ie工业工程_ie工业工程工作指引

IE工作指引,中山飞宇企业管理顾问有限公司浙江纺织服装职业技术学院,课程内容,一、工作流程二、时间分析三、流水线平衡,工作流程,一、每来一款样衣，IE首先要熟透这件衣服.写出工艺分析.再写出工序单.设备.工夹具等.做好产前准备工作。,工作流程,二、到组上去了解他们什么时候下线.上什么款.了解他们上款的辅料.物料.绣印是否到齐.要求组长做实样。,改善要在开货前进行,“防患于未然”。在大货前，尽量全部解决大货中可能出现的问题，如在人员、机器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能发生的问题，及时采取预防措施，保证大货的顺利展开。”在做试样的时候，IE要参与其中了解难点工序，并要找出相应的解决对策。,工作流程,三、到组上去了解员工的技能、快慢，然后写出编排表，再去跟组长商量是否需要调整。调整之后做出排车图，然后编排表与排车图一起给组长。,工序编排注意事项,需考虑时间、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点：以时间平衡及流程顺畅为主，其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员工，方便不同类型的工序组合。,工作流程,在召集员工开产前会时一定要清楚地告诉每个员工所做的工序，并确定此工序员工是否可以胜任。如某个员工对自己将要制作的工序没有把握时，要提前进行产前培训。如员工认为自己生产的工序在技能和品质上均有信心者，即不再作相应的指导，只需在刚开货时确认品质即可。,四、产前会,工作流程,每个组上线时，IE要去协助组长一起去开通流水线。做好三件衣服然后叫品管部检查.检查后叫组长开会.,五、协助开线,工作流程,六、开通流水线之后看看流水线上是否平衡，做出平衡图给组长。连续几天要在组上看看流水线调整后是否平衡，质量是否到位，如一切平稳后方可离开.,二、工艺分析,工艺分析包括：分析是否可以有效利用工夹具设备省略工序。分析是否可以有效利用工夹具设备简化工序。分析此工序是否可以有更好的方法来做此工序。工夹具分析就是根据所生产款式的要求及特点，采用拉筒，特殊压脚、定规、模板、纸牌等工夹具的运用来提高生产效率，产品质量。,三、动作分析,动作分析是对生产过程中的全部作业动作进行观测分析，研究工人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。,四、工作情绪分析,工作情绪是生产中的工人无形存在的心里问题。常见的有以下几种原因：1、对工序分配不满2、补位太多3、返工衫多4、机器不好用，经常坏5、对组长心怀意见6、对同事心怀意见7、想请假、但组长不同意8、生病,五、时间分析,1、测时2、产量预算,测时,1、产前测时开新款时，IE在工序没有基准时间的情况下,一定要进行测时。否则，制作的编排表和排车图就没有时间依据，流水线就不会均衡。,你的工序时间有点长。,2、测时分析，调整生产线平衡。,3、测定标准工时,是指经过培训合格具有平均水平的操作人员在正常的作业环境及状态下，用标准作业方法，按普通熟练工人正常速度操作而完成合格的某工序或产品所需的时间。,定义,3、测定标准工时,能准确的制定计件产品单价计算成品成本；设定生产能力；编订生产计划；评价作业效率；存档备案，以便日后查找使用。,作用,3、测定标准工时,标准时间=观测时间(1+宽放率)观测时间：指的是IE工程师根据各车间各工序的实际情况，按熟练操作员工实操观测多组数据得到的时间平均值。,制定公式,宽放时间,作业中减除主作业时间外，会另外给一定的宽放作为疲劳、等待、喝水、上厕所、管理制度及其它生产中偶发事务的处理等必要的时间预备。,宽放的计算方法,宽放率=宽放时间/净工作时间*100%,案例,例子：现有一工业工程师，对每一天工作观察情形得到如下的情况：,案例,解：真正的净工作时间为：480-（10+10+10+10+15+15+60）=350分钟而宽放时间为10+10+10+10+60=100分钟聊天和思考如何加工为一种延迟，不能算在宽放时间内，则宽放率计算为：宽放率=宽放时间/净工作时间=100/350=28.57%假设测定时间为16.5分钟，那么标准时间为:16.5*（1+28.57%）=21.21”,产量预算单件流总工时,单件标准总工时=工时1+工时2+工时3+工时4+工时5,流程中所有工站标准工时的总和称之为单件标准总工时。,工位,工时1,工位1,工时2,工时3,工时4,工时5,工位4,工位3,工位2,工位5,时间,产量预算工位平均工时,平均工时=单件标准总工时/人数例：A组生产线员工是20人，每一个工位时间加起来的总和为1500秒。平均工时=1500秒/20人=75秒,产量预算目标产量,目标产量当我们的流水线达到100%平衡时所能完成的产量目标产量=3600秒/平均工时*工作时间*工作效率例：A生产组的平均工时是50秒，今天全组的工作时间是10小时，工作效率是85%。目标产量3600/50*10*85%=612件,产量预算实际产量,实际产量实际产量是生产线投入的工作时间中所能完成的产量实际产量=3600秒/最高工时*工作时间*工作效率例：A生产组的瓶颈工时是60秒，今天全组的工作时间是10小时，工作效率是85%。实际产量3600/60*10*85%=510件,六、生产线平衡,为什么要生产线平衡,随着流水式生产线在工厂里的大量运用，对前后两个工序的协作要求也越来越高，就连作业时间也要保持尽可能的相近。如果多个工序的作业工时相差很远，就会出现有的工序大量堆积；有的工序空闲等待的局面，混乱也就由此而生。,生产线平衡,“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。使现场更加容易理解“单件流”的必要性及“小单元生产”的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。,生产线平衡分析适用范围,新产品进行生产线编成时。人员变动时，调整工序。生产量变动时，为了决定适量人员。,生产线平衡分析的目的,可以提高人员、机械的运作效率。可以谋求省人化、省力化。减少工序的在制品，真正实现“单件流”为了进行新的工序设计或工序编成。可以提高作业效率。为了缩短等待时间。,生产线平衡分析步骤,决定分析对象和要达到的目标取得相关人员的理解和帮助分解各工序测定每个工序的时间修正测定工时计算平衡效率（浪费率）研讨工序平衡,生产线平衡工具,工序平衡图是IE在平衡工序时一项重要的工具，也为管理者提供了许多有用的信息：产品的型号，工序如何分配，各工序之间是否平衡等，目标节奏时间，实际节奏时间等。IE要在开新款后两个小时之内绘制出第一次工序平衡图，四个小时之内将各工序平衡，绘制出第二次的工序平衡图。IE消除每天的瓶颈工序后对该工序进行测时并且修改工序平衡图，将改善结果表现在工序平衡图上。,工序平衡图,生产线平衡效率的计算公式,各工序真正工时之和100%生产线平衡效率=最长工时（各工序中）各工序数之和,生产线平衡时间分析,瓶颈通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。,生产线平衡时间分析,空闲时间空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。这就需要对生产线进行平衡。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。,改善方法,第一阶段：作业分解-全部操作工序明细化,第二阶段：对每个工序明细化进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,第四阶段新方法的实施,第一阶段,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,作业分解-全部操作工序明细化,第二阶段,对每个工序明细化进行自问5WIH法,第二阶段,知道工序的概略。把握工序流动的顺序，阐明工序的前后关系。知道各工序的大致时间，工序的平衡状态如何。能够发现白干的工序。能够找出工时过大，有潜在问题的工序。能够找出停滞、等待、空闲的工时。,作用,第三阶段,除去不要的工序（E）尽可能结合工序（C）将工序以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）ECRS原则：取消(Eliminate)、合并(Combine)重排列(Rearrange)、简单化(Simplify),新方法按ECRS原则展开,第三阶段,细分作业内容，将一部分作业转移至其他工序。改善作业本身。谋求工序机械化。通过改良，增大机器的运作能力。增加作业人数。调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员。“瓶劲”工序能力不足的部分