员工福利待遇_薪酬结构设计和福利管理

薪酬与福利,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理,报酬（reward）的种类,薪酬,经济性报酬，包括薪资、奖金、津贴、以及福利。薪酬可以划分为：基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分间接薪酬：员工福利与服务，如带薪休假、医疗保险、养老保险等,薪酬的功能,对员工：经济保障功能心理激励功能对企业：控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革,薪酬管理,薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。公平与薪酬：薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效,薪酬管理的基本概念,薪酬体系：企业的基本薪酬以什么为基础。目前有三类，岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系薪酬水平：各企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争力薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及内部一致性问题。薪酬形式：员工得到的总薪酬的组成成分。包括直接薪酬和间接薪酬。薪酬管理政策：企业的薪酬成本、薪酬制度、薪酬保密等问题。,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能与胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理,战略性薪酬管理,依靠薪酬帮助企业赢得竞争优势：薪酬管理的目标是什么？薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？如何达成薪酬的内部一致性？如何达成薪酬的外部一致性？如何认可员工的贡献？基本薪酬调整的依据是什么？个人还是团队绩效、是知识与技能的增长还是经验的丰富？如何管理薪酬系统？如薪酬决策的公开和透明程度如何控制薪酬成本的有效性？,组织目标、战略规划、远景、价值观,经营单位战略,人力资源战略,战略性薪酬决策,薪酬系统,员工态度与行为,竞争优势,社会、竞争和规范环境,薪酬管理与经营战略之间的关系,案例,IBM的变革过程很好地体现了企业薪酬战略和组织战略调整之间的关系。在20世纪80年代末之前，IBM在大型计算机主机市场上一直处于垄断地位，公司的薪酬体系强调内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级顺序在薪酬等级中向上攀升，绩效薪酬的比例很小。80年代末期，当计算机行业发生了巨大的变化，IBM丧失了自己的竞争优势，面对外界市场的变化，开始重新调整自己的战略。在薪酬方面，开始强调成本控制、风险分担以及客户和市场为导向的报酬哲学。,组织战略与薪酬战略,组织战略与薪酬战略,传统薪酬战略的特征,传统的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬传统薪酬的特征：基本薪酬：员工为企业工作所获得的大部分报酬加薪：员工会因为晋升、绩效提高和生活成本上升等因素不断加薪可变薪酬：在传统薪酬战略中，只有组织的高级管理人员和销售部门的人拿可变薪酬，大部分的员工只有固定薪酬。福利：,传统薪酬战略存在的问题,传统薪酬战略把目标定义为“吸引、激励和保留”员工，因此要达到支付市场化薪酬工资的水平，但是这种战略忽略了企业的经营目标、财务战略等。基本薪酬和绩效加薪对于稳定性和一致性的组织来说合适，但是这种把基本薪酬于特定的、单个的职位紧密联系在一起的做法，对于强调团队的组织来说不很合适。90年代以来组织的结构逐渐扁平化，传统薪酬强调保障性和晋升，但是在扁平化组织当中，员工晋升的机会减少，横向的成长“能力”成长越来越重要。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品和服务的质量，但是传统性薪酬的激励性不够。,全面薪酬战略,全面薪酬管理摈弃了原有的层级体系和官僚结构，以客户满意为中心，鼓励创新精神和持续的级效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，在员工与企业之间营造一种双赢的工作环境。基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量把基本薪酬和竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织获得高质量的人才。可变薪酬：可变薪酬可以针对组织多面临的复杂环境以及所需要的技能作出灵活的选择。同时一方面可以为员工达成企业的目标提供奖励，另一方面控制成本。福利：也强调针对企业绩效的达成。,全面薪酬战略的特点,战略性：使用薪酬达到组织的目标，发挥薪酬对组织战略的支持作用。激励性：对与组织目标一致的结果和行为给予鼓励和支持。灵活性：当企业的经营环境变化，企业的发展方向变化，薪酬可以提出相应的应对方案。沟通性：薪酬为组织向员工清晰地、积极地传达了组织的信息，这些信息包括组织的价值观、目标等。,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理,职位薪酬体系,职位薪酬体系的特点职位薪酬体系的实施条件职位薪酬体现的操作流程四种主要的职位评价方法及其操作流程职位结构的建立,职位薪酬体系的特点,职位薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考虑人的因素。优点：实现了真正意义上的同工同酬有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力缺点：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到打击职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。,职位薪酬体系实施特点,职位的内容已经明确化、规范化、标准化职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动。个人能力与岗位完全匹配企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较高的职位流动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性会受到很大的影响。企业的薪酬水平是否足够高，能保证处于最低职位等级的员工满足基本的生活需要。,职位薪酬体系的设计流程,工作分析,职位说明书,职位评价,职位结构,职位评价,职位评价：系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。有关职位评价的基本假设：根据职位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬，员工认为是公平的；组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。职位评价的方法有非量化和量化的两种。,职位评价方法的分类,排序法,排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。三种方法：直接排序法：简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法：首先从待评价职位中找出价值最高的职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，直到所有的职位都排列起来。配对比较排序法：把每一个需要被评价的职位都与其他职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的的最终得分来划分职位的等级顺序。,高低,直接排序法,交替排序法举例,所有职位在水平和垂直两个纬度上排列，“”表示方格所对应的水平纬度的职位比垂直纬度的职位重要。,配对比较排序法举例,排序法的操作步骤,步骤一：获取职位信息，充分了解各职位的具体职责和职位承担者要具备的能力，技术水平和经验等任职条件。步骤二：选择报酬因素并对职位进行分类，报酬要素可以是单一的（工作的复杂程度），也可以是多种的（工作的复杂程度，工作的压力，工作的环境）。因为很难对所有的职位进行排序，要把职位分类，在对每一类职位分别排序。步骤三：对职位进行排序步骤四：综合排序结果,排序法的特点,优点：快速，简单，费用低，容易与员工沟通。缺点：在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不明显的职位上。从整体上对职位的价值排序，主观性比较大虽然不同职位之间的价值高低可以判断出来，但是具体的价值差距大小无法得到明确解释。在职位数量15个以下时，使用比较合适。,分类法,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。分类法的操作方法类似于先造好一个书架（总体职位分类），在对书架上的每一行中所要放的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。分类法实施的步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量，一般企业的职位类型越度，职位间的差异越大，需要的职位等级就越多。现代宽幅薪资设计中，职位的等级划分不太细致，只要能反应职位之间的差异就可以了。步骤二：编写每一职位等级的定义，其目的是指明被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质，复杂程度，需要的技能等。具体内容包括：职位内容概要，所承担的职责，所需要具备的知识，技能，要求，所接受的指导于监督。步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。,分类法举例：某工程公司的职位分类系统,分类法的特点,优点：简单，容易解释，执行速度快需要对评价者的培训少一旦职位等级定义清楚，管理起来就很容易当组织中存在大量比较类似的职位时，可以很容易地把各种职位归纳到一个系统下缺点：在职位多样化的复杂组织，很难建立起通用的等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽和过窄的情况，结果导致一些新的职位和调整后的职位只能硬性塞进同一分类系统中去。很难说明不同等级职位的差距有多大。,要素计点法,操作方法：步骤一：选取报酬要素步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位步骤六：将所有被评价的职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构,选取合适的报酬要素,报酬要素：指组织任务在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现。一般常见的报酬要素：责任：组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性，主要的职责子要素包括决策权，控制的组织范围，影响的组织范围，失败的影响或者工作的风险性，在没有监督的情况下完成工作的能力技能：指完成工作所需要具备的经验，培训，能力以及教育水平等。有关的技能子要素有：技术能力，专业知识，教育水平，专业培训，工作资历，人际关系技能努力：为完成某种职位的工作需要发挥的体力或者脑力程度。主要的子因素包括：任务的多样性，任务的复杂性，思考的创造性，分析性的问题解决要求，技能的体力运用以及得到协调的程度。工作条件：工作的伤害性和工作的物理环境。子要素包括：工作的潜在伤害性，受到别人伤害的威胁程度，工作过程的不舒服感，暴露性和肮脏程度。,常见的报酬要素,知识：指通过正规教育，生活经验，工作经验以及在培训中获得的关于事实和规则的各种信息。身体能力：身体灵活性，手眼协调性以及身体灵活性体力耗费：沟通：关注沟通的频率，方法和目的对其他人的责任：指监督活动，包括对员工的指导与培训，协助以及绩效管理工作责任：管理方面的要求，包括对人，事或职能部门的监督，对结果的责任的承担。工作条件：自主性：所获得的监督指导的类型以及频率。,HayGroup的职位评价要素,理念：职位的存在是为了实现组织的目标，为了实现目标，任职者必须运用知识和技能来处理和解决问题。报酬要素：知识：投入要素，为了达到工作绩效水平所需要的专业业务知识以及相应的操作技能。三大子要素：技术知识，管理范围，人际关系技巧。解决问题：工作过程要素，完成工作需要的分析，诊断，决策，创新能力的广度与深度。子要素是思考的环境和思考的挑战性。应负责任：产出要素，任职者的决策和行动对于工作最终结果可能造成的影响，对于结果负责的程度。三个子要素：行动的自由度，影响的范围，影响的性质。,选择报酬要素的注意事项,报酬要素要与总体上的职位价值具有逻辑关系。报酬要素要进行清晰的界定和衡量报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性。报酬要素必须能包括组织意义支付报酬的所有重要内容报酬要素必须与被评价职位有关。例如“工作环境”对于评价工作环境类似的管理类职位来说不是很有必要报酬要素之间不能出现交叉和重叠报酬要素的数量员工便于管理，过多的报酬要素数量会加大职位评价者的负担，而且不一定对评价结果有很大帮助。,对报酬要素的等级水平加以界定,报酬要素的等级水平的多少决定于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越大，需要的等级水平就越多。,报酬要素（自主性）的等级界定举例,确定各报酬要素的“权重”,报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度。,报酬要素及其权重分布举例,确定每个报酬要素在内部不同等级上的点值,为即将使用的职位评价体系确定总点数，如1000点，800点和500点。通常，被评价的职位数量越多，价值差异越大，需要的点数就有关多一些。确定总点数后，再确定每一个报酬要素的点数。一般有几何方法和算术方法。算术方法：把每个报酬要素的最高等级的点数确定为该报酬要素在职位评价系统中的总点数，以后的每一等级的点数都是等距的。几何方法：确定报酬要素等级之间的点值比率差（如30），换算为10进制的表示法（10.31.3），将最高等级的点值依次除1.3，得出其他等级的点值。,要素计点法报酬要素等级的点数确定,运用报酬要素评价具体职位举例,建立等级结构,把所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，就可以作成职位等级表。,要素计点法的特点,优点：更精确容易被接受不相似的职位也有可比性明确报酬要素，能够反映组织的独特文化，强调对组织有价值的要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间报酬要素的确定，等级定义和权重确定上有一定主观性,几种主要的职位评价方法比较,职位评价的最新发展趋势（1）,职位评价的重心从内部公平向外部公平性转移。传统的职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以更多的点数，因此实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或资产管理者，是一种官僚主义的价值观，员工关注的是自己承担的职位有更多的点数，而不是组织如何定位以及如何能用更少的人和资本进行竞争。近年来的薪酬战略是从外部入手，注重外部公平，在内部进行职位评价时，不在对跨职能的职位进行比较，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。其特点是：一由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置；二是内部公平只是在同一职能内部的公平，而不是跨职能的公平。步骤：企业确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场所处的竞争地位通过市场薪酬调查确定基准职位的市场价值根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价。,职位评价的最新发展趋势（2）,20世纪90年代以后的企业经营环境的变化导致许多企业都希望通过成为客户导向型的组织来达成经营业绩。战略型要求根据职位对于企业的经营战略实现的贡献或价值来确定职位的薪酬水平。根据职位的战略类型可以把所有的职位划分为：影响极大的（10），影响比较大的（30），影响程度一般的（30）。那些具有重要战略意义和价值的职位能够获得比较多的基本薪酬，或者获得更多的可变薪酬战略定价有助于将员工的能力集中在那些与有效经营企业有着直接关系的要素上。,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理,技能和胜任力薪酬体系,技能薪酬体系的内涵，特点，实施条件技能薪酬体系的优点与缺点技能薪酬体系的设计流程胜任力薪酬体系的特点胜任力薪酬体系的建立步骤,技能薪酬体系的概念,技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能，能力以及知识的深度与广度支付基本薪酬的一种报酬制度。组织依靠员工所拥有的与工作相关的技能而不是其所承担的具体工作或职位的价值来为他们付报酬。技能薪酬体系近年来广泛用于电讯，销售，银行，保险公司。1985年大约有8的企业使用这种方法1990年财富杂志对500家制造企业和500家服务型企业的调查表明，有51的企业报告说自己在使用这样的方法。,技能薪酬体系的实施条件,从工作性质角度来看：深度技能：任职者要达到良好的工作绩效，不仅要胜任一些简单的体力劳动，还要从事一些需要运用比较复杂技能的活动。广度技能：任职者需要运用其上游职位，下游职位或者同级职位所要求的多种一般型技能。垂直技能：要求任职者能进行自我管理，掌握：时间规划，领导，问题解决，协调等技能。适应的行业：运用连续流程生产技术的行业，如食品加工业。运用大规模生产技术的行业，如汽车制造业服务行业运用单位生产和小批量生产技术的行业，如加工工业管理层与员工的关系,技能薪酬体系适用的组织与管理类型,案例,一家大型的全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，复杂处理特点的保险申请并且签保单的办公桌一个挨一个，分别负责办理不同的保险业务，客户如果要同时办理多种保险，必须与不同办公桌后面的人反复打交道。在高度计算机化和客户导向的市场中，这种方式降低了工作绩效。公司裁减了若干管理层，建立了能够处理多种任务的员工团队。在新的工作设计方式下，员工必须学习多种技能，为了支持这种新模式，公司创建了一种对员工获取和应用新知识和技能的行为提供报酬的新的薪酬计划。,技能薪酬体系的特点,优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性，有利于员工和组织适应市场上的快速技术变革。有助于达到较高技能水平的员工实现对组织的全面理解有助于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬高但不一定适合自己的管理职位在员工配置方面给组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成。不足：需要大量培训设计和管理比较复杂,设计技能薪酬体系时的关键问题,技能范围：企业要清楚自己准备为之付酬的是哪些技能。技能的广度与深度：企业要确定自己提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才还是仅仅是不断提供具有很高价值的那些特定技能。单一职位族和跨职位族：企业要清楚自己的技能薪酬计划，三严格限制在某一个单一的职位族内，核算设计成鼓励真正的跨职能培训。培训体系与资格认证：实施技能薪酬体系，必须建立一套培训体系，对员工的技能进行培训，同时还要有一个认证体系，确保员工确实掌握了这些技能学习的自主性：企业要确定员工是按照自己的进度学习，还是按照企业规定的进度学习。管理方面：管理重点是在如何最大限度的利用员工已有的技能。,技能薪酬体系的设计流程,设计流程：建立技能薪酬体系设计小组进行工作任务分析确定技能等级技能的分析，培训与认证,成立技能薪酬计划设计小组,制定技能薪酬计划一般需要建立两个层次的委员会指导委员会和设计小组。一个典型的设计小组应当由那些来自要执行这种薪酬计划的部门中的员工所组成。此外还包括人力资源管理部门，财务部门，信息管理部门的代表。一般来说，设计工作小组至少要由来自不同层次和部门的5个人组成才能开展工作。,进行工作任务分析,进行工作任务描述，确定对有效完成工作来说，重要的技能。工作描述的内容主要包括：要作什么：对所包括的活动进行简要概括如何作：说明完成工作活动的方法，原材料以及指南为什么要作：到达成的结果对谁作：行动的对象在哪里作：行动的地点什么时候作：行动的时间,评价工作任务，创建工作任务清单,在工作分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度。步骤：将每一项工作任务的陈述分别写在卡片上请专家对工作的重要性，难度进行评价比较每个工作任务的平均数与标准差,工作任务的重要性评价,确定技能等级,技能等级模块：指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位。,技能模块,技能的培训，分析与认证,员工技能分析：分析员工现有的技能确定培训计划技能等级与技能资格的认证,胜任力薪酬体系,胜任力是指达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的胜任力。胜任力包括：知识，技能，自我认知，人格特征和动机5大要素,胜任力薪酬体系的建立步骤,步骤一：确定哪些胜任力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬步骤二：具体确定这些胜任力由哪些部分组成知识，技能，人格，自我认知等步骤三：检查这些胜任力是否真的能给组织带来绩效。例如通过比较绩效高和低的员工在这些胜任力上的差异步骤四：评价员工能力，把能力与薪酬结合起来,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理,薪酬水平与外部竞争力,薪酬水平与外部竞争力的含义薪酬水平与外部竞争力的作用常见的薪酬水平决策类型薪酬调查,薪酬水平与外部竞争力的含义,一个组织所支付的薪酬水平高低会影响到组织在劳动力市场上获得劳动力的能力。薪酬的外部竞争力是指一个组织薪酬水平的高低以及由此产生的组织在劳动力市场上的竞争能力的大小。从目前来看，把一个组织所有员工的平均薪酬与其他组织进行比较的意义越来越小，薪酬的外部竞争力越来越落实到不同组织中类似的岗位或职族中。,案例,A公司是一家中外合资的生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配套。全厂共有员工1000多名。近年来，A公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断增大，销售业绩连年翻番。2001年仅上海地区的销售额就达1亿元人民币左右。但是，随着A公司的迅速发展，公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面：(1)公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大；(2)公司的决策层感觉公司每年支付的薪酬总额已经很高了；(3)公司内部从中、高级管理人员到车间里的工人，都抱怨工资太低；(4)虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例近1/2，但是员工仍然不满意；(5)员工感到公司付薪不公平。,案例,这个问题已经严重影响到了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层既感事态的重要与紧急，又感到棘手，不知道从何处入手解决。我们只要略一对照，就会发现A公司的问题绝不是个别的，而是在一大批国内企业(特别是国有企业)中普遍存在的。归结起来，这些问题主要根源于3个不合理因素：(1)企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；(2)薪资数据脱离了市场水平；(3)薪资上升曲线背离市场竞争趋势。,分析,在现实阶段，大部分企业采用的职位序列是以汇报关系与职位级别为线索的。处于同一层级上的职位基本工资相同或十分接近，这看起来也是四平八稳、无可厚非。市场上采用这种定薪方式的企业绝对不在少数，但这是否就是公平的呢?例如消费品生产商和销售商，是以品牌与营销为生命的，市场销售的总监和经理担负着开发需求、拓展市场的重任，其地位显然要略高于其他各部门的领导；而对于一个市场需求极大、供应紧缺的生产型企业来说，其生产部首脑的重要性则会凸显；人力资源、行政、财务部门的管理者由于不能对企业的经济效益产生直接的影响，其重要性究竟如何衡量?简言之，企业的情况各不相同，很难有一个放之四海皆准的公式。但可以肯定的是，不同价值的岗位应当获得不同的回报。,分析,现在企业使用职位评价的方法重新对各岗位的价值进行评估评估的基础是企业的组织结构图，评估对象是标准、规范的岗位说明书。评估的过程是对照评估因素的描述给职位打分，最终的得分可以直观地反映该职位对于企业的价值。当然，到这里大家肯定能够想到，再对所有职位的得分进行排序，就可以得到一个相对科学规范的职位序列了。,分析,低端职位上，A公司的薪酬水平比市场的中值线要高，甚至接近中高水平线(75%线)。但由于它的上升斜率较小，职位越高，它离市场的中值水平越远，到最高的几个职位，竟然比市场一般水平(10%)还低许多。这显然是公司无法留住核心员工的最直接的原因。,分析,在低端职位上浪费了过多的人力成本。由于这些职位上人数众多(较多是一些流水线操作工等)，因此相乘以后量总成本十分巨大。那么为这些员工付这样的高薪有没有意义呢?这些人员在市场上的供应大于需求，招聘、培训的替代成本也很低，而且他们对企业的贡献也有限(职位评估的得分较低)，所以企业付给他们高薪是没有战略意义的。很明显，从战略上讲，薪酬政策应向高级管理人员和高级技术人员倾斜。一般来说，低端职位接近市场中值水平线且可以略低，高端职位则应在市场中值水平以上，必要时甚至可以根据企业的付薪能力和薪酬市场定位策略而定得更高。如果将所有职位的薪酬总额贴附于市场中值线上，A公司的薪酬总成本不会升高。,薪酬水平外部竞争力的作用,吸引，保留和激励员工：美国某调查机构调查发现，管理人员，事务类人员以及小时工人都将薪酬看作三第一位重要的就业要素，只有技术人员把薪酬看为第二位的就业因素，把技能提高看作是第一位的就业因素。在我国当前经济水平条件下，薪酬是非常重要的影响就业的因素。薪酬水平太低，不能吸引人才。控制劳动力成本：塑造企业形象：,常见的薪酬水平决策类型,薪酬领袖政策：采取这种政策的企业通常是：规模较打，投资回报率较高，薪酬成本较低，产品市场的竞争者较少。如摩托罗拉，惠普。其优势在于：较高的薪酬水平能为企业吸引来大批可选择的求职者，可以提高员工质量。高薪能减少企业在员工甄选方面的花费高薪提高了员工离职的机会成本，有助于改善员工的工作绩效。高薪使企业不必为追随市场水平经常性地为员工加薪，可以节约薪酬管理的成本高薪有利于减少劳动纠纷,常见的薪酬水平决策类型,市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬水平。这是最为通用的一种政策。拖后政策：企业的特点：规模较小，利润率比较低，成本承受能力低。这样的企业不容易吸引高质量的员工，企业可以采取提高以后未来收益的方法进行补偿，也可以提高员工对组织的承诺，并努力工作。混合政策：企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平的政策。例如，对核心职位采取市场领袖型的战略，对其他职位采取市场追随型和拖后政策。这样企业的灵活性比较大。,薪酬调查,薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程，这种调查可以向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构的信息。,薪酬调查,正式,非正式,商业性,专业性,政府,大约有71的雇主会不同程度的依赖同其他雇主的非正式交流获得信息，55的雇主会通过就业机构来决定自己企业中的部分职位的薪酬水平，23的雇主通过调查机构作调查，22的雇主向其他雇主提出调查文卷进行调查。,薪酬调查的目的,调整薪酬水平调整薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势,实例,2001年北京高科技企业薪酬调查数据,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理,薪酬结构设计,薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬变动的范围与薪酬变动比例的确定薪酬区间中值与薪酬比较比率以及薪酬区间渗透度之间的关系薪酬中值级差与薪酬区间叠幅薪酬宽带的含义以及出现的背景宽带型薪酬结构的特点及其作用宽带型薪酬结构设计的关键决策及其实施要点,薪酬结构,薪酬结构是对同一组织内部的不同的职位或者是技能之间的工资率作出的安排。它所强调的是职位或者技能等级的数量，不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。,职位分析,采用何种方法建立薪酬结构,强调外部竞争性,外部市场薪酬调查,职位分析,强调内部一致性,职位分析,外部市场薪酬调查,薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡,职位价值体系,薪酬结构,薪酬结构确定的流程,薪酬结构的内涵以及相关概念,一个完整的薪酬结构包括的内容：薪酬的等级数量（按照职位，技能和胜任力，已经介绍）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值，中间值，最低值）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠,466038853110,513042753420,540047003760,626052154170,695057904630,778072655190,872072655810,1003083556680,12345678（等级）,基本概念,薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率薪酬变动范围是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬水平到最高薪酬水平之间的差距。薪酬变动比率：薪酬变动比率,最高值最低值,最低值,最高值中间值,中间值,中间值最低值,中间值,上半部分薪酬变动比率,上半部分薪酬变动比率,举例,在一个薪酬等级中，薪酬的最高点为10030元，最低值为6680元，可以计算出薪酬变动的比率是50。,中间值,最高值最低值,2,100306680,2,8355,上半部分的薪酬变动比率是20，即10030元是8355元的120。下半部分的薪酬变动比率是20，即6680元是8355元的80。一般来说，不同薪酬等级的薪酬变动比率在10%150%中间浮动,薪酬变动比率,薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需的技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级变动比率要大一些。因为，较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限，所要求的技能员工也会很快学会，如果变动比率太高，不利于成本控制，而且不符合员工的实际贡献和市场薪酬水平。较高职位承担的责任以及对企业的贡献比较大，所要求的技能员工也难以掌握，花费的时间长，变动比率比较高，有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬，从而激励他们努力的工作，而且这些员工再上升的空间以及比较小了，薪酬的增长能对他们起到更好的激励作用。,不同职位类型及其薪酬变动比率,薪酬区间的中值与比较比率,薪酬区间的中值是薪酬管理的重要因素，它代表了该薪酬等级中的职位的平均水平。比较比率是指员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值的关系。（下图）大多数组织都会力图使自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平的比较比率控制在100左右。员工个人的薪酬比较比率取决于员工自己的资历，以前的工作经验和实际工作绩效。,比较比率示例,薪酬区间的渗透度,薪酬区间渗透度：计算员工时间基本薪酬与薪酬区间的实际跨度（最高值与最低值之差）的关系。例：如果薪酬最高值是10030元，最低值是6680元，某员工的基本薪酬是8500元。,薪酬区间渗透度,实际基本报酬区间最低值,区间最高值区间最低值,54.3%,薪酬区间的渗透度,薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，反映了员工在其所在薪酬区间的相对水平。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。举例：架设某一薪酬等级的薪酬区间的变动率为50，企业每年的总体薪酬水平提高幅度为2.5%,同事某员工的薪酬总是以每年6%速度上升，而且他在公司第一年的基本薪酬是1280元，则该员工的长期薪酬变化是：经过8年时间，员工超过其所在薪酬区间的中值，经过13年的时间达到了这一薪酬区间的顶端。,同一组织相邻薪酬结构等级之间的关系,在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成为交叉的，也可以设计成为不交叉的。一般来说，组织都倾向于把薪酬结构设计成为交叉的，尤其是对于中层以下的职位。因为晋升会使员工得到更度的薪酬，但是没有机会晋升的老员工会产生不公平感。同时还会增加组织的竞争。相邻薪酬等级的区间存在适当交叉和重叠，可以避免上述问题。,薪酬宽带,宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，一个典型的宽带型薪酬结构只有4个左右的薪酬等级，每个薪酬等级的最高值和最低值的区间变动比率可能达到200。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，由于经济衰退，传统企业开始进行组织扁平化，流程再造，团队导向，能力导向的改造，宽带薪酬结构于这些管理模式相配合产生。如IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级有24个，后来合并为10个。,ABCD(普通员工)（主管）（部门经理）（总经理）,职位薪酬体系下的宽带薪酬结构,ABCD(事务助理类)（专业技术类）（职能管理类）（领导类）,技能薪酬体系下的宽带薪酬结构,宽带薪酬的特点,宽带薪酬结构支持扁平化的组织结构，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制，有利于企业提高效率，同时报酬企业的灵活性和竞争力。能引导员工重视自己技能的增长和能力的提高。宽带薪酬提供的薪酬变动范围大，员工只要有能力，即使不晋升也能得到比较高的薪酬，这样可以把员工的注意力吸引到公司看重的那些有价值的事情中去。有利于职位轮换，由于薪酬等级数量减少，原来处于不同等级的职位纳入到同一个薪酬等级中，便于职位流动，增强组织的创新于灵活性。能密切配合劳动力市场的供求变化，宽带薪酬结构的薪酬水平是于市场密切地联系在一起，而且有比较大的灵活性，便于组织吸引人才，也能控制成本，例如有些职位的竞争力减弱，也可以少付酬。有利于推动良好的工作绩效，在宽带薪酬结构中，上级对下属有比较大的加薪影响力。弱化员工之间的晋升竞争，强调员工之间的合作和知识共享，对于组织整体的业绩提升有很大帮助。,宽带薪酬设计的关键问题,宽带薪酬数量的确定：一般是48个，决定数量的因素是组织中能够带来价值的不同员工的贡献等级有多少。宽带之间的分界线是一些重要的“分水岭”，即在工作和技能，能力要求存在很大差异的地方。例如，某公司的薪酬宽带是助理级（初进企业者），专业级（有经验，知识丰富的团队成员），专业主管级（团队或项目监督者），专业指导者等。宽带的定价：每一个宽带中可能包含着各种职能的工作，如何给同一宽带内不同职能的员工付酬。一般的方法是参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，给同一宽带内不同的职能分别定价。,生产,1000元,2500元,3000元,1800元,2000元,4000元,3500元,财务,软件开发,宽带薪酬内部差异性定价,宽带薪酬设计的关键问题,将员工放入薪酬宽带中的特定位置，一般来说有三种方法：,时间，绩效，开发,1200元5500元,绩效法：根据员工个人的绩效把员工放入薪酬宽带的某一个位置,技能模块技能模块技能模块技能模块技能模块技能模块培训者,技能法：严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置,市场基准,能力法：先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带中对于低于市场薪酬水平的部分，采取根据员工的工作知识和绩效定位的方法，高于市场薪酬水平之上的部分，根据员工的关键能力开发情况来确定他们的位置,通用电气零售商财务公司的薪酬宽带定义,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理,绩效奖励与认可计划,绩效奖励计划的特点以及实施要点短期绩效奖励计划的特点以及种类群体绩效奖励计划的种类以及各自的特征长期绩效奖励计划,绩效奖励计划,绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人，团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬计划。20世纪80年代，整个世界经济不景气使得企业逐渐认识到，要想战胜对手，除了考虑生产率和利润指标以外，还员工考虑一些其他的无形价值，如质量，客户服务，创新，灵活性，生产或服务的周期等。这样必须把员工从一个小齿轮变成在公司有一定权限，能够承担一定责任和组织风险，同时能够分享组织成功的价值创造者。,绩效奖励计划的特点,优点：绩效奖励计划往往有明确的绩效目标，因此可以把员工的努力集中在组织认为重要的目标上，有利于达到组织的目标。绩效奖励计划支付的薪酬是可变成本，减轻了组织的压力，有利于组织根据自身的经营状况来调整自己的支付水平。绩效奖励与直接的绩效改善联系在一起，奖金付给绩效高的人，这种计划有利于组织总体绩效水平的提高。弱点：产出标准可能无法保持足够的准确与公平，在产出标准不公平的情况下，该计划就会流于形式。可能导致员工之间的竞争在执行过程中，可能会增加管理层于员工的摩擦有时员工绩效的增加可能会导致企业提出更高，甚至苛刻的标准，会破坏企业与员工的关系。,绩效奖励计划的实施要点,绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一部分，必须与其他薪酬计划密切配合，才能保重该计划的作用正常发挥。必须对那些圆满完成组织绩效和行为与组织目标一致的员工给予回报首先要建立起有效的绩效管理体系在绩效与奖励之间建立密切联系保持良好沟通该计划要有一定的动态性：应该围绕企业外部的经营环境，员工的工作内容，工作方式等情况而变化,绩效奖励计划的种类,从时间角度划分：短期奖励计划，长期奖励计划从激励对象划分：个体奖励计划，群体奖励计划,短期绩效奖励计划,绩效加薪一次性奖金月，季度浮动薪酬特殊绩效认可计划,绩效加薪,把基本薪酬的增加与员工在绩效评价中所获得的评价等级联系在一起。加薪幅度：与企业的支付能力和市场状况有关加薪时间：半年或者一年加薪的实施方式：基本薪酬累加，一次性加薪,以绩效为基础加薪：加薪的依据是绩效评价等级的高低。这种加薪方式不考虑不同等级薪酬的内部比较问题，在基本薪酬不同的情况下，绩效相同的员工的加薪比例是一样的。,以绩效和相对薪酬水平位基础加薪：首先判断有更多薪酬水平与内部或者外部市场薪酬水平的公司，如果与内部或者外部市场水平比较，员工的薪酬已经达到较高的水平，企业就考虑减少员工加薪的幅度。相反，则提高员工加薪的比例。这样可以控制成本,以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量：绩效水平较高的员工所获得的加薪幅度大，而且频率高。而绩效一般和绩效低于一般水平的员工需要等待很长时间才能加薪，而且加薪的幅度很低。,一次性加薪,属于绩效加薪范畴，但是一种一次性支付的绩效加薪。优势：有效解决薪酬水平以及处于薪酬范围顶端的员工的薪酬管理问题。有助于企业避免固定薪酬成本的增加奖励及时,月/季度浮动薪酬,采用每月或每季度的方式，根据企业经营和员工的业绩，给员工发放绩效薪酬的方式。在执行过程中，员工个人的绩效奖金与部门绩效和个人绩效有关。部门间季度绩效工资平均单价的计算各部门应得季度绩效工资总额的计算,部门间季度绩效工资平均单价,公司季度绩效工资基准额,部门季度绩效x部门季度绩效工资基准额评价系数,部门应得季度绩效工资,部门季度绩效本部门季度绩效部门间季度绩效工资基准额评价系数工资平均单价,x,x,（,）,月/季度浮动薪酬,部门内季度绩效工资平均单价的计算员工实际应得季度绩效工资的计算,部门内季度绩效工资平均单价,本部门应得季度绩效工资总额,员工个人季度绩效个人季度绩效工资基准额评价系数,x,（,）,员工实际应得季度绩效工资,员工季度绩效工资基准额,个人季度绩效评价指数,部门内季度绩效工资平均单价,x,x,群体绩效奖励计划,利润分享计划收益分享计划成功分享计划,利润分享计划,根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付薪酬的一种绩效奖励模式。根据这一计划，所有或者某些员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比一般是年终奖，股票或者是现金形式支付的红利,收益分享计划,收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高，成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。通常先设计好一个公式，根据本人所属工作单位和群体的总体绩效改善状况获得奖金。一般报酬会在员工中平均分配与利润分享计划的区别：不是使用利润作为绩效衡量指标，是衡量生产率，质量改善，成本有效性联系在一起。这些指标常常被员工认为是自己可以控制的，因此激励作用更大奖励支付周期比利润分享计划短，一般是每月付，不延期具有真正的自筹资金的性质，因为收益是组织过去无法挣到的，这是经过员工的努力创造的，不会对组织的收益产生压力。,案例,某化学工业公司为达到改善成本管理绩效和提高质量，创建了一种包括两层次在内的收益分享计划。在某一绩效周期内生产出来的每吨化学品所节约的成本的50员工有资格分享。但是这50还不能马上给员工，他们还要达成产出水平，安全生产以及环保等三个方面的指标才能得到所有的收益。具体规定是：成本方面的绩效达成，员工可分享的收益总额的50划入收益分享基金，其余50要看其他三个指标。如果预期的生产水平达到，15会划入基金；安全绩效指标达到，25划入基金；未出现污染环境的问题，最后的10也划入基金。,成功分享计划,成功分享计划又叫目标分享计划，其主要内容是运用平衡计分卡来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励的做法。,成功分享计划的特征,成功分享计划需要为参与计划的经营单位设定操作模型，该模型确定出35个关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制定要达到的目标。（见后图）成功分享计划要求每位员工都参与要求管理层与员工共同制定目标，确保员工了解自己所在经营单位的的业务经营情况，并且知道自己员工采取何种措施才能有利于关键绩效目标。鼓励不断的绩效改进，每一年的绩效目标都是在上一年实际绩效的基础上设立的，并且要稍微高一些。不过这些目标提供员工的努力是可以达到的。有结束的时候。,某保险公司客户服务团队使用的报告卡,长期绩效奖励计划,长期绩效奖励计划是指衡量绩效周期在一年以上的对既定目标的达成提供奖励的计划。一般支付以35年为一个周期一般以经济目标为导向，也涵盖其他绩效要素，如客户满意度，质量改善等。该计划多集中于组织的高层管理人员，在较低层次上也有使用。主要是股票计划，也包括一些其他的经济奖励措施常见的股票计划有：现股计划，通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价格向员工出售股票，员工能得到股权，同时规定员工在一定的时期内必须持有股票，不能出售。期股计划规定公司和员工约定在未来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。期权计划，公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期可以行使这种权利，也可以放弃这种权利，购股价格也是参照股权的当前市场价格。,常见的股