招聘面试_企业招聘中的选育用留

打造企业核心人才力人才的选育用留,内容介绍,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看人不走眼-选才篇,员工培训与培养-育才篇,授权与考核-用才篇,其实激励并难-留才篇,“我”在人力资源管理中的角色,总结：不同职位的您在此次课程后做些什么,模块一地基我（作为老板，高层，中层）在人力资源管理中的角色？,小案例分享：哪里出了错真正的共赢：职责分清，资源共享成败的关键：“中间”力量,CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行,这样的场景熟悉吗,人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识,CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣,老板：这人事部是怎么搞的！,中层经理：我们每天那么忙，人事部还催着填表,HR人力资源部冤枉啊！,哪里出了错？,CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣于是CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！,人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,啤酒是怎么偷到手的?,职责分清资源共享团队合作达到共赢,员工进入,盖洛普公司“S”路径,“中间”还是“中坚”,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东,回顾：模块一地基我（作为老板，高层，中层）在人力资源管理中的角色？,小案例分享：哪里出了错真正的共赢：职责分清，资源共享成败的关键：“中间”力量,模块二选材篇-选才？选材？如何看人不走眼,如何确定岗位胜任素质？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？,不是战场，胜似战场,超有个性的大学生求职简历封面,提起招聘与选材，我们的表情-,简单的工作分析-他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质1,2,3,4,1，如何确定岗位胜任素质？,知识,态度,性格,工作/职位的要求,候选人的知识态度性格,职位的知识态度性格,产生很大的重叠时，日后成功机会较大,智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient),适应能力心理调适能力抗压能力,小游戏：预测好丈夫哪个行为能告诉你：这个男人有可能会是一个好丈夫,英雄救美人，打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的，能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时,STAR行为面试方法:多问过去，少问将来,目标/任务Target/Task,行动Action,结果Result,情景Situation,2，面试中我怎么问话？,可视性的,外表的：55%（非语言的）,语调38%,语言（即内容）7%,艾伯特.梅拉比安,3，面试中我怎么判断真假信息？,说出的话（内容）7%-STAR行为面试,声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,视觉55%眼神身体语言手势面部表情,看人不走眼的关键,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来是做这事的料,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,4，我怎样综合评估候选人？,回顾：模块二选材篇-选才？选材？如何看人不走眼,如何确定岗位胜任素质？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？,螚哽恏纵忄鲤哃泶峩閅,火星文,模块二“我要培训”和“要我培训”-育才篇,模块三育才篇-“我要培训”和“要我培训”,培训的一个中心：培训到底对谁好培训的第一个基本点：培训需求分析培训的第二个基本点：培训效果评估员工的长期培养,育才的成败关键：,一个中心-培训究竟对谁好处更大些？,一个中心两个基本点,员工！,育才的成败关键：,第一个基本点培训需求分析第二个基本点培训效果的追踪,一个中心两个基本点,第一个基本点-培训需求分析,第二个基本点-培训效果评估,唐纳克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,长期的育才投资-个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化,没培训是万万不能的！但培训不是万能的！,员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,员工缺乏意愿明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,模块四用才篇：授权与绩效考核用才之本,授权小案例-两熊赛蜜如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何设立SMART目标,授权，为什么是激励？谁得到了猴子,场景一,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,场景三：,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲”,周五下班前,真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。,到底是谁为谁工作？,张经理的周末,如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？,模块四用才篇：授权与绩效考核用才之本,授权小案例-两熊赛蜜如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何设立SMART目标,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,案例：鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,请您来“对号入座”,黑熊12345,棕熊12345,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,茫,盲,忙,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然-战略先行,做正确的事Dotherightthings,正确地做事Dothethingsright,问题,行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,小练习：做+好=？做+不好=？不做+好=？不做+不好=？做+无反应=？不做+无反应=？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=继续做（正强化，被鼓励）做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve不做+无反应=可做可不做（消解）,问题,行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,一个中心绩效考核究竟对谁好处更大一些？,两个基本点第一个基本点“人”对系统的支持第二个基本点评估系统的公平性,如何不瞎忙-抓住重点,员工！,圈里的两个圆一样大吗？,模块五留才篇激励用“薪”不如用“心”,敬业度与满意度一种激励理论的实务操作看看员工想要什么,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,员工的敬业度和满意度,管理员工用“薪”不如用“心”,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,为什么我要在这儿工作？,为什么我要在这儿努力工作？,赫茨伯格双因素理论1959,看看员工自己是怎么期待的挑选出最适合自己的四种见样本,管理者适用的激励方法,引子：800份问卷引发的思考,800份有效问卷720份来自84年-89年间出生的上班族80份来自90年以后出生的上班族最小17岁全部为员工，无管理者,您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)您最接受不了的同事性格是什么样的？,800份问卷引发的思考-问卷包括10道问题,6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）,3，您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？,无！我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做有心记得我无意提及的小事，很感动生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假自己工作出现方向性模糊时会及时沟通工作有责任心，做事利索，不拖泥带水在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到了加薪和发展机会过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧，我是北漂一族，觉得很温暖我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能悉心的去和其他同事解释，没有让我难堪,4，您直接上司做过最让您不满的事情是什么,多了去了！见不得我们闲着，让我们很不舒服不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负