员工管理_某企业员工工作管理分析

1,企业员工工作管理,2,员工工作管理,目录企业组织组织结构设计岗位设置与职务设计工作分析员工工作管理六员工管理与企业文化,3,导语：人力资源管理的内容,人力资源管理内容,人力资源规划,企业设计工作分析,招聘与录用,培训与开发,员工福利薪资管理,员工绩效考核,员工激励,人事调整,员工关系及管理,4,导语：人力资源管理的内容,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘,职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度工作要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,5,1、组织设计的涵义与内容（1）组织设计的涵义组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。（2）组织设计与组织架构内容组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在以下三个方面：是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互关系，是一种合理化及有意识的过程；,一、企业组织,6,1、组织设计的涵义与内容组织设计的结果是组织架构形式；确定组织架构内容；工作职务的专业化；部门划分；确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权等人和人相互影响的机制；建立最有效的协调手段。,一、企业组织,7,2、组织设计的必要性有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。3、组织设计的原则（1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应；（2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等；（3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级；（4）灵活性原则：,一、企业组织,8,3、组织设计的原则（5）效率效益原则：这是最根本的原则效率是组织设计合理与协调的标志；效益是企业组织设计的根本目的；（6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定；（7）目标明确和分工协作原则：目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现目标有利；分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员的工作内容、工作范围；有分工必然有协作；（8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性,一、企业组织,9,4、组织设计的方法（1）组织分析工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统；决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短，如政策性决策、业务性决策、事务性决策等；关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的（1）组织设计方法以效率为主，以结构为辅的设计方法；以工作为主，层次为辅的设计方法。,一、企业组织,10,1、不同类型企业的组织结构（1）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和业务部门两大模块，其中职能部门包括：人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核行政管理系统：日常行政事务性管理工作财务金融系统：融资、资金使用、经营收支业务部门包括：技术研发系统：产品技术改造、新技术发明生产制造系统：生产流程的操作与管理市场营销系统：产品推广与市场营销运作,二、组织结构设计,11,1、不同类型企业的组织结构（2）示意图,企业组织结构,职能部门模块,业务部门模块,人力资源系统,行政管理系统,财务金融系统,技术研发系统,生产制造系统,市场营销系统,二、组织结构设计,12,1、不同类型企业的组织结构（3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。制造业：两大模块的各系统较为完备商贸企业：没有技术研发和生产制造系统传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平智能服务业：特殊行业,二、组织结构设计,13,2、某企业组织架构举例（传统型）,董事会,总经理,管理咨询机构,财务部,法律顾问机构,分管副总,分管副总,分管副总,电脑技术部,信息中心,营销策划部,研发中心,生产部,市场拓展部,营销业务部,总经理办,人力资源部,二、组织结构设计,14,3、现代企业组织架构新思路A、矩阵式B、扁平化C、倒金字塔D、天体运行,工程部主任,项目A经理,项目经理,项目经理,项目经理,原始设计负责人,机械工程师,水利工程师,电气工程师,冶金工程师,二、组织结构设计,15,3、现代企业组织架构新思路A、矩阵式B、扁平化C、倒金字塔D、天体运行,总经理,A事业部,B事业部,C事业部,E事业部,D事业部,生产,销售,财务,生产,销售,财务,生产,销售,财务,生产,销售,财务,生产,销售,财务,二、组织结构设计,16,3、现代企业组织架构新思路A、矩阵式B、扁平化C、倒金字塔D、天体运行,董事会,总经理,职能部门和业务部门的第一线员工,基层管理人员（车间的班组长）,中层管理干部（部门经理）,高级管理层,广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）,二、组织结构设计,17,1、岗位设置（1）什么是岗位设置岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节（2）设置岗位结构每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成（3）岗位分类职系、职组、职级、职等工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性（4）岗位设置因事设岗适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）,三、岗位设置与职务设计,18,2、职务设计（1）含义是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。（2）内容工作内容：确定工作的一般性质问题工作职能：指每件工作的基本要求和方法工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价,三、岗位设置与职务设计,19,2、职务设计（3）职务设计应考虑的因素环境因素经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值组织因素专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工作的最优化组合工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式行为因素,三、岗位设置与职务设计,20,2、职务设计（4）职务设计的要求全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范中去；职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能出现责任空档的情况；每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。,三、岗位设置与职务设计,21,2、职务设计（5）职务设计的方法工作专业化（典型：制造业的流水线）特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的；优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。工作轮换特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；,三、岗位设置与职务设计,22,2、职务设计（5）职务设计的方法工作扩大化特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用；优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。工作丰富化特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。,三、岗位设置与职务设计,23,3、职位与职位分类（1）职位职位的三个要素：职务职权责任职位的五个特点：任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元；职位又称编制，其数量是有限的；人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职；职位一般不随人走；职位可以按不同标准加以分类。,三、岗位设置与职务设计,24,3、职位与职位分类（2）职位分类的作用职位分类是人事管理法制化的前提；职位分类是人力资源管理科学化的基础；通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。（3）职位分类的原则系统性原则：集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；整分合原则：最低职位数量原则：能级原则：（4）职位分类的方法（调查/评价/分类）,三、岗位设置与职务设计,25,1、什么是工作分析定义：在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。2、为什么要进行工作分析工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：有利于编制系统的人力资源计划有利于确定招聘对象组织人才引进有利于企业内部组织员工培训,四、工作分析,26,2、为什么要进行工作分析有利于员工实际工作中有章可循有利于员工工作绩效的考核工作3、工作分析的内容是什么工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。,四、工作分析,27,工作分析,工作描述,职务说明书,工作程序,物理环境,工作条件,职务名称,工作活动,社会环境,聘用条件,一般要求,心理要求,生理要求,年龄,性别,学历,经验,健康状况,体力力量,运动灵活性,感的觉灵器敏官度,能力,态度,观察,爱好,性格,合作,思考,创新,兴趣,学习,四、工作分析,28,工作描述,工作程序,物理环境,工作条件,职务名称,工作活动,社会环境,聘用条件,四、工作分析,29,四、工作分析,4、工作分析所提供的讯息WHO用谁WHAT做什么WHEN何时WHERE何地HOW怎么样WHY为什么FORWHOM为谁,30,四、工作分析,5、工作分析的用途工作说明书的建立工作流程的厘清甄选标准的建立教育训练的安排绩效目标的设定工作职为的设计,职务类别的设定员工职业生涯设计奠定组织规划的基础人力资源需求的预测设定工作评价的基准奖惩标准的订定,31,四、工作分析,6、工作分析流程计划设计分析结果运用,确定工作分析目的和结果使用范围,选择分析方法和分析人员,收集、分析、综合所获得的信息资料,工作描述和编制工作说明书,报告分析结果并指导运用分析结果,分配进行工作分析活动的责任与权限,工作分析活动的组织与实施,32,四、工作分析,7、工作分析与其它人力资源管理的关系,程序文件活动用途,工作分析,工作规范,绩效标准,工作说明,绩效评估,工作评价,决定每项工作的相对薪资,决定在同一职位员工的相对薪资,人力资源发展规划及招聘训练员工,33,职务说明书,一般要求,心理要求,生理要求,年龄,性别,学历,经验,健康状况,体力力量,运动灵活性,感的觉灵器敏官度,能力,态度,观察,爱好,性格,合作,思考,创新,兴趣,学习,四、工作分析,8、职务说明书内容,34,四、工作分析,8、职务说明书的内容（1）基本资料职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等（2）工作描述工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明（3）任职资格说明所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好个性特征、体能需要,35,四、工作分析,8、职务说明书的内容（4）工作环境工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间的特征、工作的均衡性（5）注意事项内容可依据职务分析的目标进行调整；可采用表格方式，也可采用文字叙述；应采用规范用语，力求简洁、准确；评分等级要依实际情况而定；运用统一格式，注意整体协调。9、职务说明书的撰写举例,36,1、人力资源管理的基本原理（1）系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论（2）能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上（3）系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）（4）反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应,五、员工工作管理,37,1、人力资源管理的个基本原理（5）弹性冗余原理：留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行（6）互补增值原理：由于人力资源个体差异化，员工在知识、能力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性（7）利益相容原理：员工与企业是互相依存的，双胜双赢（8）竞争强化原理：物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则,五、员工工作管理,38,2、组织与沟通（1）概念组织：组织是由社会中的人组成的群体，成员之间是相互依赖的关系沟通：是信息在传送者和接收者之间交换的过程，（2）沟通的特点：沟通是一种具有反馈功能的程序被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，以及思想、观点、态度和其它各种情报目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐沟通要有弹性和活力,五、员工工作管理,39,2、组织与沟通（3）沟通模型,理解,传送者,接收者,反馈,感知,编码,传递,思考,译码,（4）沟通在组织中的作用提高管理效能了解人员情况有助于员工参与管理有利于上、下级管理人员和一般员工之间的理解,五、员工工作管理,40,3、沟通的种类及结构正式沟通与非正式沟通下行沟通、上行沟通、平行沟通单向沟通与双项沟通语言沟通与非语言沟通沟通的结构有五种：环式、轮式、链式、全渠道式和Y型式,A,B,E,D,C,A,B,E,D,C,A,B,E,D,C,A,B,E,D,C,五、员工工作管理,41,3、沟通的种类及结构（1）沟通的基本原则A准确性原则B完整性原则C及时性原则D策略性原则（2）沟通中必须排除的障碍A语言障碍B组织障碍（上下级关系、实权者）C心理障碍（性格、情感、疾病）D其它障碍（时间、环境、利益）（3）畅通沟通渠道,发送者,接收者,反馈,干扰,编码,渠道,译码,五、员工工作管理,42,4、组织冲突与组织协调（1）组织冲突有人的存在，就会有矛盾（2）冲突管理利用冲突的积极因素（不打不相识）（3）创建和谐的人际关系全面信息沟通事实、情感、观念、方法（4）培养良好的风气大企业，小社会领导者的正义与德操（5）组织协调会议、非正式谈话、集体活动（6）沟通技巧在组织中的作用从研究人的心理入手卡耐基人际关系技巧对我们的启示,五、员工工作管理,43,5、员工满意度调查（1）进行员工满意度调查的目的开展员工满意度调查的目的，是通过反馈的各类信息，了解、判断员工对公司经营方针、策略的理解和认知程度，员工在接受工作任务时所持的态度以及工作落实、执行程度，员工对企业的信任度、忠诚度、对管理的参与度等，最终为公司领导层制定发展战略、进行宏观决策、修订管理制度和调整业务运作程序等，提供必要的参考依据。,五、员工工作管理,44,（2）员工满意度调查的内容员工满意度调查的内容，一般包括企业发展战略、内部组织管理、技术研发、生产环节和市场业务拓展等几个方面，每一方面都化分为若干细目，其中内部组织管理是核心和主要内容，参加问卷调查的对象是全体员工。具体分为四项：对公司全面综合评价：包括公司宏观发展战略、经营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等；对公司高级管理层评价：包括高层全面工作及核心领导人、各方面工作的主管领导；对职能管理部门评价：总办、行政、人事、财务对业务部门评价：包括技术研发、生产、市场营销。,五、员工工作管理,45,（3）调查的方法书面问卷普遍采用（全员问卷法、分级问卷法、随机抽样问卷法和典型问卷法等）现场采访会议调查不同的方法，工作量不一样，实际效果也有很大差别书面问卷的设计，一般只要求被调查人依据题意作出选择，不记名、不答卷（以防笔迹辨认），员工没有心理负担，才敢于反映真实意愿书面问卷给予充分时间，问卷结果理性程度高。分级问卷作为全员问卷的必要补充业务管理部门的问卷，一般限于本部门员工回答,五、员工工作管理,46,（4）防范员工满意度调查的误区企业开展员工满意度调查的目的，是为公司领导层提供参考依据，有关人员在进行宣传部署时，要明确这一点，不能衍化为下级给上级打分，造成影响工作的不良后果（5）调查结果的分析统计A、B、C、D、E各选项的数据合计填入调查结果应用分析表按问卷回收数计算百分比，得出考评分数依据分数评定出综合等级等级：很满意、满意、基本满意、较不满意、不满意案例：某IT公司员工满意度调查方案,五、员工工作管理,47,6、企业综合诊断（1）根本问题是体制问题（国家政治层面）（2）由体制带来的行为短期化（急功近利）（3）领导者个人知识水平（决定其眼光、思维方式）（4）领导者个人道德勇气（影响整个企业的内部风气）（5）员工队伍素质状况（思想素质、文化素质、组织纪律、专业技能）（6）行业前景与经营层面的问题7、不同类型企业的差异（1）国企（2）外企/合资（3）民营/个体（4）其它,五、员工工作管理,48,8、人力资源诊断人员管理人事方针诊断（战略意义上的诊断）人事管理组织诊断（组织