制造企业实施ERP项目的成本与进度控制.doc

浅谈中小型制造企业实施ERP的成本管理浅谈中小型制造企业实施ERP的成本管理Analysis on the Cost Management of ERP Implementation【摘要】ERP项目成本管理是在满足管理要求、实施完成时间等条件的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过预算、控制等活动来实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。本文在分析了ERP项目成本管理的重要性之后，从项目成本预算、控制、分析角度进一步阐述了如何加强项目成本管理。【关键词】ERP ；挣值分析【Abstract】The cost management of ERP is according to the management request，the implementation time，and other conditions，in the process of the ERP project，reduce the cost as far as possible by scientific management，achieve the predetermined cost goal。This article is not only talk about the importance of the cost management of ERP，but also，from the points of the cost budget，control and analysis，introduce how to strengthen the cost management of ERP。【Key Words】ERP Earned Valued目 录内容摘要 Abstract 目录一、 ERP项目成本管理的重要性 1二、 ERP项目实施过程及涉及成本简述 1三、 ERP项目实施前科学编制成本预测 2(一) 人工费预测 2(二) 软硬件费预测 2(三) 间接费用预测 2四、 严格控制项目成本实际消耗 2(一) ERP项目成本的控制原则 3(二) ERP项目成本的有效控制 3五、 准确分析ERP项目成本 4结束语 7参考文献 8目前实施ERP ERP：企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称“ERP”)，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，包括生产制造管理、采购管理、销售管理、仓库管理、财务管理等。花费资金超过预算，而效益没达到预定目标的企业不在少数，这不仅说明了企业实施ERP系统是一个高投入、高风险的项目，更说明了实施ERP成本管理的重要性。一、ERP项目成本管理的重要性由于ERP项目在企业实施时是一个系统工程，牵涉面广，影响大，企业都希望实施能够一次性成功。但在实施过程中受企业的管理理念、员工素质、工作流程等诸多因素的影响，企业管理者很难实现以自己预期的合理投入获得自己满意的产出目标。通过ERP项目的成本管理，可确保ERP项目费用支出清晰明了。因为每一笔费用的支出要求实现对应的阶段性目标，有了阶段性目标，就可考虑到目标的实现需要哪些资源，费用的支出就对应在这些资源上。并且，通过ERP项目的成本管理，可对ERP项目的实施起到很好的督查作用，可及时发现在实施过程中出现的预期合理投入偏差。当在某个阶段费用支出达到预算而对应阶段目标没有通过验收，就可以给项目经理一个预警。项目经理可根据实际情况来调整实施计划，来纠正偏差。ERP系统是一个大平台，和各部门有关，公司可借此实施ERP的机会来提升公司员工成本意识。每个项目小组成员都负有成本责任，成本控制是项目小组的共同任务，只有通过全体项目小组成员协调一致的努力才能完成。在ERP系统实施过程中不仅要加强成本观念培训，还要充分调动全体项目小组成员的积极性，发扬主人翁精神。这样，即可帮助ERP系统的成功实施，又可帮助企业增强市场适应能力和竞争能力。因此，实行最佳的成本管理，是确保项目成功实施的一种手段，是企业管理者获得最大产出的关键。本文结合我的工作经验,从实施ERP成本管理的预算和控制两个方面来讨论ERP项目的成本管理，以期达到在预算范围内成功实施ERP项目的目的。二、ERP项目实施过程及涉及成本简述我服务的某电器企业在ERP项目实施过程及涉及成本如下：实施过程分三个阶段七个步骤。三个阶段：实施前、实施中、实施后。七个步骤：前期准备、系统调研咨询；安装培训、基础数据准备；初始化；模似并行、客户化；切换验收；总结评估。涉及成本：员工工资、硬件采购、系统集成、办公耗材费用、图1 实施过程及涉及成本简图资料来源：公司内部实施培训资料上图是我服务的某电器企业在ERP项目实施过程中的各阶段及涉及成本简述。实施过程共分三个阶段七个步骤。三、ERP项目实施前科学编制成本预测企业和软件实施方签订实施服务合同后，就必须组织必要的人力、物力、财力进行项目筹备和管理，确保如期、优质完成项目实施。在ERP项目开始实施时，项目经理首先应该组织工程技术、生产、财务、采购、销售等有关职能部门秉着科学合理的原则，根据ERP项目实施计划，对构成直接成本的人工费、软硬件费及为组织和管理该项目实施而发生的间接费用等进行认真分析，并参考供应商的报价和咨询供应链上的合作厂家，结合本企业实际情况，最后确定出该项目的成本计划指标，在项目实施过程中有效的指导和控制实际项目成本开支，达到在成本预算范围内确保成功实施ERP项目的目标。（一）人工费预测人工费主要包括实施方顾问的调研咨询、实施培训费用和项目小组成员的工资、奖金等，占全部项目成本的比例较大。实施方顾问费用投入由顾问来厂的人数、时间、单价决定，项目经理一般按实施计划计算。项目经理应根据公司内部实际情况，认真分析实施顾问提供的实施计划和各模块操作人数的经验值，并综合当前项目小组成员的实际工资水平、准备投入的人员数量及实施时间要求，通过分析、测算，对存在的偏差进行修正，制定合适的人工费支出计划。（二）软硬件费预测公司构建一个ERP运行平台，需要一套ERP软件和一个内部局域网，费用主要包括采购ERP软件费用和组建企业内部局域网的硬件费用。软硬件费在ERP项目成本中所占的比重较大，项目经理应作为重点予以准确把握。ERP软件的采购要综合ERP市场行情逐项进行分析，根据软件供应商规模、软件模块功能、使用客户数量等因素，对比分析选择最适合本企业的软件而不是选择价钱最高的软件；IT硬件的采购要综合售后服务态度、解决问题响应时间等因素来选择硬件供应商。（三）间接费用预测间接费用是指项目经理组织和管理该项目实施所发生的除上述费用外的其它项费用，其具体内容包括行政管理用、固定资产折旧费、办公费、差旅费、商务谈判费等等。间接费用的测算需要根据项目实施时间的长短和拟投入的人力、物力、财力的多少并参考实施顾问以往实施的成功、合理控制的历史数据来确定。间接费用开支的“松紧效应”明显，因此必须通过分析测算制订合理的计划指标，以计划指导、控制实际开支。通过对上述几项主要费用的支出分析、预测，就可以确定该项目费用的控制标准，从而有的放矢的加强项目成本核算和控制，确保项目实施质量、进度和效益。四、严格控制项目成本实际消耗成本控制是一项系统工程，既需要小组成员的直接控制，又需要管理人员的间接参与，是全员、全过程的，人人都要围绕成本控制这个轴心努力工作。项目经理要从第一个工作日起开始抓进度，从第一步实施起开始抓质量，从第一分投入起开始抓成本管理。ERP项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、项目进度及阶段性成果进行监督、检查和衡量，并采取科学、合理、有效的控制措施达到降低项目实施成本，确保以合理的最少投入获得最大产出目标的实现。（一）ERP项目成本的控制原则ERP项目成本控制的一般原则有：1、 节约原则项目经理要积极创造条件，加强项目成本的事前监督、过程控制，优化实施方案，对各项费用进行严格、科学管理，在保证项目实施质量、进度的前提下，合理、有效缩减人力、物力和财力的投入，达到降低项目实施成本的目的。2、 全员成本控制原则ERP项目实施成本是一项综合性很强的指标，涉及构成项目实施成本的所有要素及项目组织中的各个部门。因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个成员控制成本和关心成本的积极性和主动性，树立全员成本核算意识，增强成本控制观念，真正做到人人、时时、事事认真关心成本，积极有效控制成本。否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。 3、 责权利相结合的原则成本计划编制完成后，项目经理应编制成本控制措施表，将各实施阶段成本控制目标和要求落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施表进行检查和完善。在实施过程中严格实行责任制管理，责、权、利三者相结合，并实行工资、奖金与实施阶段成果直接挂钩，且奖罚分明，这样才能保证成本控制真正有效。4、 动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，将各项费用投入到项目实施过程中，收集成本发生的实际值，与目标值相比较，及时进行“查漏补缺”控制。（二）ERP项目成本的有效控制1、选对人员成立项目小组，加强人工费控制人工费的控制主要是从用工数量、有效工日、人工单价等方面进行控制，合理配置人力资源，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，达到控制工程成本的目的。项目经理应明确实施任务、完成时间要求，优化人力资源的配置，以项目实施的各阶段为成本核算对象，每一个阶段任务的人员投入，都应进行真实、详细的记录，费用支出以记录为依据。项目经理应选择对公司内部业务熟悉、好学上进的员工来组成项目小组，不仅有利于节约实施成本，而且有利于项目实施成功。如我现在实施的某电器企业ERP项目小组组成成员如下：ERP项目组长为企业副总，主要负责ERP项目宏观控制。人数为1人。ERP项目经理为企业核心管理人员，主要负责ERP具体业务方面工作。如：工作任务安排，人员安排，会议安排等。人数为1 人。ERP系统管理员为企业电脑部经理，主要负责ERP具体技术方面工作。如：ERP培训、自定义报表及同软件供应商沟通等，人数为 1 人。ERP各部门负责人为部门经理，负责本部门ERP系统工作安排、管理等。每部门1人。ERP各部门操作员为各部门骨干成员，负责本部门的ERP日常操作。人数视工作量大小而定，2至10人。ERP成本控制为财务会计，负责费用支出全过程控制和考核。人数为1人。在项目实施的过程中，要避免项目小组成员的变动，尤其是关键岗位人员的变动，这也是控制人工费支出的一种方法。如我服务的公司ERP项目，在实施过程中负责项目实施的实施顾问辞职了，更换了新的实施顾问，造成ERP项目验收时间延长，实施成本也增加了。因为一个新员工对ERP理念的理解要经过一段时间的培训，才能投入到项目实施中去；若项目开展一段时间后，一个新人接手需要一段时间熟悉前面实施工作，还要熟悉软件操作，就更容易影响项目实施进度，增加费用开支。2、选对软硬件供应商，加强软硬件费控制ERP软件的选择很关键，直接影响到企业实施ERP的成功。现在市场上各行业的ERP软件都有，有的软件功能模块较完全，覆盖到各部门，有的软件只有几个模块或某些模块功能只有简单的几张单据、报表等，良莠不齐。ERP项目因没选对软件而造成项目实施失败的企业有很多，如我服务的某电器企业在第一次选ERP软件时，选了速达软件，软件供应商售前顾问直接找到老板介绍软件，然后销售经理带老板到参观它的成功客户。老板认为其它企业能用好，自己的企业也能用好，就拍板签下合同。结果当实施顾问驻入企业启动项目实施时，企业用实际数据试运行软件，发现软件有些功能模块不能满足企业管理需要，最后整个项目停下来。企业后来重新选型，选择了金蝶K3ERP软件。这期间的人力、物力、财力投入对企业造成了很大的损失。因此，企业在准备实施ERP项目前应组织中高层管理者对企业进行一次诊断，把目前管理存在的问题罗列出来，然后分析那些问题可通过ERP来解决。企业条件允许可请专业咨询公司进行诊断。这样审查软件时就有针对性，为软件功能的评估提供了依据，即可节约商务谈判成本又可降低项目失败风险。通过初步筛选，确定三家软件功能类似的供应商，然后再用企业内部的实际数据在系统中试运行，根据运行的结果来验证ERP软件是否与企业需求一致，综合三方报价、供应商实力，最后确定性价比高的软件。软件选好后，硬件的采购相对简单些，但也要实行“阳光”采购，防止人员暗箱操作，增加费用支出，尤其应避免采购到性能低价钱高的硬件。这样可达到采购到合适的软硬件又少花钱的目的。3、间接费用控制在进行间接费用控制时，特别要加强其重点阶段任务的监督、管理和控制，如机动车辆使用费、差旅费、餐费等费用的控制。如果没有明确的内部监控制度和指标约束，则这些费用开支极易超支，费用将会大幅度增加。因此，必须从提高员工成本意识和加强内部控制入手，制定科学有效、切实可行的内部控制制度进行管理和控制，严格财经纪律，规范开支标准，一切间接费用支出严格按财务制度，从而达到有效控制的目的。五、准确分析ERP项目成本成本分析的主要目的是利用项目的成本核算资料，全面检查与考核成本变动的情况，将目标成本与项目的实际成本进行比较，系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因，寻找降低项目施工成本的途径，以进一步改进成本管理工作。在整个项目进度管理中，对项目发生的成本都要进行成本核算分析。财务会计和项目经理根据各阶段实施总结报告，一起进行成本核算和分析，并应用挣值分析法挣值分析法：挣值分析法（Earned Valued，简称“EV”），是实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。它是一种能全面衡量项目进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。控制项目的实施进度和衡量实施计划执行效果。下面根据我服务的某电器企业在实施金蝶K3ERP基础数据时进行的挣值分析。表1基础数据阶段成本预算表是在实施前根据企业实际情况编制的。表1 基础数据阶段成本预算表时 间累计（天）费用名称 每天合计（元）每天累计（元）实施培训确定编码规则编制编码编制BOM讲解编码规则2500250016756753175267567538503675675452546756755200培训软件编码模块操作3000820051012.51012.59212.561012.51012.510225785585511080885585511935990901202510909012115培训软件BOM模块操作30001511511901395148516600129013951485180851390139514851957014901395148521055151395139522450161395139523845171395139525240181395139526635191395139528030201395139529425211260126030685221260126031945231260126033205241260126034465251260126035725261260126036985资料来源：公司内部实施培训资料在基础数据准备阶段实施计划拆分为三个部分，分别是：确定编码规则、编制编码、编制产品半成品BOM和成品BOM。开发部经理根据计划提供了三次工作总结报告。第一次报告，开发部在确定编码规则阶段按实施计划编好编码规则，在时间即无超前也无滞后；各岗位人员均按实施计划加班，在成本花费上等于预算。因此可得出：BCWS（计划工作预算成本）=2500+675+675+675+675=5200ACWP（完成工作实际成本）=2500+675+675+675+675=5200BCWP（完成工作预算成本,即挣值）=2500+675+675+675+675=5200CV（成本差异）= BCWP- ACWP=5200-5200=0 成本无差异SV（进度差异）= BCWP- BCWS=5200-5200=0 进度无差异根据计算结果，说明项目在此阶段的进展和计划完全一致。 第二次报告，开发部在编制编码规则阶段由于有老编码基础，编制工作在11号已完成，原计划是从5号到16号共10个工作日完成,实际是从5号到11号共6个工作日完成,节省时间4天，转换为货币价值为360（4*90）元。在11号对工作进度分析时可得出：BCWS=3000+1012.5+1012.5+855+855+90+90=6915ACWP=3000+1012.5+1012.5+855+855+90+90=6915BCWP=3000+1012.5+1012.5+855+855+90+90+90+90+90+90=7275CV= BCWP- ACWP =7275-6915=360 成本节约SV= BCWP- BCWS =7275-6915=360 进度提前根据计算结果，项目在此阶段的进展和计划比较，即节约成本又速度超前。 第三次报告，虽然在编编码阶段节省了4天，工作人员多有4天来做编BOM的工作；但开发部在编制BOM阶段时半成品BOM比预估的量大，结果刚好在30号完成工作。在30号对工作进度分析时可得出：BCWS=3000+1395*10+1260*6=24510ACWP=3000+1395*10+1260*6+90*4=24870BCWP=3000+1395*10+1260*6=24510CV= BCWP- ACWP=24510-24870=-360 成本超支SV= BCWP- BCWS=24510-24510=0 进度无差异根据计算结果，项目在此阶段的进展和计划比较，成本超支360元但进度无差异。