实达集团实施BPR案例分析.doc

1实达集团业务情况简介实达电脑集团公司成立于1988年6月，总部设在福州。自1992年以来，实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS、税控收款机等多项产品市场占有率居国内品牌产品之首。1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台。实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群。2应用实施BPR的原因随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。3 BPR实施过程及结果实达花费巨资，在某国际著名咨询公司的指导下，开始了实施BPR。这次战略重组的重心，改变已运行了近十年的硬件产业组织构架和管理体系，引进反映九十年来国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的扁平式组织结构。形式上的变化是拆散原有的相对独立运作的“子公司”，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。其实质是完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理向以职责为中心的管理转变，由层级管理向矩阵管理转变，以及由集中决策向分层决策的转变。这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月五日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。集团高级副总裁贾红兵在参加中央台“对话”节目的时候说：执行过程出现了问题，1999年的头5个月，任务才完成全年的25，于是大家都急了。我们决定要撤之前，与咨询公司也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面我们就发现顶不住了，于是干脆就撤了，要确保当年整个经营指标完成。实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，高级副总裁黄奕豪负责外设、网络管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。4 实达企业流程再造中出现的问题及其成败分析4.1 实达BPR出现的问题实达集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象，业务流程做下去后出现很多事情职责不清，业务流程不明确，造成效益低、扯皮、推诿的事情很多。由于相关管理制度没跟上，出现物流混乱、帐物不符、信息流不通畅等等弊病，业务量急剧萎缩。时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：“整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。”在内部资讯网主题论坛上，员工也发表了自己的观点：“麦肯锡的管理思想和技术思路并没有什么错，只是在推动实施时出了错误。而推行实施往往又是咨询成功的要害之处。实达的营销和销售队伍不能适应程序化管理，因为没有程序化的基础；培训工作没有跟上，程序化管理最重要的工作就是进行程序和规范培训，培训是一个系统的工程，实达进行麦肯锡方案实施的同时，只是象征性作了一些培训，没有专业培训机构和专业的人员负责，并没有一个培训主管统筹全局；营销信息系统和信息沟通平台没有跟上。由此带来了一系列的问题，包括物流、财务管理混乱，各自为政，业务运作模式洗牌太早，承诺难以兑现，内部文化互不兼容，内耗太多等等，甚至造成了部分优秀人才的流失。”实施机构重组时，集团对所有硬件产品都设立了产品经理小组。这些产品经理小组由产品经理以及产品助理们组成，设立产品经理小组的目的是为了弥补一些产品经理在技术或市场、销售方面的不足，是同时为今后的产品线扩充培养人员。产品经理小组的设立提高了产品经理工作的专业水准，这对刚设立产品经理职位的机构来说是很有必要的。产品经理的主要工作是驱动与协调，也就是说，他们解决问题的方法更多的是沟通与协商，不具备产品公司总经理的行政命令指挥权。所以，他们提出的意见基本上是综合各方面意见后的、集体的决定。这就对产品经理的素质提出了很高要求，不但要有很强的沟通与协调能力，还要学会用数据说话。与此同时，产品经理又是客户和一线销售单位与生产研发单位之间的桥梁，他们在充分听取客户与销售部门的意见后与研发、生产部门进行沟通，与研发、生产部门一起制定产品的计划与发展策略并到第一线阐述和推动。方案所倡导的以市场营销为导向的，同时以产品线管理、产品经理的管理，即使在结束整合后依然在集团内得到了发扬光大，对各项主营业务发展产生了良好的作用，这种运作模式对集团长远发展是很有价值的。4.2实达BPR成功之处(1) 正确选择重建的时机和条件。企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。大病之后方延医并非智举， 1998年实达在BPR之前，企业仍处在一片叫好声中，但各种管理问题已经显露，并且是属于按照“实达思路”已无力解决的问题。实达在体质尚强壮的时候寻求良医正体现了实达人的远见和胆略。(2) 正确选择流程重建的环节。流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。重组是从实达最强的环节-销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要。这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会。这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达30-40%。4.3.实达BPR失败的原因(1)领导者对流程再造概念认识不足强有力的高层领导支持并能理解BPR是流程再造项目取得成功的必要条件。但并不是任何一位高层经理人都能胜任，BPR的领导者必须拥有足够的权力，并能够深入了解BPR，而且要全心全意的投入。一名高级经理人只有熟悉了整个业务流程，能够从整个价值链的一个个环节，即从产品构思到产品销售，售后服务的各个环节来考虑问题，才能领导改革工作。从实达的案例，我们遗憾的看到，虽然公司高层都支持BPR，但是并没有出现一个具备BPR专业知识的权威领导者来领导整个改革的进行，更多出现的是不同部门的经理忙于BPR知识的学习，各自为政。而且实达太急于完成BPR，忽视循序渐进的重要性，想一步到位完成再造，根本没有考虑其困难程度。(2) 与改革相关人员缺乏有效的沟通交流很多企业改革之所以会失败，一部分原因就是改革团队没有与企业内外的项目相关人员进行充分的沟通交流，导致了企业中大多数成员，顾客，领导者等对BPR项目不了解有着不切实际的期望，或存在普遍的抵制情绪，从而严重的阻碍了改革的顺利进行。同样的问题一样在实达的BPR案例中出现。由于咨询公司对实达集团的具体流程细节了解不够，在BPR实施过程中没有提供明确的帮助，集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象，业务流程做下去后出现很多事情职责不清，业务流程不明确。但是实达并没有及时和咨询公司进行沟通，这一现象一直持续到BPR失败。(3) 改革团队低估了变革阻力。对阻力的低估将会直接导致企业的变革活动失去方向或变革发生全局性的溃败。比如，在项目推行时间稍长之后，最高管理层出现指挥失误，期望过高而现实落差过大产生信心危机。对项目进度，任务期限，所需资源管理不当都会导致BPR与企业正常经营活动或战略规划脱节。此外，一个占统治地位的企业文化可以阻止和挫败企业改革的努力，不让它顺利实施。比如，一个传统企业，其员工就会觉得从上而下实施BPR是对企业文化的不尊重。在那些只注重短期利益的企业，员工很难认同流程再造的未来远景。倾向于避免矛盾冲突的企业会不愿意向长期形成的规则和制度挑战。实达BPR的目的是要实现从原来职能型的组织结构向面向流程的的组织结构转变。组织结构的扁平化必然要触动部分员工的利益，严重的“官本位“思想，森严的等级制度都对BPR的实施造成极大的阻碍。由于岗位被动比较大，安于现状的思想以及对失业的担忧也使员工对流程再造持消极态度。(4) 错误理解IT在企业再造中的角色。将B