（政治经济学专业论文）中国境外企业经理激励问题研究.pdf

中文摘要 跨国公司是在现代公司的基础上发展而来的一种新的公司 组织形式，跨国公司与一般国内公司相比最大的特点就是它在全 球发展战略的引导下，在跨国经营中出现的股权分散、经营规模 与范围扩大以及经营管理难度提高等。由此跨国公司对境外子公 司经理人员的激励，也出现了新的特征和问题，其中直接聘用当 地的高级管理人员在其所推行的本土化战略中表现最为突出。与 西方跨国经营的大公司相比，我国企业的跨国经营还处于起步阶 段，对外投资地区和行业发展不均匀，投资规模偏小，国际化经 营水平比较低，其中对境外企业经理人员激励的问题尤为突出a 一方面，境外企业经理的薪酬激励水平低，激励的手段和方式比 较单一，造成经理的失落感，降低了经营的水平和效益；另一方 面，对境外企业的经理存在“过弱”和“过死”两种极端的监督 激励，同样造成了经营管理的失败。 在我国投资的西方跨国公司，主要有市场主导型模式的英美 公司和组织控制型模式的日德公司，这两种模式下的三资企业中 的经理激励，又因为他们所属母公司模式的不同而具备自己的特 点。英美三资企业在对经理的选聘上本土化趋势十分明显，另外 对其经理人员主要通过经济收入进行物质激励，其中又通过股票 与股票期权的方式使经理报酬与公司绩效相联系，目的在于使经 理的利益与股东的利益一致，实现企业的长期发展；日德三资企 业则采取荣誉、地位等精神激励为主对经营者形成长期的激励效 应。激励形式与激励效果的差别在体现了不同公司治理结构模式 之下激励内容差异的同时，亦折射出不同公司治理结构模式之下 的经营导向及其所处的文化价值理念氛围的不同。这对完善我国 境外企业的经理激励，有一定的启发意义。 要提高对外投资水平、参与全球竞争，我国企业不仅要有正 确的发展战略和目标，加强对外投资的行业和地区的选择，而且 从企业内部而言，必须提高我国境外企业的经营管理水平，对境 外企业经理实行有效的激励。笔者认为可以从以下三个方面着 手：1 ) 在母公司全球发展战略的引导下，蠢冀羹囊蠢 塑霎笺鎏雾；霎妻霪颡羹羹鼙蚕妻蚕蠢囊霪囊鋈囊冀霪囊蠢；霪 冀雾羹鬟薹毳羹冀囊羹薹；冀萋羹羹冀荔羹萋篓雾羹羹羹画饕； 羹薹霎冀囊霪囊萋萋辇薹冀；羹囊霎羹蘩羹薹霎蓁霎霎鋈耋薹羹薹 篓；鏊囊囊萄翼囊登雾蠹薹羹襄荔蚕鋈囊? 萎霎雾霪蒌霎塑冀 蠢夔薹萋羹雾冀鎏蕃蓁霉翥羹蚕薹；嚣囊薹羹羹囊冀霎；霎錾菇 蓁薹蠢c t i n g ，e x t e n d o 【fm a n a g e m e n te x p a n d i n ga n dt h ed i f f i c u l t y o fi i l a n a g e m e n t i n c r e a s i n ge t c ， w h i chc a u s e db yt r a n s n a t i o n a l m a n a g e m e n t 7 n l e r e f o r e ， t h ei n c e nti v es y s t e m st h a tt n cb r i n gt o t h en l a n a g e r sq fo v e r s e a sb r a n c ha ls oa s s u m en e wf e a t u r ea n d p r o b l e m s c o i n p a r e dw i t ht h e1 a r g et n ci nw e s t t h et r a n s f e r m a n a g e m e n t o fd o m e s t i c c o m p a n y i sst i l la tt h e s t a g eo f b e g i n n i n g ，i n v e s t m e n tr e g i o na n d tr a d e d e v e l o p m e n t a r ei n i n c e n t i v e ss u c ha s r e p u t a t i o n ，p o s i t i o ne t c t h ed i f f e r e n c e b e t w e e ni n c e n t i v ee f f e c ta n di n c e n t i v er e s u l t e m b o d vt h e d i f f e r e n c ei n c e n t i v ec o n t e n to fd i f f e r e n tc o r p o r a t eg o v e r n a n c e m o d e l s ，m e a n w h i l ei tr e f l e c t st h ed i f f e r e n c eb e t w e e nd i f f e r e n t o r i e n t a t i o no fd i f f e r e n t c o r p o r a t eg o v e r n a n c em o d e l s a n d c o n c e p to fc u l t u r ev a l u e a 1 1o ft h e s ee n l i g h t e nt op e r f e c tt h e 珀a n a g e r si n c e n t i v ei nc h i n e s eo v e r s e a s c o m p a n y i no r d e rt oe n h a n c et h e1 e v e ro fi n v e s t m e n ta n d p a r t i c i p a t e o nt h eg l o b a lc o m p e t i t i o n ，c h i n e s ec o r p o r a t en e e d h a v ea c c u r a t e d e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dg o a l ，c h o o s ec o r r e c tt r a d ea n dr e g i o n a sr e g a r dt oi n t e r n a lc o m p a n y ，w es h o u l dr e i n f o r c e m a n a g el e v e l a n de x e r te f f e e ti v ei n c e n ti v e so nm a n a g e r so fc h i n e s eo v e r s e a s c o m p a n y t h ea u t h o rb e li e v e st h a tw ec a nt a k et h e f 0 1 l o w i n g m e a s u r e s ：1 ) i f n p r o v ec o r p o r a t e s t r u c t u r e o fd o m e s t i c h e a d c o m p a n yi n c l u d em a n a g ei n c e n t i v e sa n de n h a n c ec o n s t r u c t i o no f c o m p a n y c u l t u r e 。e f f e c t i v e m a n a g e r i n c e n t i v e a n d p e r f e c t c o r p o r a t e s t r u c t u r eo f h e a d c o 翔p a n y a r ef o u n d a t i o nf o r d e v e l o p m e n to fo v e r s e a sc o m p a n y 。 t h a ti st os a yw es h o u l d8 e t u p k i n e t i cm o d e lo f m a n a g e ri n c e n t i v e ，i m p r o v ec o r p o r a t e s t r u c t u r e ，s t r e n g t h e n t h ei n n e ri n c e n t i v e s u p e r v i s i o n e f f e c t i v e l y ， b u i l dc o r e c o m p a n y c u l t u r e i t s e l f ， f o u n d s p i r i t u a li n c e n t i v e 2 ) g u i d e du p o nt h eg l o b a ls t r a t e g yo fh e a d c o m p a n y ，t h eo v e r s e a sc o l p a n yp r a c t i c en a t i v em a n a g ei n c e n t i v e ， i n c r e a s ei n c e n t i v el e v e lo fc o m p e n s a t i o na n dd e c r e a s ed i s t a n c e t on a t i ，v em a n a g e r i nt h em e a nt i m e ，o v e r s e a sc o m p a n ys h o u l d m a k ef u llu s eo fc a r e e rm a n a g e rm a r k e to fh o s t c o u n t r ya n d s u p e r v i s i o ns y s t e m ， s e l e c t e r n p l o y m e n t a n di n c e n t i v e s u p e r v i s i o n 。3 )r e i n f o r c e e x t e r n a li n c e n t i v e s u p e r v i s i o n o f b o t hg o v e r n m e n ta n dm e d i u mo p e r a ti o n k e y w o r d s ：o v e r s e a s e n t e r p r i s e ，m a n a g e ri n c e n t i v e ， n a t i v e l i s m i v 导论 随着经济金球化的深入和发展，跨露公司已经逐渐成为金球国 际生产体系中的主要组织者和重要推动力量。跨国公司全球战略的 推广，使得各个国家的市场不可避免地成为其全球市场的组成部 分。现代企韭的生存和发展所面临的是国际化环境，中国加入w t o 之后，中国企业所面临的国际化的竞争，就包括在“引进来”的过 程中在国内市场与国际竞争对手较量，还包括在“走出去”的过程 中，参与更加广阔范围的国际市场的竞争。2 0 多年的改革开放过程 中，我国吸引了大量的外资，世界各大跨国公司纷纷来到中国，通 过独资、合资、合作的方式在华建立了大量的三资企业，国内有的 企业在与这些三资企业合作、竞争的过程中，从跟随学习到超越挑 战，逐渐成长壮大，而有的企业在这个过程中慢慢地被“狼”吃掉 了。与此同时2 0 多年来，我国企业跨国经营方面也有了很大的发 展，但是总的说来中国境外企业的数量和对外直接投资的金额，在 世界跨国公司总额中所占比例微乎其微，与国内“三资企业”的发 展进程相比很不相称。为什么会出现这种情况呢? 除了资金和技术 上有一定的原因之外，更主要的原因还在于我国的企业缺乏管理国 际体系的经验，对跨国分支机构不知道如何治理和控制，尤其在对 境外企业经理激励的问题上，还没有形成正确的观念和正确的指导 思想，存在一些错误的经验和做法，从而也引起了经营和管理的失 败。本文首先通过与一般国内企业比较，分析境外企业由于处在跨 国公司产权链下的委托代理关系中，由于企业境外经营的特殊性以 及跨国公司日趋推行的本土化战略的引导，境外企业的经理激励也 出现了包括本化特征在内的一系列新的特征；进而在对比分析我 国境外企业经营中的经理激励与西方跨国公司在华投资设立的三 资企业中经理激励的差异的基础上，结合我国境外企业经营与经理 激励的实际情况，为完善适合我国国情的境外企业的经理层激励提 出了几点建议：一是在母公司全球发展战略的引导下，推行本土化 的经理激励；二是健全国内母公司包含经理激励在内的公司治理结 构，加强企业文化建设；三是增强政府及中介机构的外部监督激励。 希望能为我国发展跨国经营的企业集团提供微观管理层面的理论 铺垫和参考意见。 为了论述具有针对性以及行文的简洁，笔者有必要在此对本文 中的几个概念做一个特殊的界定。首先是对境外企业的界定，一般 的境外企业概念比较广泛，是指一国的企业在另一国设立的子公 司，从事跨国界经营活动的主体，而本文所论述的境外企业只包括 在华的三资企业和中国在国外经营的企业，而不包括它国之间的其 他类型的境外企业。其次是对激励的界定，+ 一般而言，激励是指人 在追求某种既定目标时的愿意程度，它含有激发动机、鼓励行为、 形成动力的意义。广义的激励包括了正激励和负激励，正激励表现 为奖赏和鼓励，是对行为的肯定，起强化行为的作用，负激励表现 为批评和制裁等，是对行为的否定，起抑制或约束行为的作用。狭 义的激励就是单指正激励而言。本文所指的经理激励是指广义上的 激励，既包括了激发动机、鼓励行为、形成动力的正激励，也包括 了抑制动机、约束行为、形成约束的负激励，行文中将不再做出区 分。 设：即完全竞争和完备信息的市场。当主流经济学的发展进入到主 体行为与组织等领域时，关于市场行为的两个理想假设首先被打 破，于是就有了信息经济学的诞生。从2 0 世纪7 0 年代开始，信息 经济学与新兴的机制设计理论的交融为微观经济学带来了新的繁 荣，这两个领域的研究成果被广泛地应用于产业组织理论和规制理 论等应用经济学科中，又促成了上述两个领域持续2 0 多年的学术 研究高潮。无论是信息经济学还是机制设计理论，它们所要解决的 根本问题就是不对称信息下的激励问题。如何避免不对称信息造成 资源配置的帕累托无效率，也是所有维织设计问题中的核心难题。 借助于机制设计理论，委托人可以设计一组激励机制以减少或避免 效率损失，该激励机制设计的核心问题是委托人在设计一组机制以 最大化社会福利时必须考虑两个基本约束：卵激励相容约束和参与 约束，所谓激励相容约束是指委托人所设计的激励机制必须能够有 效地甄别代理人的不同类型，使得代理人有揭示自己真实信息的积 极性，这就意味着委托人必须给予说真话的代理人一定的激励补 偿，此即信息租金；而所谓参与约束，则指委托人所设计的机制不 能是强制性的，它在本质上是一种契约，因而必须是基予双方合意 的基础上，故代理人在此契约中所得到的最低效用不能少于他的保 留效用，也就是机会收益。 1 1 现代企业激励理论研究综述 近2 0 几年来，国外有关激励理论的研究与应用取得了长足的 发展，形成了较为完善的理论框架，在社会经济领域广泛应用。1 9 9 6 年，对激励理论做出开创性贡献的英里斯获得诺贝尔经济学奖，这 或许又是我国经济学家研究、引入激励理论的最好推动力。对激励 问题的研究，西方学者开始得比较早也研究得比较成熟，其研究经 历了两个阶段，首先是对委托代理关系中的激励问题本身的研究， 进而发展到对激励与其决定因素( 主要是公司绩效) 之阅关系的研 究。 ( 一) 对委托代理关系中的激励问题本身的研究。最初因对非 资本所有者的管理者控制企业而产生的问题的关注，形成了以鲍奠 尔( 1 9 5 9 ) 等人为代表的“经理厂商理论”，以及西蒙( s i m a n ，1 9 5 5 ， 4 c e o 持股比例正相关，与c e o 报酬中以股权为基础的报酬的比例正 相关，表明报酬结构的重要性，他还发现，外部董事人数较多的公 司，倾向于较多地使用以股价为基础的报酬激励措施。吉本斯 ( g i b b o n s ，1 9 9 8 ) 对激励问题中的主观绩效评价、客观绩效评价 以及技能获得、公司之间及公司内部之间的激励合约制订等作了综 述与研究，指出对风险的考虑只是激励问题很多方面中的一个方 面，对其他问题的考虑，如技能问题、提升问题等，正成为激励理 论研究中的重要课题。科尔等( c o r e ，j ，r h o l t h a u s e n a n d l a r c k e r ，d ，1 9 9 9 ) 通过对公司治理结构、c e o 报酬和公司绩效 关系的研究，发现治理结构不够有效的公司c e o 的报酬偏高，他们 的实证研究显示治理结构与c e o 报酬具有较大的相关性。 在国内，随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建 立，对经理实行激励也褥到了强化并发挥了行政手段不可替代的作 用。有关激励理论的研究著作、论文屡见不鲜，其中张维迎博士可 称为国内研究激励理论并应用于中国改革实践的代表人物之一，在 他的著作企业的企业家：契约理论( 1 9 9 5 ) 中，他建立模型解释 了企业内部最优委托权安排的决定因素，侧重研究了企业委托权的 内生性。他还将现代激励理论应用于中国改革的实践，分析了改革 是如何提高国有企业绩效等问题。他的两部著作( 另一部为博弈 论与信息经济学) 为国内学者研究激励理论奠定了基础。国内其 他学者，如刘小玄( 1 9 9 6 ) 对剩余支配权作为企业的一种激励机制 作了研究，但她是从企业作为整体的角度来分析的；刘正周对管理 激励作了研究，但他是从管理学的角度对企业个人及作为团体的激 励进行研究，对经理的激励涉及较少；翁君奕( 1 9 9 9 ) 对延迟或有 性报酬作了研究；魏刚和杨乃鸽( 2 0 0 0 ) 对我国上市公司高级管理 层激励与经营绩效的关系作了实证研究，结果发现高级管理人员报 酬水平和公司规模正相关，与经营业绩之间不存在显著的正相关关 系。整体而言，国内对经理激励的研究尚不够深入，在一些重要方 面，如关于相对业绩比较、动态激励、监督机制的研究和应用尚少， 其原因是多方面的，可能在于经理激励的存在基础和相关制度条件 还不成熟，如我国国有企业中的现代企业制度尚未完全建立，还处 在一个完善的过程之中，另外也可能在于有关经理激励韵一些基础 问题，如激励结构、? 水平等仍未得到解决，因而失去了研究的数据 及其他现实基础。 1 2 境外企业经理激励的特殊性 境外企业是跨国公司在境外经营过程中设立于另一个国家的 子公司，跨国公司首先诞生于西方国家，已经有1 3 0 多年的历史了 ，但真正对跨国公司进行系统的研究是开始予2 0 世纪6 0 年代。 西方学者从不同角度，围绕跨国公司对外直接投资以及建立合资企 业的动因、条件和结果进行了研究，取得了丰硕的成果。跨国公司 的对外投资，是在其全球战略的指导下，开拓国际市场、扩大其内 部化市场的一种基本手段和主要手段，它以取得或拥有国外企业的 经营控制权为特征，以获得利润和其他利益为目的。相对于古典企 业组织和一般公司而言，它在发展战略、股权结构、经营规模以及 经营管理方面具有鲜明的特征，正是这些方面因素的影响，增加了 境外企业经理内部人控制的风险，相应激励经理的措施也有了新的 变化和要求。 ( 一) 各跨国公司在所推行的本土化战略中，经理激励的本土 化趋势首先得到体现。近年来，各大跨国公司本土化经营是一个清 晰展现的趋势，完整意义上的本土化包括人员配置、产品研发、产 品价格、商业政策、服务支持、财务管理等各个经营环节上的本土 化，而实现对高层管理人员激励的本土化又是其中一项最基本的战 略，经理激励的本土化首先就体现在直接聘用本土的高层经营管理 人员上。这一点在中国的三资企业中表现尤为明显。据了解，十多 年前在中国建立的跨国公司中9 0 的员工来自国外，而现在9 0 的员工来自国内，尤其是其高层经理变化更大，现在我们所熟悉的 一些大公司中，如摩托罗拉( 中国) 公司总裁时大鲲，微软中国总 裁从吴士宏、高群耀、唐骏到刚上任的陈永正，i b m 中国软件集团 总裁宋家瑜等，他们都是担任外资企业高层管理的超级打工者。之 所以会出现这种变化，是原因今日与十多年前相比，跨国公司在中 。世界上鼍旱的跨国公司要算德国的拜尔化学公司，该公司于1 8 65 年在美国短约投资 建立了苯胺工厂而成为世界上第一个现代意义上的跨国公司。 8 企业”的发展进程相比，也是不相称的，目前我国所建立的境外企 业只是“三资企业”的1 1 7 ；在发展的阶段来看，目前中国企业的 国际化经营总体上还处于产品输出阶段，国际化经营的企业规模以 中、小型为主，很多企业国际化经营的水平较低，无法充分利用国 内外资金、技术和市场，更不能占据国际竞争的前沿位置；从允布 的地区来看，我国企业跨国经营的地区虽然已经遍及世界1 3 4 个国 家和地区，但其中大多数集中在港澳地区，其次是在美国、加拿大、 澳大利亚等国，发展中国家仍然是我国境外投资的主要场所。 2 1 中国境外企业经理激励的现状与问题 中国跨国经营的境外企业的发展同世界经济发展水平相比，仍 处于落后状态，究其原因有宏观和微观两个方面的因素。宏观上， 我国的经济发展还处于起步阶段，政府的宏观调控和引导还不成 熟；微观上，我国企业融资能力较弱，致使海外投资企业规模偏小， 并且在长期的计划经济环境中成长起来的企业对于世界市场情况 知之甚少，管理水平较低，信息不灵，同时，没有形成一套完善的 境外企业经理激励体系，更加弱化了境外企业的经营水平，使境外 企业的发展难以适应国际经济发展的要求。所以在当今日益激烈的 全球市场竞争状况下，我国企业要想开拓海外市场不仅在宏观上要 加强对外投资的行业和地区的选择，确定合理的发展目标，而且从 企业内部而言，要提高我国境外企业的经营管理能力，修炼内功增 强竞争力，必须从增强和完善对境外企业经理的激励入手，这是提 高境外企业经营管理水平的前提和基础。 中国境外企业经理激励存在的问题主要体现在以下几个方面： 首先是境外企业经理的薪酬激励水平比较低，激励的手段和方 式比较单一。中国境外企业经理薪酬激励水平比较低，这是一个普 遍事实，但是由于资料的限制笔者无从得知确切的数字。薪酬激励 水平比较低又是因为境外企业经理的薪酬激励基本上是沿袭国内 企业的做法，在国内母公司的经理薪酬激励水平不高的前提下，境 外企业经理作为一个分支机构的主要负责人，难以有更高的突破。 另外在激励的方式上，基本上也是以工资、奖金、补贴为主要内容 的短期激励，缺少以企业效益的提高、企业发展的长远利益为目标 1 3 的中长期激励手段。在低水平的短期激励之下，一受到所处发达国 家当地更强的经理激励拦辞譬蠢缫融匿皑釜； 驴墓冀蠢囊崩荆醛玉馨童j 飘靶签雾猿弩荔卵协i 囊孽篓公鬟z 雾 锚型贾羹隔罐； 磷懒j 器型。望。掣暹。e 罨釜每霖掣器为坦蛩妻鄹犁毫篙 踟筢送，黝委精强蠼翟埋鬻噬犀凄到迸蟪鲤雪冀型骜雾饵挫遵盈 嘤。皂想显毽噬薄毒蔼j 娶首嚣娑华公墓暑黑蓊会 到经理 层的治理结构，但却没有真正发挥作用，“内部人控制”现象仍十 分严重。 2 3 海尔境外经营经理激励的典范 中国家电行业的排头兵一一海尔集团，面对市场经济全球化趋 势，率先迈出了国际化经营的步伐。海尔集团1 5 年来创造了从无 到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩，这个过程 就是实施国际化战略，走国际化道路，逐步融入国际大市场潮流的 过程。目前，海尔产品已出口到8 7 个国家和地区，对欧美的出口 已占总出口量的6 0 以上，因此，分析海尔境外企业中的经理激励 可以为其他境外企业带来一些启发，有助予推动中国企业的国际化 经营整体水平的提高。 首先海尔境外企业经理激励服从总公司海外经营“本土化”的 发展战略。海尔海外经营的发展过程与一般的t 国内其他企业有所不 同的是，它是直接选择发达国家如美国进行投资，在海外经营的过 程中推行“三位一体本化”的战略发展模式，即设计、制造、 营销都在当地进行，通过当地融资、融智、融文化，实现创造本土 化名牌的目标。它在美国洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约 建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”， 从而形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。在本土化战略 的引导下，海尔境外企业中的经理选聘激励与薪酬激励也是完全依 据美国本土化的原则。海尔美国贸易是海尔同美国家电公司的合资 企业，海尔持多数股权，而美国家电公司持少数股权，在合资金业 管理中海尔充分利用美国发达完善的经理人市场，从中选择具有产 业经验和开拓能力的美国人做经理，并赋予其经营上的自主权，由 他们来推销品牌，并争取新客户。海尔要做的只是制定经营战略， ( 一) 薪酬激励不足。国有企业的经理报酬激励严重落后，偏 重控制权激励和荣誉激励，重视精神激励而忽视物质激励。国有大 中型企业至今仍未建立与市场经济体制相适应的经理激励制度，尽 管国有企业先后实行了承包制、工效挂钩等激励措施，有些企业还 进行了年薪制试点。但至今为止，国有企业，包括大多数国有控股 的上市公司，其基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的，收入公开 化、货币化穗度偏低，工资总额( 包括工资基数和上升) 比例及经 营者薪酬要采取的方式由政府审定，但行政晋级激励却因取消企业 的行政级别实际上已不复存在；国有企业经理作为具有行政级别的 国家干部，没有形成独立的经理阶层，不承认国有企业经理人员的 独立利益的存在，进而也就不存在针对经理人员的独立利益，经营 者的报酬未与企业经营绩效挂钩，大大降低了他们经营企业的积极 性和创造性；经营者收入虽然呈上升趋势，但其收入仍偏低，收入 构成不合理，薪酬以短期性收入( 工资、奖金、福利) 为主，而长 期性收入( 包括股；票分红和股票期权所得) 还较低，名誉工资偏低， 灰色收入多，职位消费过多，缺少激励经理人员以提高企业效益为 导向、追求企业长远利益的经营者股权分配或股票期权的制度。与 国企以外的外资、合资、私营企业相比，国有企业经理的收入存在 较大差距，另一方面，从公司的内部纵向比较来看，国有企业经理 的薪酬与普通员工韵差距不大，尤其是退休以后这种差距更加不明 显，基本上没有趣到薪酬激励的效果。在精神激励方面，也还存在 着计划经济时代旧观念的影响，往往局限于评选优秀模范、先进工 作者荣誉称号等形式，而没有制定一神相应的保障劳模和优秀工作 者利益的制度，缺少一种类似企业家精神的经理自我实现需求的满 足。 ( 二) 监督激励不够。在对国有企业高层经理人员的监餐激励 方面还存在缺陷，国有企业股份制改革的过程中没有形成规辕的公 司治理结构，我国在立法上仍然存在着经营者剩余索取权的不规 范、不明确，经营者按经营业绩享受净利润分肴己权尚无法律依据， 而在实际操作中由予经营者监督激励制度的空缺，某些企业盼经营 者享受着比西方国家经营者机会更多、比例更高的剩余索取权，造 成了严重的内部人控制现象。这种空缺表现在以下两个方面：一是 1 s 经营者决策风险机制不健全。在国有企业拥有了更多经营自主权后，企业经营者也就宥了更大的决策权，由于决策成败与否与经营 者的利益尚未建立联系，国家法律在刑事上也没有相应的制裁措 施，造成了经营者对决策不负责任的态度，从而导致国有企业资产 因盲目决策而遭受损失。二是市场约束机制不健全。市场约束机制 的空缺又表现在以下几个方面：1 ) 借贷市场 霎粪鬟磁牌鬟蚕鬟鎏矍群蓦溪翔黧鬻墓囊i 妻熏粪蚕羹墓鍪鬻墓 雾黧鬻电鏊錾鍪萋囊赣蘩篓羹攀霎黍鍪羹薹i 羹雾鬈鬣撰鬻鬟霪雾 薹萤冀篓羽囊鍪霎鋈熏妻；季鍪襄蠹囊剔鋈萋鬻；基篓系嚣薹薹羹冀 羹攀鬟囊“篓豢2 蠹鏊鬻鬟蚕；蠢萋羹墓惹；薹i 薹鬟| | | 萋| 薹篷螯鹫冀 囊翼鏊薹霎羹篓鍪冀。翻墓鬈颡篓螽薹羹型羹囊荔薹心k 嚣囊雾篓羹囊 瀚篓灭羲璧墼苫篓辇蠢雌萋粪鬟蒌蔷蓬霾醋羹冤萨点设计的模糊逻 辑推理系统及其在 m a t l a b 卜的具体实现，并分析了隶属度函数形式的选择和参数的设置。 3 介绍l v q 神经网络的结构特点和学习规则，利用i q实现对模糊输出状态值的 归类，完成状态区间到状态矢量的转化。 4 利用统计方法进行数据分析，提出以各类型脉冲出现比例的相对关系进行状态分 类的原则。 5 通过深入分析各种e d m 电源和微细电火花加工的特点，提出包括间隙状态检测 环节和电源参数调整环节的电源系统整体设计方案，并进行了初步设计，设计了具有高 压击穿和高低压复合直流电源及相应的脉冲逻辑产生电路。 x 3 境外企业经理激励的国际比较 中国自2 0 世纪7 0 年代末期开始吸引外商直接投资( f d i ) ，从 第一家经营航空食品的公司算起，外商进入中国大陆已经有2 0 多 个年头了，期间几经坎坷、波折，不过最初进来的还是, l i h i “自己 人”，台湾、香港以及世界各地的华侨、华裔。直到1 9 8 4 年1 月5 日，以冒险精神著称的美国人敲开了中国汽车工业的大门，作为支 柱产业的第一家合资企业一一北京切诺基吉普车有限公司正式开 业。随后跨国资本纷纷抢滩中国，截止到2 0 0 3 年1 2 月底，全国累 计批准设立外商投资企业4 6 5 2 7 7 个，合同外资金额9 4 3 1 3 0 亿美 元，实际使用外资金额5 0 1 4 7 1 亿美元。外商在我国的直接投资的 经济合作方式主要有三种：外商独资、中外合资、中外合作，其股 本分配为：外商独资企业中的全部股本为外方所有，其中技术出资 不高于2 0 ；中外合资企业中外方股本不得少于2 5 ；中外合作企 业出资方式比较灵活，由双方协商确定。随着我国经济改革的深入， 政府的政策的支持以及投资环境的进一步改善，我国的三资企业中 合资与独资的比例呈增长趋势，合作企业的数目呈下降趋势，而且 在合资企业中，外资增资扩股独资的倾向加强。所以本文所指的三 资企业主要是外商独资与中外合资企业。另外在我国的证券法 中也明确规定合资、外资企业不能在中国境内上市，所以我国境内 的合营企业的形式绝大部分为有限责任公司，我国境内的三资企业 具有“非股份、非上市”的特点。 3 1 英美市场主导型公司治理模式中的经理激励 在许多领域或行业，美国往往是最早进入中国的外国投资者， 如汽车、高科技等。据统计从1 9 8 6 2 0 0 2 年，英美国家投资项目数 为3 7 0 6 3 个，合同金额为7 7 5 8 6 亿美元，占总金额的1 1 4 7 ，实 际使用外资金额为3 8 7 8 亿美元，占总金额的1 1 1 3 ；均蹭各国对 华投资的首位( 不计港澳台地区) 。 3 1 1 在华三资企业的经理激励 一是战略激励，美资企业从属子母公司全球价值链，依赖于母公司 或其他予公司的技术、知识、信息、资金、人员以及母公司的其他 支持、母公司的外交支持等，这些使得子公司不能独立存在于市场 之中，从而法人约束机制具有了刚性的特点，比市场约束枫制更具 重要性；二是选聘激励，三资企业总经理选聘是十分严格的，一般 有极为谨慎的选聘程序，通常是由母公司根据其需要和标准，确定 子公司的人选，然后提交子公司董事会通过。三资企业的总经理由 其国内的母公司直接任命，这里分二种情况，如果母公司是上市公 司，总经理由母公司的董事会直接任命，如果母公司属予非上市公 司，总经理由母公司的总经理直接任命。经理的选聘视制是境外企 业治理机制的关键所在，母公司正是凭借这一机制实施对子公司的 强有力的外部治理。为了体现本土化经营的战略，美资企业的经理 选聘也发生了新的变化。由最初从囡外聘请职业经理人到在中国本 土聘请职业经理入，以求更熟悉中国的法律法规、市场环境的特点， 但他们聘请经理的默认条件是，虽然经营中存在这样或那样的主客 观困难，但公司请你来是为了解决问题，若问题解决不了，那就只 好“解决”你，从而对经理产生了有效的外部监督激励。另一方面 总经理如果在一定的时间内，不能使公司获得长足发展或至少是能 打开经营局面，就会被撤职。 3 1 2 母公司的经理激励 美国公司高层管理人员的薪酬一般由四个部分组成：基本年 薪、福利计划、年度奖金、长期激励计划。基本年薪是高层管理人 员薪酬的基本形式，根据其绩效和能力，即个人工作对组织的贡献 和履职的表现合理确定，这是比较稳定可靠的收入，风险小，起基 本的保障作用但激励作用不大；福利计划通常包括带薪休假、健康 保障、遗属保障、退休保障等；年度奖金也称为年终红利，是对其 完成短期( 1 年) 目标的奖励，与其经营业绩紧密相关，有一定的 风险，也有较强的激励作用，但是易引发经营者的短期化行为；长 期激励计划也称作资本积累方案，通常只适用于高层管理人员，包 括：股票期权、股票增值计划、绩效达成计划、定量股票计划、影 子股票计划和股票面值计划等形式。在报酬激励中长期报酬占据了 府对市场干预较少使得公司并购活动十分频繁；4 ) 对经理人员的激 励以长期为主，股票期权制度广泛实施。表现出的总的特征是以资 本市场的外部因素通过内部机制发生作用。美国公司治理的最大优 点是：效率高，决策的执行较少受董事会限制，注重市场实际业绩 和股东收益，从而大大降低了约束成本( 效率损失) ，面对复杂多变 的市场，决策更有效。此外有发达饷经理人市场，经营不善的经营 者更容易被更换。2 0 世纪9 0 年代，美国经济出现了史无前例的增 长，人们认为英美治理模式是一种较为理想的公司治理模式。 但英美公司治理模式也存在一定的缺陷，主要表现在：多采用 高薪金补偿制度来激励经理人员，权力过多地向c e o 集中；以高薪 酬激励成本替代监督激励成本，在定程度上可以促使经营者更努 力工作，发达的经理人市场有利于企业家人力资本的配置，但外部 监督不能完全替代内部监督，独立董事和审计机构没有发挥相应的 作用，没有形成相应的内部制衡机制；对c e o 的激励依赖于公司在 资本市场的表现，经营者利用虚假财务信息刺激股票价格增长从中 渔利，经理人的道德风险依然存在，从而使这种治理模式的效力会 受到严重损害，引起治理机制劣化，2 0 0 1 年爆发的财务丑闻就是实 例。近年来美国开始重视公司内治理机制的作用，并且在内部治理 中开始重视监督和约束的作用，2 0 0 1 年财务丑闻之后，2 0 0 2 年7 月美国就出台了公司改革法案，通过加大对财务造假人员的处 罚，设立公司审计委员会，强化外部审计的行业监督等方法来实现 对经营者更有效的监督。较普遍地建立了独立董事制度，从依赖高 额的物质激励到开始重视约束监督激励，这也是美国经理激励和公 司治理结构演进的一个重要动向。 3 2 日德组织控制型公司治理模式下的经理激励 据统计旮1 9 8 6 2 0 0 2 年日德国家在华投资项目数为2 2 8 0 4 个， 合同金额为5 1 0 4 9 亿美元，占总金额的7 5 5 ，实际使用金额为 3 3 6 5 4 亿美元，占总金额的9 6 6 。近年来，日本在对华投资过 。本部分统计资料均引自对外贸易经济合作部外资司：中国外资统计( 2 0 0 1 ) 与中牮 人民共和国商务部网站 2 3 程中实际到位资金较高，仅次于美国成为第二大对华投资国( 港台 地区除外) 。 3 2 1 在华兰资企业的经理激励 日德企业在华投资企业中也是以独资与合资为主，其中合资企 业中又有大部分是外资持有股份较多，属于外资控股型。在独资有 限责任公司中，股东为外资投资公司，没有股东大会，董事会是由 母公司的代表及独资企业的高层主管组成。而在合资企业中，董事 会成员由中外双方协商产生，其比例取决于公司的股权结构，谁占 有的股份多，其董事人数相应就多。双方协商产生的董事组成董事 会，董事长也在双方洽谈时就先拟定，然后再通过董事会认可。总 经理一般是由外资方人员担任，副总经理和部门经理多由中方人员 担任。在华日资企业在经营过程中突出强调经营观念和经营目的， 经营者与一般从业人员间的地位差别最小化。 日资企业中的经理人员的报酬机制包括工资、奖金、晋级和特 殊福利，他们工资的整体水平比较低，一般不高于其他外资企业， 但其福利水平通常是较高的，属于典型的“低工资、高福利”模式。 总经理的报酬主要是根据他在国内母公司任职的年限和资历来确 定的。母公司对子公司经理的控制体现在两个方面：一是晋级制度， 日本的经理人员在华任职过程是其在国内母公司职业生涯的一个 阶段或一部分，也是其在国内职位晋升的重要依据，按照日本公司 年功序列制的制度安排，经理人员的职位和相关待遇的提高主要根 据他们在公司工作的年限；二是选派制度，其在华总经理的选聘是 十分严格的，一般有极为谨慎的选聘程序，总经理一般是经过长时 间的考察才得以最终确定的。 3 2 2 母公司的经理激勋 日本企业推行“以人为中心”的管理模式，其报酬制度是建立 在特殊的劳动人事制度基础上的，这种制度就是终身雇佣制、年功 序列制、企业内部福利制度以及企业工会制度等。终生雇佣制实质 是将企业变成一种封闭的社会组织，经营者与职工的关系超出了劳 动契约关系一一雇主所雇佣的不单是雇员的劳动工时，而是他整个 的人。当然这里所指的终生也并非绝对意义上的终生，严格的说终 2 4 身雇佣是包括录用、工资、晋升、劳动及福利等多方面制度组成的 完整的制度体系。年功序列制的萌芽可以追溯到日本明治维新后 期，年功序列认为，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的 增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。所以在 日本新员工进入公司之后，在相当长的一段时间内工资待遇按照资 历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异，职位以及成绩评定收入 较低，且员工之间的收入差距小，在以后的职业生涯中，工资待遇 也是随着工龄增加而持续上升。此外，在干部的提拔和晋升制度中 也规定了必须具各的资历条件，达不到规定的资历就不具备晋升候 选人的条件。所阱日本事实上不存在一个独立于企业之外的充分竞 争型的外都经理市场，它的高层管理人员是通过晋级制从企业内部 逐级提升而产生的。总之，年功序列制是在日本特殊条件下形成的， 是东方传统观念与当时日本现实情况巧妙结合的产物，使员工个人 与企业利益一致化，使员工队伍对企业产生强烈的归属感，从而对 企业忠诚服务并关心企业的兴衰，塑造了日本独特的企业文化。据 调查，日本公司首席执行官的薪酬构成大致是：基本工资占6 4 ， 奖金占3 1 ，福利津贴占3 ，长期激励只占2 。而且经营者的工资、 奖金及津贴的总体水平并不高，但是日本经理人员的工作努力程度 是有口皆碑的，这是因为日本企业中存在着退休金这样的远期激励 机制，退休金具有高退出成本人质的性质，这种人质的增大，将对 从业人员产生长期工作的激励作用，这种激励方式的效果近似于美 国企业经营者的股票期权激励。除此之外，终身雇佣制使劳动市场 的流动性受到削弱，失去岗位的经营者很难被再次重用；年功序列 制使经理离开公司的代价增大；公司经理要以个人财产为公司的贷 款承担连带责任；此外还有来自主银行的监控；在经营者选择方面， 总经理和董事长常常不设置退休年限，企业经营不善时，总经理可 能会被解聘。德。国企业股权高度集中，足以形成大股东监督管理的 激励。o e c d ( 1 9 9 7 ) 公布的数字表明，德国公司中最大5 名股东持股 的比例高达4 1 。从激励约束的角度来看，日德企业直接监督的成 本可能会增加，但报酬激励的成本不高，满足了治理成本低的原则。 在2 0 世纪8 0 年代，这两个国家在许多领域取得了与美国企业竞争 的胜利。 组织内在控制是日德模式的典型特征，日本公司的股东大会是 公司的最高权力机构，公司的董事会由股东大会选任。日本企业对 经营管理者的监督通过股东大会、监事会、内部审计员及内部职工 持股会来实现。日本股份有限公司实行董事与经理合一的模式，其 公司的高级管理人员及一些部门的领导都由董事担任，因而公司真 正的经营权都由内部董事掌握。公司设立的监事会由股东大会选 任，是公司从事业务监督的专职机构，其主要任务是从业务和财务 两方面对董事及公司的运营进行监督，必须对股东大会负责。其监 督与控制主要表现在两个方面：其一，银行等金融机构通过持有公 司巨额股份或给公司贷以巨款而对公司及代理人进行实际控制；其 二，公司及代理人决策受到基于公司之间环形持股的法人组织的支 配。例如松下电器公司的股份大部分掌握在其他法人团体手中，出 于利益考虑大股东对公司的经营状况、经营者的经营行为形成了严 格监督，有效地约束了损害股东利益行为的发生。日本公司治理的 特点表现为：1 ) 法入之间相互持股而且持股比较稳定，经营者在公 司中屠主导地位，外部治理机制比较弱，以内部治理即“用手投票” 机制为主；2 ) 公司决策权与执行权相统一，监督和约束主要来自 公司外部，董事会成员全部是内部董事，不设独立董事和外部董事， 以前只设立一个监察人而没有监事会，近年来开始设立监事会制 度，由监事会对董事会和经理进行监督；3 ) 通过年功系列制度的刺 激实现对经理人员的有效激励。德国公司治理模式是一种“共同治 理”模式，是股东主导下的共同治理，因为银行作为债权人参与公 司治理以及职工代表参与监事会。其特点主要表现为：1 ) 所有权比 较集中；2 ) 法定资本制和双重董事会制的公司治理结构，公司治理 侧重于监事会的工作，监事会作用重大，公司监事会必须有公司的 员工代表参加，监事会是公司股东和员工利益的代表机构和抉策机 构；3 ) 职工参与决策制，德国公司的员工代表参与制以及员工在监 事会的法定席位数量，为员工参与公司经营决策提供了制度保障。 德国治理模式的缺陷在于，由于银行等金融机构主导公司融资及公 司控制，大银行常依其在公司的巨额持股与对小股东投票权行使的 代理而主宰公司的重要决策机构一一监事会，并以此对代理人施压 与激励，同时，大银行以其对公司巨额投资的长期化限制公司股票 交易的数量。职工代表虽然参与监事会，但股东大会的地位高于监 事会，；股东大会的投票权高于监事会的投票权。 3 3 英美、日德在华三资企业以及中国境外企业经理激励的比 较 通过第二、三部分的分析，我们发现英美与日德在华三资企业， 他们的经理激励都具有各自的特征，但是很明显，他们的经理激励 与公司治理模式，都是以国内母公司的制度模式为基础的，是母公 司在海外的延伸，而受中国企业的影响很小，这主要是因为英美、 日德企业中已经形成一套比较完善、健全、成熟的经理激励体系， 而中国的经理激励各个方面还在建构和完善的过程中，故在两者强 势与弱势的对比和较量中，作为弱势的中国经理