员工管理_变革时代员工表现管理

变革时代员工表现管理,2000年6月28日,工作职责与员工绩效分析,绩效评估的三维分析,绩效评估是什么,如何与员工做反馈,世联已经很成功。但要做得更好，必须提升企业的管理水平。这其中对人的管理是关键。而人力资源管理的核心是绩效评估。我们分5个方面，占用大家3个小时，如何？,杰出公司绩效评估案例分析,绩效评估是人力资源五个环节中最为重要也最为困难的一环。同时又是十分有趣的一个话题。,何谓绩效,PERFORMANCE绩效,=SOME,何谓绩效,PERFORMANCE绩效,=Skills技能Opportunity机遇Motivation动机Environment环境,站在员工的角度什么是我们能改变的：85%技能+50%激励站在管理者的角度我们能改变的：SOME=DEVELOPMENT+MONEY,绩效评估是人力资源五个环节中最为重要也最为困难的一环。同时又是十分有趣的一个话题。,绩效等于能力加投入。GOODPERFORMANCE=SKILLS+WILL二维分析。,绩效的内涵？,PERFORMANCE,CC,绩效等于能力加投入。GOODPERFORMANCE=SKILLS+WILL二维分析。,绩效的内涵？,PERFORMANCE,COMPENTENCE能力-知识与技巧-相关经验Commitment投入-信心-激励,从某种意义上说，绩效管理意味着公司生命的长短。,绩效管理的定义（从管理角度出发）,一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。,绩效评估的用途,绩效管理的意义既应从管理者角度出发，也应从员工角度考虑。有时换位思考可能会给我们很多。,业绩回顾管理手段公司价值导向,被认可程度改进方向心理慰寄,加薪绩效反馈提升终止潜力分析接班计划职业发展策划调任人力资源计划奖金分配发展与评估培训课程内部沟通筛选取准则制定费用控制,评估的用途、指标的选取以及权重的确定综合反映了公司的价值导向。,绩效评估的用途,%,加薪绩效反馈提升终止潜力分析接班计划职业发展策划调任人力资源计划奖金分配发展与评估培训课程内部沟通筛选取准则制定费用控制,评估的用途、指标的选取以及权重的确定综合反映了公司的价值导向。,绩效评估的用途,%,91%90%82%64%62%57%52%50%38%32%29%25%16%7%,名词的改变只是表象，其内涵是观念与行为的革命。,绩效管理为何变成了员工表现管理PerformanceAppraisalManagement-EmployeePerformanceManagement,以管理、控制为主视员工为手段着眼于过去、现在较被动忽视员工感受轻视反馈,以引导和激励为主视员工为目的着眼于现在与将来较主动重视员工感受重视反馈,最新的绩效管理模型,理念比方法更重要。您同意吗？,指标,测评,酬报,目标,沟通（教练）,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,工作职责与员工绩效分析,绩效评估的三维分析,绩效评估是什么,如何与员工做反馈,职责与绩效的关系有那么重要？,杰出公司绩效评估案例分析,现代足球角色的分工给我们许多启示。,清晰职责可能意味着理想的PORFORMANCE,清晰职责三要素,员工清楚地知道要做什么员工拥有完成工作所需要的技能与资源员工深知完成工作的后果,落实工作职责的四个关键环节,清晰明确的工作职责是理想绩效管理的前提或平台。,所有环节是为了获得清晰的工作职责然而，努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用,奖励与权责员工个人清楚地明了工作好坏的后果,绩效评估清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进,关注结果坚持将重点放在结果而不是总结报告、自我解释或极端尽职,工作目标一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）,个人目标应与组织目标紧密相关,组织考评目标与个人考评目标之间的关系,公司目标上下一致认可的具体指标（例如：增长率、EPS、员工满意度）,经营单位目标本单位关键业绩指标平衡后的业绩指标集（如：顾客保留率、产品质量、单位原材料成本以及员工满意度等）,个人目标每位员工4-8项具体指标在个人影响层面上与公司目标紧密相关有意义并可行动（如：准时传递、每吨耗能、个人销售指标）,决策树常常是解决问题的好方法。,如何利用技能树来确定关键业绩指标,麦当劳的例子,市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对便宜的价格等特点,店址磷选交通便利、居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）,规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（2年)年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名接到的顾客投诉量U型汉堡检验结果(平均/趋势)员工访谈结果员工流失率匿名顾客评价顾客投诉量(店),所需技能评价指标,工作职责与员工绩效分析,绩效评估的三维分析,绩效评估是什么,如何与员工做反馈,这是我个人的研究成果，尚未申请专利。,杰出公司绩效评估案例分析,考评人,考评流程,考评方案,优化的考评方案*资质高的考评人+严谨科学的考评流程=90%客观公正的考评结果。,考评方案、考评人、考评流程与考评结果之间的辨证关系,考评结果,双赢的角度确定考核指标的SMART,聪敏的方法并为员工所接受才可能产生令人愉悦的结果。,SMART,双赢的角度确定考核指标的SMART（er),聪敏的方法并为员工所接受才可能产生令人愉悦的结果。,SSPECIFIC，表示具体的明确的行为MMEASUREABLE表示可以衡量的行为AAGREED表示公司和个人共同认可的行为RREALISTIC表示是切实可行的、可以达到的行为TTIME-BOUND表示有时间性的，在特定时间之内要完成的行为,考评的目的是多样的，公司应依据不同的目的来确定考评分类。,主要的六种员工考评分类,定期考评-年度考评-半年度考评不定期考评-其它考评,工作态度考评工作能力考评工作绩效考评综合考评,常规考评提升考评转正考评职称评定考评,员工考评干部考评-A类干部考评-B类干部考评,口头考评与书面考评直接考评与间接考评个别考评与集体考评（集体述职）,同一标准考评分类考评-技术类-业务/销售类-管理类,最先进的好用，还是最适合的好用？,选择方案的几个原则,充分体现公司的价值导向以结果或能力基准良好的沟通界面，员工普遍认同体现行业特点与特征保持弹性，易改进适用于系统的各个部门,问各位一个问题，您是客观的吗？,让我们玩一个游戏，看一段名言，做2分钟思考。,Noproblemcanbesolvedfromthesameconsciousnessthatcreatedit.-AlbertEinstein,只有高明的教练才懂得如何尽可能客观地评价他地队员。很多场合，这更象一门艺术。,对于考评人“教练”的要求,全力做到客观、公正,了解部下、同级和上级的长处和特点,以绩效、品质和能力为标准，不以个人好恶为标准,对因主观因素可能造成的误差有深刻的认识，并能力争避免。,对考评的作用有深刻的认识,能很准确地把握评分区间和标准,误差？,只有当考评人全面认识并努力克服了各种主观因素所可能带来的误差，才能使考评更加公平和有效。,主观因素可能产生的误差,晕轮效应误差近因误差感性效应误差暗示误差,南霸天仅是反面人物,记忆曲线,亲属回避老乡、老领导、老部下,领导刻意或下意识的“表扬”或“批评”,改革首先是观念的转变。端正考评人与被考评人的认识皆是很重要的。,考评中需纠正的几个错误观念,错误观念之一：主管大多不愿评判下属，因为这可能会使其很尴尬。,事实上：员工不会害怕“竞赛之神”。因为在其成长过程中，无论是工作还是娱乐，人们的行为一直受到某种方式的评价。,错误观念之二：将考评结果告诉员工本人会引起不满甚至不团结。,事实上：大多数员工迫切想知道领导和大家对自己工作的评价。以便了解自身的优势与缺点。只要方法得当，他（她）们乐于接受。,错误观念之三：考评工作仅是人事部的事。,事实上：考评工作应是所有管理干部最重要的工作之一。惟有每位经理都成为人力资源经理，考评工作才能落到实处并发挥其巨大的的推动作用。,正面反馈,严密实施,严谨、科学的考评流程是考评工作得以顺利实施并取得成效的保证。,使员工积极配合的“三部曲”,充分宣导,多方宣导，使员工认识到考评对于公司和个人的重要性和价值解释拟采用方案的优缺点，使员工认可直至肯定之阐明将要考评的指标与内容，使员工知其位,组成由人事部、企划部、财务部构成，公司主要领导参加的考评小组严肃考评纪律考评小组在规定时间内完成考核结果在未公布前对外保密,及时向员工报告考评评分以恰当的方式通过部门经理或向员工个人反馈反馈时以正面肯定为主，同时客观反映其自身存在的缺点和问题考评结果为员工保密,流程的选择关系到结果。开卷与闭卷考试客观性的差异既是好的说明。,考评方案实施流程,方案设计,统计评分,方案实施,方案宣导,结果反馈,工作职责与员工绩效分析,绩效评估的三维分析,绩效评估是什么,如何与员工做反馈,“管理的要诀在于到位。”反馈是人们常常忽视的环节。,杰出公司绩效评估案例分析,两种类型与“汉堡”原则,同样一句话，能令人哭，也能令人笑。你的选择？,两种类型积极的Positive建设性的Constructive“汉堡”原则现表扬特定的成就，给予真心的肯定然后针对问题提出需改进方向最后以肯定何支持结束,听说过BEST反馈吗？,一种Motorola公司有效的管理工具。,Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput(征求意见）stop!Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来）,BEST的一个例子,很容易学会，对吗？,B:MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。E：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门对财务部门的意见更大了。S:你觉得应该如何改进呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们很重要。,如何接受反馈,能否接受反馈在很大程度上与心态有关。,要开明，不可防卫心太强聆听然后澄清找出有效的改进方法,描述性支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说的不对”、“你真蠢”。对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”描述性沟通包括三个元素：,支持性沟通（1）,支持性沟通是一种积极的沟通方式。用于员工反馈尤为有效。,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“你性格不好。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。”对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”“如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”,支持性沟通（2）,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“大家对你的人际关系很不满。”“你在现在才买进,怎能不站岗。”对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？”“如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,支持性沟通（3）,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题”“他们都对你不满。”对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。”“重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。”“至少我是觉得不舒服。”,支持性沟通（4）,描述性,针对问题,灵活性,承担责任,双赢的理念,支持性沟通的四要素,工作职责与员工绩效分析,绩效评估的三维分析,绩效评估是什么,一种有效的沟通反馈方法,“他山之石，可以攻玉。”,杰出公司绩效评估案例分析,将目标层层分解。固定的年度增长目标。,百事可乐层级目标管理,举例二,公司,部门,个人,固定利润增长目标“结构性职责”,固定明确的增长目标（12%的运作利润率，不含税）必须达到向下分解目标应保证总体目标的完成对于所有的类似单位单位年度计划均采用所谓“结构性职责“体系销售单位：利润、市场份额、价格、新产品、员工生产单位：品质、服务、成本、员工由部门总裁制定总体目标并向下分解个人承担所被分解到的3-5个目标员工彼此之间通常知晓相互的目标,用明确的目标，公正的评估，及有意义的奖赏来管理绩效,“我们只奖赏成果”“实践自己的承诺，不要用任何藉口”“我们的经理为改善效益作出规划，并采取行动以达到效益”“我们量度经理的标准是看他们有没有做到他们所答应的”“对优秀员工决不能只给口头赞赏”,目标从公司到业务部门每人都有3-5个最终目标(例如市场份额、获利能力、新产品等)所有目标加起来变成是达到进取的12%增长率目标每个人都有1-3个主动目标审核结果每个人的目标和结果都广为人知每周公布销售结果，当业绩下降时高级经理就会打电话询问原因,评估按照目标的实现结果及11个领导能力标准进行业绩评估，作出业绩评分业绩评分应有一定的分布出色5%很好30%熟练62%差3%监督每个经营单位的分布以保证配合单位整体成功奖励/后续影响加薪幅度为0-12%，视乎业绩评分及公司成绩现金奖金为底薪的25-75%一半取决于各人的成果，一半取决于部门的盈利亏损情况前860名高级干部中流失率为10%一半是由於业绩不佳促成的,令沟通变得畅通，通则不痛。,IBM双向沟通路路通,与高层管理人员面谈（ExecutiveInterview）员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey）直言不讳（Speakup）申诉（Opendoor）,松下的“人事革命,东方的例子更有说服力?,减少考评层级,令考核与回报更好挂钩采用量化的人事考核标准推行实绩主义聘用制,绩效评估问卷评估员工的表现是管理者的重要职责，直接关系员工的提薪、升职和工作热情。同时，制定评估的标准、范围和形式又是对管理者处理人际关系技能的一种检验。请对下题选出你认为最适当的答案：1、你认为开展评估的主要目的是什么？A、激励员工努力工作，更上一层楼B、促使员工反思自己以往的表现C、暴露员工的缺点与不足3、你认为对员工的评估应该以什么为基础A、严格以实际成果为准B、以他的知识