平衡计分卡_某公司企划部战略目标平衡计分卡衡量指标

企划部战略地图目标描述衡量指标行动方案,目录,为股东提供稳定的超过同行平均水平的投资回报,财务,生产力战略,2007年天虹商场战略v1,愿景：成为全国一流的连锁零售企业,增长战略,提高资产利用率,持续提高单店营业额与利润,实现天虹有效益的快速发展,跨区域连锁扩张,优化天虹的资本结构,合理控制成本,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,客户,客户,成为供应商的良好合作伙伴,提高顾客满意度，成为进入区域目标顾客购物首选,环境精致个性化服务高端品牌,便捷一次购足质量可靠,天虹百货,高端百货,C1,C2,内部流程,培育LB,加强VIP客户关系管理,发展自有品牌,新区域招商/建立区域外供应商网络,保证商品品质优良,新店的有序扩张,梳理价值创造流程,拓展,招商,引进KB,采购/物流配送,提高物流管理,营运管理,品类组合选择,客户关系管理,提升促销活动的效果,合理选择店址,推行重点供应商的合作生意计划,营运技术的研究和推广,发展全国联合采购,P1,P2,P4,P3,P5,P7,P8,P9,P6,P10,P11,P12,P15,P13,P14,学习与成长,卓越的组织能力,高效的信息系统,推进精益六西格玛,弘扬天虹企业文化,吸引和保留各专业技术类员工,跨区域店的员工本土化,持续推动天虹的MIS建设品类管理VIP客户管理建立SCMBI系统,形成动态的战略管理系统（BSC）,培育有竞争力的员工队伍,提升分店管理人员技能,L1,L2,L3,L4,L5,L6,L7,天虹商场,服务专业品牌选择性强环境优雅,主题4：客户关系,实现天虹有效益的快速发展,财务,2007年企划部战略地图,合理控制营销成本,提升营销活动效果,F1,F2,F4,客户,C1,C4,内部流程,主题1：营销策划,主题2：品牌建设,主题3：文化传播,P4,P3,学习与成长,高效的信息系统,VIP客户管理BI系统营销网外网信息系统,培育有竞争力的企划队伍,L1,L3,P2,提高顾客购物时的商品附加价值,C2,策划双赢的营销活动,策划有创意的营销活动,完善、规范VI体系,推广高端品牌,提升关键岗位专业技能,建立良好的合作关系,卓越的组织能力,策划、创新能力,L4,有效利用媒体渠道，扩大天虹品牌影响,增长战略,生产力战略,客户1：供应商,客户3：顾客,客户4：媒体,客户2：分店,提供及时专业的营销支持,C3,加强VIP顾客研究,建立并完善客户关系管理架构,提高月刊可读性与时尚性,及时改进门户网站,扩大公司品牌跨区域影响力和美誉度,提升促销活动效果,培养跨区域企划骨干,提高公司品牌价值,F3,P1,P5,P9,P8,P7,P6,P10,L2,愿景：用专业的企划打造全国一流的百货品牌,目录,财务维度战略目标,实现天虹有效益的快速发展,提升营销活动效果,提高公司品牌价值,合理控制营销成本,F1,F2,F3,F4,客户维度战略目标,C2,C1,策划双赢的营销活动,提供及时专业的营销支持,C4,C3,提高顾客购物时的商品附加价值,建立良好的合作关系,内部流程维度战略目标,P2,P1,P4,P3,策划有创意的营销活动,提升促销活动效果,推广高端品牌,扩大公司品牌跨区域影响力和美誉度,P5,完善、规范VI体系,内部流程维度战略目标,P6,P7,P8,P9,有效利用媒体渠道，扩大天虹品牌影响,提高月刊可读性与时尚性,及时改进门户网站,加强VIP顾客研究,P10,建立并完善客户关系管理架构,学习与成长维度战略目标,L1,L2,L3,L4,提升关键岗位专业技能,培养跨区域企划骨干,VIP客户管理BI系统营销网外网信息系统,策划、创新能力,目录,战略目标:F2提升营销活动效果衡量指标:三星级促销活动目标达成率衡量指标意图说明：该指标反映公司重点三星级促销活动目标的实现程度。,更新频率:年度衡量单位:百分比,F2提升营销活动效果,衡量指标定义/计算公式:三星级促销目标达成率=每季度达标的目标数量/每季度的目标总数,目标值设置的来源和方法:三星级方案报批确定,目标值设置责任人:企划部,跟踪/报告责任人:企划部,衡量指标:百分比目标值:80,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:该目标指每个三星级活动方案中的各项计划完成目标,衡量指标信息是否存在:否,具体数据来源:促销活动方案和活动总结,下一步:确认数据收集方法,A值,B值,80%,90%,90%,90%,90%,90%,A值,A值,A值,A值,B值,B值,B值,B值,80%,80%,80%,80%,战略目标:F4合理控制营销成本衡量指标:营销费用率衡量指标意图说明:营销费用的变化会对企业实现利润产生直接影响，合理的投入产生合理的收益,衡量指标定义/计算公式:深圳直营分店年度实际营销费用/深圳直营分店年度销售收入,目标值设置的来源和方法:财务报表,目标值设置责任人:企划部,跟踪/报告责任人:财务部,衡量指标:百分比目标值：0.82%,更新频率:年衡量单位:百分比,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:企划部对深圳区域直营分店可控的营销投入进行管理；营销费用指实际发生的广告费、促销费、宣传费（不含新店开业相关费用，如招商宣传费、开业宣传费、开业庆典开业促销费）,衡量指标信息是否存在:否,具体数据来源:财务费用报表,下一步:收集历史数据，制定今年目标值发挥规模制作的优势,采用整体打包外发、规模性的制作等方式提高企划人员成本费用意识和谈判能力通过制定费用预算,对各项营销费用进行有效的监管加强对广告媒体评估,提高广告投入的信价比,F4合理控制营销成本,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,目标值（全年）,A值,B值,A值,A值,A值,A值,B值,B值,B值,B值,0.8%,0.82%,0.5%,0.55%,0.8%,0.82%,0.83%,0.85%,0.9%,0.95%,战略目标:C1策划双赢的营销活动衡量指标:供应商满意度（营销方式）衡量指标意图说明：该指标反映供应商对于营销活动的整体评价。,更新频率:年度衡量单位:分,C1策划双赢的营销活动,衡量指标定义/计算公式:对AB类供应商满意度问卷调查得分,目标值设置的来源和方法:重点供应商满意度报告，营运部调查,目标值设置责任人:,跟踪/报告责任人:,衡量指标:得分目标值:76,达成目标值的责任人:,要点/假设:营销方式包括专柜品牌推广、宣传力度、宣传方式、促销方式四项指标。,衡量指标信息是否存在:已有,具体数据来源:对AB类供应商的问卷调查打分,下一步:无,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,A值,目标值（全年）,营运部,企划部,营运部,B值,77,76,A值,A值,A值,A值,B值,B值,B值,B值,/,/,/,/,/,/,/,/,战略目标:C2提供及时专业的营销支持衡量指标:部门服务满意度（商场）衡量指标意图说明:该指标关注商场对企划部营销管理各方面的满意程度，是减少和纠正在营销管理过程中出现的问题，提升分店营销活动效果,衡量指标定义/计算公式:职能部门服务满意度调查之商场部分得分,目标值设置的来源和方法:公司考核目标,目标值设置责任人:人力资源部,跟踪/报告责任人:人力资源部,衡量指标:分目标值:69.7,更新频率:季度衡量单位:分,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:,衡量指标信息是否存在:已有,具体数据来源:职能部门服务满意度调查数据,下一步:无,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,目标值（全年）,A值,B值,C2提供及时专业的营销支持,71,69.7,/,/,71,69.7,69.7,69.7,71,71,A值,A值,A值,B值,A值,B值,B值,B值,战略目标:C3提高顾客购物时的商品附加价值衡量指标:顾客满意度（促销活动部分）衡量指标意图说明：该指标反映顾客对于商场促销活动的满意程度,更新频率:年度衡量单位:分,C3-1提高顾客购物时的商品附加价值,衡量指标定义/计算公式:促销活动得分=（分店促销活动满意度得分*销售权重）,目标值设置的来源和方法:来源于公司满意度目标,目标值设置责任人:营运部,跟踪/报告责任人:企划部,衡量指标:分值目标值:75,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:,衡量指标信息是否存在:已有,具体数据来源:顾客满意度调查结果,下一步:,A值,76,75,A值,B值,B值,B值,B值,B值,A值,A值,A值,战略目标:C3提高顾客购物时的商品附加价值衡量指标:顾客满意度（VIP部分）衡量指标意图说明：该指标反映顾客对于商场VIP的满意程度,更新频率:年度衡量单位:分,C32提高顾客购物时的商品附加价值,衡量指标定义/计算公式:VIP得分=（分店VIP满意度得分*销售权重）,目标值设置的来源和方法:来源于公司满意度目标,目标值设置责任人:营运部,跟踪/报告责任人:企划部,衡量指标:分值目标值:76分,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:,衡量指标信息是否存在:已有,具体数据来源:顾客满意度调查结果,下一步:,77,76,A值,B值,B值,B值,B值,B值,A值,A值,A值,A值,P41扩大公司品牌跨区域影响力和美誉度,战略目标:P4扩大公司品牌跨区域影响力和美誉度衡量指标:新店知名度衡量指标意图说明：该指标反映顾客对天虹新店（开业两年以内及市场培育期）的知名度。,更新频率:年度衡量单位:分,衡量指标定义/计算公式:商场知名度得分基础题得分50评价题50,目标值设置的来源和方法:来源于公司KPI,目标值设置责任人:拓展部,跟踪/报告责任人:拓展部,衡量指标:分值目标值:78/80,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:1、主要考核新店核心商圈内顾客对商场的知名度；2、商场分为社区店和中心店；3、新店满一年时和满两年时进行商场知名度调查。,衡量指标信息是否存在:已有,具体数据来源:新店知名度调查结果,下一步:拓展部开展新店知名度调查,新店第二年：A值83分B值80分,新店第一年：A值80分B值78分,A值,B值,A值,A值,A值,B值,B值,B值,战略目标:P4扩大公司品牌跨区域影响力和美誉度衡量指标:顾客满意度（信誉部分）衡量指标意图说明：该指标反映顾客对于商场信誉的满意程度。,更新频率:年度衡量单位:分,P42扩大公司品牌跨区域影响力和美誉度,衡量指标定义/计算公式:信誉度得分=（分店信誉度满意度得分*销售权重）,目标值设置的来源和方法:来源于公司质量目标,目标值设置责任人:营运部,跟踪/报告责任人:企划部,衡量指标:分值目标值:80,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:,衡量指标信息是否存在:已有,具体数据来源:顾客满意度调查结果,下一步:,81,80,A值,A值,A值,A值,B值,B值,B值,B值,B值,A值,战略目标:P5完善、规范VI体系衡量指标:控制VI使用的差错数衡量指标意图说明:控制VI使用差错，保证公司VI形象统一,衡量指标定义/计算公式:VI使用差错超过3例（含3例）的分店数,目标值设置的来源和方法:公司质量目标,目标值设置责任人:企划部,跟踪/报告责任人:营运部,衡量指标:目标：3.33,更新频率:年衡量单位:数,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:由总部企划部负责设计制作的宣传品、印刷品，限于深圳店VI使用的管理,衡量指标信息是否存在:已有,具体数据来源:公司质量目标,下一步:逐步规范使用着重关注异地分店,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,目标值（全年）,A值,B值,A值,B值,A值,B值,A值,B值,A值,B值,P5完善、规范VI体系,4,3,2,2,2,3,2,3.33,战略目标:P6有效利用媒体渠道，扩大天虹品牌影响衡量指标:公司正面报道见报数量衡量指标意图说明:该指标较直观地量化了是否有效利用了媒体渠道，以及造成天虹品牌影响大小的因素。,衡量指标定义/计算公式:每月正面报道数量加总,目标值设置的来源和方法:公司质量目标,目标值设置责任人:营运部,跟踪/报告责任人:企划部,衡量指标:篇目标：96,更新频率:月衡量单位:篇,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:与已有媒体良好关系的建立和维持,衡量指标信息是否存在:已有,具体数据来源:每月媒体统计分析,下一步:关注新兴媒体并与之建立关系；有关计算标准需再具体确定,P6有效利用媒体渠道，扩大天虹品牌影响,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,目标值（全年）,A值,B值,A值,B值,A值,B值,A值,B值,A值,B值,144,96,36,24,36,36,24,24,P7提高月刊可读性与时尚性,战略目标:P7提高月刊可读性与时尚性衡量指标:月刊满意度衡量指标意图说明:该指标从读者角度反映了月刊传达公司战略、可读性和美观等方面的整体印象，是衡量月刊可读性与时尚度的有效指标，也是收集改进意见的途径。,衡量指标定义/计算公式:按照调研问卷，加权平均,目标值设置的来源和方法:公司KPI,目标值设置责任人:人力资源部,跟踪/报告责任人:企划部,衡量指标:分数目标：75.7,更新频率:季度衡量单位:分数,达成目标值的责任人:企划部,要点/假设:,衡量指标信息是否存在:已有,具体数据来源:问卷调研,下一步:,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,目标值（全年）,A值,B值,A值,B值,A值,B值,A值,B值,A值,B值,78,75.7,78,78,78,75.7,75.7,75.7,75.7,战略目标:P10建立并完善客户关系管理架构衡量指标:VIP客户保留率衡量指标意图说明:该指标反映VIP顾客的稳定程度，控制流失率，保留率的高低能够反映出VIP卡体系的吸引程度。,衡量指标定义/计算公式:1、银卡保留率=每季度到期且续卡成功的银卡数/每季度到期的银卡总数2、金卡保留率=每季度到期且续卡成功的金卡数/每季度到期的金卡总数,目标值设置的来源和方法:目标值依据过往VIP卡系统资料设定,目标值设置责任人:企划部、信息部,跟踪/报告责任人:信息部,衡量指标:百分比目标值:见下表,更新频率:年度衡量单位:百分比,达成目标值的责任人:企划部、各商场,要点/假设:,衡量指标信息是否存在:否,具体数据来源:来源于VIP卡系统信息,下一步:根据数据分析结果，建立06年VIP客户维护体系；针对目标值，建立日常反馈机制，监控VIP客户的稳定性。,P10建立并完善客户关系管理架构,金卡71.8%银卡71%,金卡71.1%银卡70.3%,金卡92.2%银卡73.1%,金卡91.3%银卡72.4%,金卡75.2%银卡75.3%,金卡76%银卡76.1%,金卡74.7%银卡75.2%,金卡74%银卡74.5%,金卡65.7%银卡63.7%,金卡65%银卡63.1%,A值,B值,A值,A值,A值,A值,B值,B值,B值,B值,P102建立并完善客户关系管理架构,战略目标:P10建立并完善客户关系管理架构衡量指标:金卡顾客购买额占总销售额比例衡量指标意图说明:该指标反映的是高端顾客销售占比情况，金卡是VIP卡中最忠诚及最稳定的客群，金卡销售占比体现了我们最核心顾客群给我们带来的收益额。,更新频率:季度衡量单位:百分比,衡量指标定义/计算公式:每季度金卡销售额每季度商场总销售额,目标值设置的来源和方法:目标值依据过往VIP卡系统资料设定,目标值设置责任人:企划部、信息部,跟踪/报告责任人:信息部,衡量指标:百分比目标值:12.15,达成目标值的责任人:企划部、各商场,要点/假设:每季度时间区域按照会计区间设置,衡量指标信息是否存在:无（现只有VIP购买额占总销售额比利的衡量指标）,具体数据来源:来源于VIP卡系统信息,下一步:收集相关数据，制定目标值；对于现有金卡顾客维护体系进行检讨、改进；针对目标值，建立日常反馈机制，监控金卡客户的稳定性。,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,目标值（全年）,12.3%,12.15%,9.5%,9.43%,14.4%,14.28%,13.4%,13.29%,11.5%,11.4%,A值,B值,A值,A值,A值,A值,B值,B值,B值,B值,L2培养跨区域企划骨干,战略目标:L2培养跨区域企划骨干衡量指标:跨区域企划骨干人员储备度衡量指标意图说明:该指标描述了跨区域企划骨干人员的储备状况，是衡量企划部在人才培养上的重要指标。,衡量指标定义/计算公式:储备度=储备合格的人数/储备人员总人数*100%,目标值设置的来源和方法:公司人力资源部整体考核指标,目标值设置责任人:人力资源部,跟踪/报告责任人:人力资源部,衡量指标:目标值:60%,更新频率:年衡量单位:百分比,达成目标值的责任人:企划部,要点