招聘面试_非人力资源管理人员的招聘管理须知及面试技巧

非人力资源管理人员的招聘管理须知及面试技巧,张正锋2010年8月15日,全方位培训主考官,选,非人力资源经理的人力资源管理技巧,留,用,育,茫,盲,忙,企业招聘中面临的问题,招聘需求的明确与评议,确定胜任某岗位的预期业绩,准备与工作岗位相关的面试问题与回答,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,准确、客观地评价,人才测评为面试把关,1,2,3,4,5,6,选材前的招聘体系建立,选材后的后续工作及评估,不盲目：遵守面试六步曲,不茫然：了解企业的招聘战略,不瞎忙：招聘体系有效评估,招聘面试当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？,面试目的是对候选人进行准确评估，问题是我不知道问什么问题啊！？,我们目前人手紧张，能不能招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？,有人极不适合，但是高层钦点的，或是上司推荐的，我该怎么办呢？,您曾经最不成功的招聘是哪次？,最终解决由此产生的问题花了多长时间？,这个错误决定导致的损失是多少？,问：三个简单的问题,一、不茫然：了解企业的人才战略,平衡计分卡将战略落实到执行,制定招聘战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支企业对员工是投资,1、制定HR战略中的招聘战略,你的招聘战略是什么？,Unsure不确定,Hesitant犹豫,Successful成功,Hopeless没救了,Drowning溺水,Struggling挣扎,目前状态,企业战略人才规划和招聘策略企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务及营销等方案,2、明了招聘如何支撑企业战略,1.战略需求的人力和能力2.核心业务还是一般业务3.业务急需求还是战略储备4.短期使用还是长期使用5.对人力资源有哪些具体要求6.此业务的行业发展水平如何，有哪些竞争对手,不要轻易改变,例如：问自己，一定要招聘吗？,人力资源成本的范围,取得成本开发成本替代成本使用成本日常人事管理成本,3、确定招聘预算,哪个跟招聘有关？,取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动招聘费测评费录用安置费调换费,开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作岗前指导费在职培训费正规或脱产培训费出国考察费组织开发费,替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题内部调动下岗遣散费,使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本工资奖金福利,日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。专职人员的薪水日常办公费,识别工作空缺,确定如何弥补空缺,辨认目标群体,通知目标群体,筛选简历,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,甄选流程-目标选材六部曲,工作分析流程,不招人加班工作再设计防止跳槽临时租用外包招人内部外部,真是空缺吗可以删除吗可以合并吗,流水线工人行政人员专业技术人员中层管理层高管*应届生？,网络人才市场猎头内部推荐还有吗？,怎样做？,4、确定招聘流程,规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定,业务部门经理职责,5、人力资源与业务部门职责分清达到共赢,完美对接,主考官招聘必知,定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情商和逆商寻找“超人”,招聘职责实话实说信息一致注意保密避免误区,组织整个招聘选材过程,确定胜任某岗位的预期业绩,准备与工作岗位相关的面试问题与回答,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,准确地评估,测评中心为选材把关,1,2,3,4,5,6,选材前的招聘体系建立,选材后的后续工作及评估,二、不盲目：目标选材六步曲,第一步组织整个选材过程,挑选合适的面试种类确定是否需要测评及其方法各面试步骤以及注意事项,目标选材六步曲,1、面试的种类挑选,2、测评手段的选择,Interviews(behavioral)行为面谈Resumesandreferences简历及推荐Groupinterviews/discussions群体面谈/讨论Psychometrictests(aptitudetests,personalityquestionnaires,motivationaltools)心理测试（性向测试，人格问卷，动机工具）Jobsimulations(in-trayexercises,fact-findingexercises)工作模拟（公文筐练习，发现事实练习）Interactiveexercises(role-plays,analysispresentationexercises，groupdiscussion)交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）360degreetools(morefordevelopmentcenter)360度工具（发展中心更多用）,面试准备,开始面试,结构化面试,结束面试,3、面试步骤以及注意事项,面试准备,至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（找出什么？）熟悉面试维度（考评什么？）熟悉要问的问题（问什么？）熟悉评估的尺度（怎么评？）确保私密性，减少干扰（怎么做？）,开始面试,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：握手，寒暄介绍自己解释面试时间长度及程序强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记,结构化面试时间分配：20/80,准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为表现的信息,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记,不要轻易许诺你不确认的事！,第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩,目标选材六步曲,信不信由你,1、一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：,预期业绩的三个组成成分：,对其工作目标的分析,要完成目标遇到的最大障碍,克服最大障碍需要的能力素质,素质及素质模型,第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩,他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competency,50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,行为原因的分层模型,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,行为,某IT公司招聘以下两个职位:,研发中心专家招聘需求：通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑,产品经理招聘需求：通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑,2、当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,工作/职位的要求,第三步准备与工作岗位相关的面试问题与回答,如何设定面试维度（scale）导致无效面试提问的错误假设无效面试提问避免方法,目标选材六步曲,您在面试中怎样支配时间的？,接着算！你用多长时间考核应聘者的能力？,1、如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）,维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流专业产品知识？专业的行为举止坚持及有说服力,部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准,2、错误假设？这些问题有效吗？,1“您有缺点吗？”2“您的榜样是谁？”3“您是否有管理工人的经验？4“您对应聘的岗位感兴趣吗？”5“您认为您适合我们的职位吗？”,3、无效面试提问的避免方法,6,双赢思维-维护候选人自尊.,5,掌控面试速度,4,好记性不如烂笔头面试笔记,3,做个有效的倾听者,2,身体语言告诉你的信息,第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力,1,如何问问题STAR行为面试法,7,注意自己的非语言性的信号,目标选材六步曲,过去的行为是未来行为的最好预言,Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）,这样的问话有效吗？,STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来,目标/任务Target/Task,行动Action,结果Result,情景Situation,引导探寻总结直截了当理论性的,问行为表现问题的种类,适应能力,在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？,商业道德/诚信,在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。重视所有参与他/她工作的人员的需要。在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。,商业道德/诚信,每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？,评评看：某保险公司面试财务经理，面试时间为60分钟，共20道题,1.在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。2.你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？3.在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？4.请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。5.你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？6.对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？7.你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？8.请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？9.你对于我们公司了解多少？10.你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？,11.你的工作通常能在时限内完成吗？12.1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗13.你认为成功的定义是什么？14.你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一些意见的，你如何让自己保持冲劲、坚持原则呢？15.请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。16.什么样的管理风格是你所欣赏的？17.你如何做出决策？如果上级不同意你的决策时你会如何处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？18.谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。19.如果你接到某个部门的抱怨电话，要求追加部门费用预算，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？20.你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何处理呢？,你的身体会说话,说谎所引起的生理参量异常变化主要有：呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；眼睛瞳孔放大；胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。,可视性的,外表的：55%（非语言的）,语调38%,语言（即内容）7%,如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例-,艾伯特.梅拉比安,说出的话（内容）7%-STAR行为面试,声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,视觉55%眼神身体语言手势面部表情,看人不走眼的关键,美国杰出的神经生理学家斯佩里通过对裂脑人的大量实验得出结论。斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝尔生理医学奖,左脑语言、概念、数字、分析、逻辑推理,右脑音乐、绘画、空间几何、想象、综合,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基！,“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。”,听听看：是行为证据（BEHAVIORALEVIDENCE）吗？,“上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户。我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题。这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决方案。我10分钟内给他回了电话。通话结束前，他特意对我的快速反应表示满意。”,倾听陷井,打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当,在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论,做完整的关于行为表现的记录,建议的面试记录,准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等其他有用信息,行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试面试维度一候选人的回答问题1问题2面试维度二问题1问题2面试维度三问题1问题2面试维度四问题1问题2面试维度五问题1问题2,掌握面试速度,当候选人：谈得太多？过于犹豫不决？,您的高见？,维护自尊,称赞,重新导入正轨,事先建立的良好关系,同理心,事后建立的良好关系,EMPATHY,维护候选人的自尊,不要过分称赞！,意识到你的非语言的暗示,孕育在德国：实验心理学，对同一对象的观察因个人辨别力不同而产生差异的结果-发现个体差异-心理物理学萌芽于英国：高尔顿Galton,被公认为心理测量的创始人，发明了可用来测量感知觉的工具与方法产生于法国：比奈Binet，认为理解力，记忆力，想象力，判断力才是智力的核心。编出第一个公认的心理测验发展在美国：卡特尔（Cattel),冯特的学生，曾到英国师从高尔顿后回到美国，第一个使用“心理测验”（mentaltest）这一名词,心理测量在西方,第五步运用测评中心提升选拔成功率,中国发展历史,1916樊炳清首先介绍了比奈智力量表1922费培杰将比奈-西蒙量表译为中文，并在江浙一些中小学测试1924燕京大学心理学家（曾任该校校长）陆志韦先生发表了经修订的比奈-西蒙量表1936陆志韦与吴天敏合作再次修改量表1979北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三次修订，1985年编制简化版80年代后期，各地纷纷启动全面人事测量评价计划,考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查,考察未来潜力心理测验测评中心(AssessmentCenter),面试和测评的联系,基于过去,指向未来,为什么使用测评中心,测评/发展中心0.66工作模拟0.54测试0.53问卷0.39个人资料/简历0.38推荐0.23面谈0.19-Smith1988,测评中心（AssessmentCenter）的组成,1-2daysdiagnosisevents1-2天的诊断活动Competencybasedapproach基于胜任素质的方法Multipleassessmenttechniques多种测评技术Multipleobservers多位观察者Multipleparticipants多位参加者Integrationofinformation信息整合,测评中心(AC)使用的工具,简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试（知识测验）心理测试性向测试人格问卷动机工具）工作模拟（公文筐练习）交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）,REALISTIC现实型,INVESTIGATE研究型,CONVENTIONAL传统型,ARTISTIC艺术型,ENTERPRING进取型,SOCIAL社交型,Holland霍兰德职业性向测验,公文筐处理in-traytest,被评价者将扮演将来要应聘的职位，在规定的时间内处理大量的新建或者文稿，包括通知，报告，客户来信，电话记录，下级反映情况的信件，办公室备忘录以及关于人事财务等方面的一些信息等。这件信件有来自上级的，下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事可考察被评价者的时间管理，计划性，基本知识等Hr-“招聘模块”HR经理文件筐测试,无领导小组讨论：groupdiscussion:,NokiaZoo,Participants参加者,Observers观察者,第六步准确地评价,背景调查评估候选人,背景调查核对