调查研究,安装调试,试车验收,生产运转,计划检查保养,实施,更新改造,实施,验收,初期运转管理,规划,设计,制造,外购设备,提高设备有效利用率和经济性研究,设备选型信息,提高制造质量信息,改造设计信息,规划工程信息,新设备质量信息,生产维修信息,无维修设计状态监测信息,预知维修信息,自制设备,生产维修,向设计及制造厂反馈,提高附加值、科技含量,维修记录,设备寿命周期,建设期,更新期,技术劣化(性能劣化),提高操作水平改进设备,设备革新改造,修理,修理,修理,新建设,更新,改造,设计制造,设备功能水平,新一代设备性能水平,报废,时间,投产期,稳定生产期,正常生产期,（老旧化）（老朽化）,相对劣化绝对劣化,图1-11企业流程再造与设备一生管理,分工负责任阶段式交接,管理目标,综合化短流程一贯管理,建设后交生产使用,复杂的管理流程,传统设备管理方式设备分阶段管理,从设备前期管理入手，实行法人合同制。实施386管理方式：“全方位监控一贯管理体制”。设备一次投产成功。破除分工论，设备管理重心下移、取消庞大的职能管理机构；短流程、组织扁平化、“三位一体”点检制.综合化“七事一贯制”管理。快速折旧，无形磨损、快速更新不断提高科技含量，自主决定报废标准。,建立设备终生一贯管理体制。实现短流程“组织扁平化、综合高效管理”。管理与作业；技术与管理；设备与其他管理“三统一”。考核设备精度良好率。标准成本；消灭重复事故。,管理目标,管理特点,国家控制报废标准,企业设备管理分工负责,施工单位负责,企业流程再造设备管理方式,设备终生管理,前期管理设备运行期维修管理更新期管理,管理方式,管理方式与管理目标,管理方式,施工管建设,生产管生产,设备维护,设备检修,备件准备,设备技术,维修成本,机修生产,故障处理,规章制度,设备完备好率备件自给率计划检修执行率设备运转率事故抢修速度,不坏不修不能用再换,管理目标,不能用再更新,机械磨损,低折旧,设计单位负责,大而全管理体制,终生管理方式特点与管理目标,管理目标,设计管设计,高科技与现代设备更新观念,设备是新的也报废,慢性自杀,大修资金不足,设备报废标准变革,出现新型的设备结构生产出高附加值产品,创新出低能耗设备大大降低能源消耗,出现高速生产产品的设备大大提高了产品生产量,创新出高精度设备更加有效地保障了产品质量,创新无维修设计的设备大大降低了维修成本,设备无形磨损,快速折旧,企业自有资金,技术磨损,企业发展机制,高科技的发展新型设备的不断创新设备的技术寿命缩短设备是新的也报废,经济磨损,有形磨损,无维修设计的设备零部件同步寿命无法依靠维修生存，加大维修成本，使设备经济寿命缩短，决定报废,设备磨损，价值转到产品中，需要补偿；在维修过程中必须不断增加科技含量，实现保值,更新改革资金来源,企业经营目标追求资金净流量,高折旧提足维修费提足科技发展基金偿还借贷利息补充流动资金净利润,维修成本高,设备陈旧落后,短期行为,国家为了保证税收，不准调整成本结构，实现快速折旧。,失去市场竞争力,设备老化失修,低折旧,不适应社会科技发展速度,传统管理体制机制,设计标准成本,低成本高积累,计划经济时期阴影,追求利税最大化,缺乏更新资金,企业破产倒闭,设备的有形磨损,形成良性循环,改革开放后,设备不能用报废,设备前期管理方式系统图,生产指导合同,建设单位（业主）,设计单位,制造单位,施工安装单位,开工、试生产,设计审查,设备监造,设备检验,单体试车,生产准备方案,开工方案,试生产方案,生产考核,工程建设的一贯管理,（3）（5）（6）,技术、物资、组织、准备、人员培训,（1）（6）,（3）（5）,（3）（5）,（2）,（3）（4）,（2）,1,2,8,7,6,5,4,3,*(1)设计保证值（2）设备制造标准（3）设备精度检查表（4）安装要领书（5）试运转要领书（6）功能、机能考核表,（设计合同）,（制造合同）,（施工合同）,共同保证总体进度、实现一次投产成功*设计提供（1）（6）项标准体系，设备点检的依据,负荷联动试车,无负荷联动试车,施工监察,中间交工验收,开工试生产、竣工验收,生产指导合同,设计单位,施工单位,制造单位,四方联合工程指挥部,前期工作,生产准备方案,预备项目,设计审查,设备监造,设备制造标准,设备检验,开工方案,施工安装,施工监察,安装要领书,设备精度检查表,试生产方案,试运转,单体试车,联动试车,试运转要领书,投产验收,设计保证值,共同保证,生产准备,管理监督,(设计合同）,(施工合同）,(制造合同）,制造提供,设计提供,建设单位,功能、机能考核表,三大方案八个阶段六项标准,编制设备点检基准的依据、保证设备精度良好率检测的基础资料,“386”管理体系,负荷联动试车,单体无负荷试车,检查问题清单,处理信息返回,处理信息返回,检查问题清单,无负荷联动试车,处理信息返回,检查问题清单,负荷联动试车,质量评定意见书,遗留问题清单,功能、机能试验确认,设备精度表确认,质量评定意见,设备精度表确认,交工资料清单,专业检查确认,工(器)具备件清单,遗留问题清单,设备精度检查表确认,质量评定意见,生产考核签证,负荷联动试车合格证签证,联动设备精度检查表,单体设备精度检查表,无负荷联动试运转开始确认,无负荷联动试运转完成说明书,负荷试运转开始确认,功能、机能考核成绩表,负荷试运转完成证明书,竣工验收完成,专业检查会签,工(器)具备件交接签证,交工资料交接签证,无负荷联动试车合格证签证,(中间交工验收),1,2,3,4,5,6,7,11,8,10,12,试运转验收工作流程图,9,试运转检查,确认事宜,签证手续,生产方与施工方关系,单体无负荷试车合格证签证,给油,发热的点检,清扫,发热的点检,清扫,脏物,漏油发现,振动噪声发现,牛奶,哭声脉搏,给油给水,振动噪声发现,粪尿,漏油漏水发现,健康点检预防注射轻症治疗,点检员,定期点检更换准备小修理,异常发现日常点检清扫给油,分期检查定期修理故障修理改造工事,（保健医师）,保全计划修改计划,母亲,病院,修理部门,生产操作工人,入院手术慰问、爱护重症治疗,理想点检活动工作模型（五大环节21个要点七事一贯制管理）,理想的行动模型,业务执行台阶,管理,故障,问题提起,任务,设计,点检,A,B,C,情报的明细化,调查观查,情报收集,L,K,J,H,G,F,U,T,S,R,Q,P,O,N,M,检修计划,验收,判定,验证,具体韪目的选定,对策讨论,实验观查,观查,实绩整理,原因推断,实验计划的草案,根据实际情况制定草案,生产计划的掌握生产进度的掌握品质要求的掌握运转操作的掌握设备改良要求的掌握点检记录正理诊断,业务要素,保全长期计划长期点检诊断计划长期补修计划日常点检诊断计划日常补修计划人员计划、预算计划资材调拨计划紧急补修计划紧急人员计划紧急资材供给计划,设备诊断分析维修管理的改进维修技术的改进质量操作改装点检综合管理,维修成本管理点检作业管理备件资材管理设备档案管理故障与修理管理基准、标准管理业绩分析管理（七事一贯制）,资材供给事前安排安全管理进度调整工事检查验收事后处理小补修调整,点检诊断,保全实行,实绩管理,保全计划,问题分析,I,D,E,点检员故障为零的管理体系,目标:故障为0,事故预想活动,故障预知,划分设备区域确定检查点(定点)点检基准设定(定标)点检方法设定(定法)点检项目分工(定人)周期点检计划(定期),状态监测,掌握设备状况,岗位人员日常点检,点检员定期点检,检修开放点检,仪器精密点检,劣化倾向管理,精度检测,分析设备零部件劣化状况决定使用寿命,部件的更换计划,工程检修计划,日修管理,定修方案,施工组织设计,资材准备,委托实施,点检方法,状态诊断,劣化解析,检修实施,维修管理,定修模型的确定,修理周期、工期、人员、费用,使用计划,库存调整,购置订货,2019/12/16,37,可编辑,各专业技术人员,机电液润仪水,设备系统,设备诊断技术,设备点检员机、电、仪,甲乙丙丁,岗位生产工人,“三位一体”点检制与五层防护,劣化倾向管理,精度测试检查,三位一体点检制,1,2,3,4,5,“五感”点检标准的确定步骤,假定故障的情况,考虑故障引起的影响（生产、安全、质量、成本）,将故障原因列表,在运转中发现该原因后如何做？,明确点检理由、点检要求,设备现状好吗？,有判断标准吗？,点检方法的研究,试行,调整与维修的分工,设备改进,设定标准,了解正常范围,与定期点检的连接,明确测定要点确定项目标准表示管理范围明确记录方法,计划动机,是,是,否,否,广泛开展事故预想活动,设备诊断技术的概念图示,故障机理,传动机理,应力异常的种类应力异常的位置、程度,应力检测与分析,劣化故障的位置、种类劣化故障的程度原因,故障劣化检测与分析,性能、强度的检测性能、强度的劣化程度,性能强度检测与分析,预测和鉴定设备故障与劣化程度预测设备可靠性与寿命确定最合适的修理时间与方法,全面诊断,设备,应力,故障、劣化,性能、强度,生产计划原材料价格计划,设备管理方针,讨论改造故障方案,紧固调整,工厂经营方针,定期修理,(定期点检),定期检查,日常点检,日常修理,事故修理,给油脂,清扫,维修记录,结果分析,维修技术标准,主要效果记录表,维修作业标准,零部件消耗量,维修作业实施,分析,下期设备管理方针,修改标准,工程要求,资材要求,工程施工部门地区中央,资材管理部门仓库,使用效果评价,决定调整,资材制作,资材制作部门中央外订,记号表示某公司提供的标准及参考资料,点检计划表,给油脂标准表,点检基准表,维修计划,人员材料,估计安装估计,人员,材料,维修标准体系,五大标准与八项计划,维修技术标准,给油脂标准,日常点检标准,定期点检标准,主要设备部位寿命表,给油脂管理表,日常点检计划表,定期点查计划表,点检路线区域表,维修作业标准,点检检查记录表,维修记录表,给油脂种类及周期,点检部位周期、方法和标准参数,定期项目周期和各种标准参数,根据倾向管理和制造厂提供数据确定主要部位更换期,给油脂日程管理,日常点检日程管理,月、年定修日程管理表,点检、路线区域行走路线,主要定修项目内容、顺序和安全注意事项,日常点检实施过程中检查记录,定修项目的各种性能检查调整后记录,设备故障内容、原因和排除过程记录,事故、故障记录表,点检标准,周期管理表,给油脂标准,H:HourD:DayW:WeekM:MonthY:Year,Lino名炉前原料输送5/8,维修作业标准,故障分析代码由以下几种代号构成,故障记录表的格式（每件一页）,故障记录表的格式（每件一格）,设备可靠性构成,固有可靠性的提高对策:形状尺寸的变更材质的变更零件的选择计测件的变更结构的变更系统的再研讨寿命的掌握装配、安装的强度精度等等,使用可靠性,固有可靠性,使用可靠性的提高对策:正确操作正常的使用范围及其维持使用环境的整顿给油的保证微小缺陷的及早发现对策劣化的确认和复原分解检修零件履历的掌握与事前更换清扫方法的研讨和实施等等,设备精度良好,设备零部件完整,系统控制功能完备,设备性能达标,四大功能可靠性分析,设备劣化形式与补偿方式的相互关系,设备劣化形式,不可消除性的有形劣化,无形劣化,修理,改造,更新,可消除性的有形劣化,设备劣化补偿,故障对策五个重点项目,遵守使用条件确定设计能力和负荷的极限值；实现设备操作方法的标准化；确定零部件使用条件并加以改进；确定施工基准并加以改进；注意安装和管道及线路的铺设；保证旋转、滑动部位防水；改善环境条件；尘埃、湿度、温度振动、冲击,发现和预知劣化通过人的感官对通用部件进行点检并发现劣化部位；对设备的固有项目进行感官检查并发现劣化部位；制订日常点检基准；对各种故障部位进行MTBF分析并预测其寿命；确定更换极限值；制订点检、检查、更换基准；探讨和掌握异常征兆方法；探讨预知劣化的数据与测定方法,弱点对策为延长设备寿命，提高强度的措施从下列几方面入手：机构、结构、材质、形状、尺寸精度、装配精度、装配强度、耐磨强度、耐腐蚀性、表面粗糙度、容量；采取措施减少工作应力；对过大应力的零部件采取保护性设计；对超负荷运转采取相应对策,分析操作失误的原因；改进操作控制盘的设计；增加机构自锁装置；采取防止失误的措施；在目视管理上下功夫；采取措施使操作和调整实现标准化,防止操作错误,防止修理错误分析修理失误的原因：改进容易发生问题零件形状与安装方法；注意备品备件的保管方法；改进修理工具；使故障分析实现程序化和简便化；在目视管理上下功夫,防止人为错误,恢复劣化,操作技术运转、操作、点检、加油；调整设备与工装、夹具；发现异常征兆,维修技术点检、检查（测定），诊断、维修、保养；问题讨论；故障解析,故障五大对策,设备点检故障分析流程,点检与日修、定修的关系,定修,日修,点检,设备管理实绩分析,目标事故为零,预防性周期检查,工程难度大、工期长的修理,薄弱环节的改修,生产工人日常点检,专业人员日常点检,技术人员精密点检,工程外委,施工机具准备,设计改进委托,紧急补修,定修计划的补充,有效减少日修工作量,保证定修周期,检修协作公司,点检与定修的组织管理关系实例,点检作业长,检修作业长,生产车间设备管理作业长,工长,机械,电气,仪表,点检员（区域）,岗位生产工人,地区维修,企业设备部中央机修,定修模型设计框图,生产物料平衡,能源动力平衡,中央、地区、外协理想的检修人力设定,各生产工序系统停修周期设定,各生产工序系统停机时间设定,修理负荷日历平衡表,损失最少,各系统定修工程,定修管理系统,定修日工程,安全注意事项,工程施工的有关问题,环境整理,会议内容,目的,作业长,地区点检工长,日期,场所,会议名,内容,召开会议事项决定,目的,说明者,内容,日期,场所,会议记要,参加者,项目点检工长,地区检修调度,地区紧急维修组,中央机动维修组,地区日常维修组,专业单位组,点检目标及管理系统,点检目标,人员分配,业务分工,预算管理,点检管理,工程管理,备件管理,润滑管理,图纸管理,日常点检,定期点检,解体点检,精密点检,点检目标,故障,修理,费用,备件,改善,故障为零,寿命预测更换周期故障分析改善工程,费用最小,故障最少,设备管理,点检实施,负荷时间,开动时间,停止损失,有效开动时间,停止损失,价值开动时间,停止损失,故障损失非计划调整突停、空转速度损失废次品损失收得率损失,负荷时间-停机时间时间开动率=负荷时间,理论周期成品总量性能开动率=开动时间,投入量-废次品量成品率=投入量,人、机系统的最高极限状态,影响设备作业效率的诸因素,85%以上,设备综合效率=时间开动率性能开动率合格品率,维修效果的测定系统流程,出入库传票,A、零件费、材料费,物品购入请求书,进货通知书,盘仓品、盘仓明细表,外委作业实际明细表,B、作业费用,厂内工时实际明细表,事故停机时间明细表,C、实际事故损失,定修停机时间表,日修、故障停机时间表,基准损失单价表（成本损失、减产损失）,电力使用量一览表,前期实际资料（修理费、电力使用量、设备不动率）,计划时间表,D、基准值计算,使用费、使用实际计算,零件使用实际表设备、项目、按频率分,条件变更通知,改善通知,每月修理费使用实际,维修月报综合计算,维修月报,维修期报,油类期末盘货表,反馈,实际事故损失计算,基准修理费、事故损失计算,零件、材料收支、使用实际计算,零件、材料收支表,零件使用实际表设备、品名、性能按频率分,维修会议,计算机系统的结构模型,输入点检启动,中央控制部,演算处理寿命予测计划,输出,维修计划,作业指令,资材收发,供应计划,实践,反馈,数据反馈标准实际维修标准维修数据资材标准资材数据,计算机管理体系,推行点检工程的五条标准,一、点检员按区域设置专职点检员“七事一贯制管理”有实权具有45级水平的能力。二、点检制生产工人、点检员、专业技术人员三位一体，生产工人具有13级点检技能水平，是点检工作的基础，实现五层防护。三、标准化管理“五大标准”、“八项计划”、“一个体系”。全套表格，规范运作。逐步由计算机软件实现电脑管理。四、组织保障推行作业长制，五制配套，运营组织，全员管理。生产作业长具有5级点检员水平，点检作业长具有生产作业长水平。五、管理重心下移，权利委让，建立统一的管理意识模型。,传统管理多层体制、长流程、分工管理实例,设备点检制的运营要点,设备点检作业长,点检标准设定、生产人员点检指导,点检实施与故障处理,检修计划编制与实施管理,备件材料准备、外委、验收,事故处理、改革与档案管理,维修成本计划与费用管理,综合统计分析与业绩管理,七事一贯制,设备技术标准,设备点检基准,设备给油脂基准,维修技术标准,精度良好,关键点控制,发现异常,重点解析,精密点检,点检人员,五层防护,生产人员日常点检,三位一体点检制,四大标准体制,专业人员定期点检,技术人员精密诊断,精度检测,劣化倾向管理,技术人员诊断,专业人员定期点检,生产人员日常点检,+,+