甘肃送变电工程公司人力资源管理诊断研究.pdf

兰州大学 硕士学位论文 甘肃送变电工程公司人力资源管理诊断研究 姓名：刘旭东 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：吴建祖 20091001 M B A 学位论文作者：刘旭东I | 肃送变I 【l T 程公t d 人力资源管理诊断研究 中文摘要 知识经济时代，企业的竞争优势同益依赖于人的因素，劳动再次超越资本成 为价值增值的主要源泉，人才的竞争已经成为所有竞争中最关键的因素。企业人 力资源部门对组织整体效率和获利能力起到重要的影响，公司领导层积极致力于 对企业人力资源管理体系的完善，人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要 的角色。 甘肃送变电工程公司成立于1 9 5 8 年，是具有国家电力工程施工总承包壹级 资质和对外经济合作经营资格证书的送变电施工企业。公司成立以来，全体员工 以打造精品工程为目标、以建设峰强电网为己任，为国家的电力建设事业、发展 工农业生产和繁荣国民经济做出了巨大贡献。随着内外部环境的变化和市场竞争 的不断加剧，甘肃送变电工程公司要想在建筑市场的搏击中发展和壮大企业，必 须变革现有的企业人力资源管理模式，加速向现代人力资源管理的转变，以适应 新形势和任务的需要。 本文采用理论分析和实证分析相结合的研究方法，通过人员访谈和问卷调查 以及对历史资料分析，从定量和定性两个方面对甘肃送变电工程公司人力资源管 理体系进行诊断分析，指出公司人力资源管理方面存在的诸多问题以及产生该些 问题的原因：认为公司目前的人事管理己经不能适应企业生存和发展的需要，必 须进行人力资源管理的创新。最后在现代人力资源管理的知识、理论和手段的指 导下，紧密结合公司的实际情况，提出了人力资源管理改进对策。本文力求在甘 肃送变电工程公司原来的人力资源管理的基础上有所创新和改进，建立与企业相 适应、有可操作性的人力资源管理体系，推动甘肃送变电工程公司人力资源管理 的转变与完善。 关键词：人力资源管理，绩效考核，激励 M B A 学位论义作者：刘旭东| - 肃送变I U 丁程公d 人力资源管理诊断研究 A B S T R A C T E r ao fk n o w l e d g ee c o n o m y ，c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei n c r e a s i n g l yd e p e n d so nt h eh u m a nf a c t o r , l a b o ro n c ea g a i nb e c o m eav a l u e a d d e db e y o n dt h ec a p i t a l ，t h em a i ns o u r c eo fc o m p e t i t i o nf o r t a l e n th a sb e c o m et h em o s tc r i t i c a lo fa l lt h ec o m p e t i t i o nf a c t o r E n t e r p r i s eH u m a nR e s o u r c e sf o r t h eo v e r a l le f f i c i e n c ya n dp r o f i t a b i l i t yo ft h eo r g a n i z a t i o nc a np l a ya l li m p o r t a n ti n f l u e n c eo nt h e c o m p a n y Sl e a d e r s h i pa c t i v e l ye n g a g e di nt h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e m ，t h ei m p r o v e m e n to f h u m a nr e s o u r c e s ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nm o d e me n t e r p r i s e sp l a ya l li n c r e a s i n g l y i m p o r t a n tr o l ei n G a n s uT r a n s m i s s i o na n dD i s t r i b u t i o nC o m p a n yW a sf o u n d e di n19 5 8 ，i san a t i o n a lp o w e r e n g i n e e r i n gc o n s t r u c t i o ng e n e r a lc o n t r a c t i n go n el e v e l o fi n t e l l i g e n c ea n df o r e i g ne c o n o m i c c o o p e r a t i o nb u s i n e s sc r e d e n t i a l sT r a n s m i s s i o na n dD i s t r i b u t i o nC o n s t r u c t i o nE n t e r p r i s e s S i n c ei t s e s t a b l i s h m e n t ，a l ls t a f fa n dt oc r e a t eaq u a l i t ye n g i n e e r i n ga st h eg o a l ，t ob u i l das t r o n gn e t w o r ka s t h e i rr e s p o n s i b i l i t y , f o rt h ec o u n t r y Se l e c t r i cp o w e rc o n s t r u c t i o n ，d e v e l o p m e n ta n dp r o s p e r i t yo f i n d u s t r i a la n da g r i c u l t u r a lp r o d u c t i o nh a sm a d eg r e a tc o n t r i b u t i o n st ot h en a t i o n a le c o n o m y W i t h t h ee x t e r n a le n v i r o n m e n tc h a n g e sa n dt h eg r o w i n gc o m p e t i t i o ni nt h em a r k e LG a n s u ， T r a n s m i s s i o na n dD i s t r i b u t i o nc o m p a n i e ss u c c e e di nt h e i rs t r u g g l ef o rt h ec o n s t r u c t i o nm a r k e ti n t h ed e v e l o p m e n ta n dg r o w t ho fe n t e r p r i s e s ，m u s tc h a n g et h ee x i s t i n ge n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tm o d e l ，t oa c c e l e r a t et oam o d e mh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tc h a n g i n gt oa d a p tt o t l l en e ws i t u a t i o na n dt a s k s I nt h i sp a p e r , t h e o r e t i c a la n a l y s i sa n de m p i r i c a la n a l y s i so fac o m b i n a t i o no fr e s e a r c h m e t h o d s ，t h r o u g hs t a f fi n t e r v i e w sa n dq u e s t i o n n a i r e sa sw e l la Sh i s t o r i c a ld a t aa n a l y s i s ，f r o mb o t h q u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i v ea s p e c t so fG a n s uT r a n s m i s s i o na n dD i s t r i b u t i o nC o m p a n yh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e m ，d i a g n o s t i ca n a l y s i s ，p o i n t e do u tt h a tt h ec o m p a n y Sh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，t h e r ei st h eo v e r a l lq u a l i t yi sn o th i g h ，t h eb r a i nd r a i nf r e q u e n tl a c ko f i n n o v a t i v ec a p a c i t y , a n dm a n yo t h e ri s s u e s ；t h a tt h ec o m p a n y Sc u r r e n tp e r s o n n e lm a n a g e m e n th a s b e e nu n a b l et om e e tt h en e e d so fe n t e r p r i s es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t ，h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tm u s tb er e c y c l e d F i n a l l y , i nm o d e mh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，k n o w l e d g e ， t h e o r ya n di n s t r u m e n t su n d e rt h eg u i d a n c eo fc l o s ec o n n e c t i o n w i t ht h eC o m p a n y Sa c t u a l s i t u a t i o n ，p u t f o r w a r dan e wh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tf u n c t i o n sc o n c e p t , s t r a t e g ya n d i m p l e m e n t a t i o n T h i sa r t i c l es e e k st oG a n s u ，T r a n s m i s s i o na n dD i s t r i b u t i o nC o m p a n y So r i g i n a l h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to nt h eb a s i so fs o m ei n n o v a t i o na n di m p r o v e m e n t s ，b u i l d i n ga n d b u s i n e s sf i t , t h e r ea r eo p e r a t i o n a lh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e m ，a n dp r o m o t et h e c o m p a n y Sm a n a g e m e n ti nG a n s uT r a n s m i s s i o na n dD i s t r i b u t i o nM o d e lT r a n s f o r m a t i o np e r f e c t K e yW o r d s ：H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t ，P e r f o r m a n c eA s s e s s m e n t ，S t i m u l a t e I I 原创性声明 本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研究所 取得的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等， 均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体 已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。， 论文作者签名： 洲 砂 关于学位论文使用授权的声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属兰州大 学。本人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保存或向 国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人 授权兰州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可 以采用任何复制手段保存和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或 与该论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为兰州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定。 论文作者签名鼬导师签名 M B A 学位论文作者：刘旭东1 肃送变l U T 程公d 人力资源管理诊断研究 一、引言 ( 一) 研究背景与意义 1 、研究背景 随着经济全球化的推进，知识经济的崛起和信息技术的迅猛发展，高素质 的人力资源己经成为国家和企业在2 1 世纪的战略性资源，人才的竞争成为国家 和企业的竞争重点。美国知名管理学者托马斯彼得斯曾说：“企业或事业惟一 真正的资源是人，管理就是充分丌发人力资源以做好工作。 人力资源丌发与管 理的水平、人才资源的数量和质量，正在成为各个国家和企业在2 1 世纪全球竞 争中拉开差距的主要因素。 针对企业而言，企业的各项生产经营活动的顺利开展都离不丌人的参与， 企业的管理重点也在于人的管理。成功的企业实现成功的方式有可能不同，但是 有一个是成功的共有秘诀，这便是企业优秀的人才资源。人才优势、人才战略己 成为企业制胜关键所在，实施对人才的有效开发与管理已经成为企业管理者的共 同认识。然后，在现实的管理实践中，人才管理面临着诸多问题亟待解决。随着 人力资本时代的到来，企业较以往投入更多的精力关注人力资源管理。 2 、研究意义 中国入世8 年来，中国的市场经济体制不断改革，越来越多的行业开放市 场，把企业推向市场，让企业在市场中自由搏击。电力施工行业与电力行业息息 相关，随着国家对电力行业垄断地位的打破，电力施工企业的市场环境随之也发 生了巨大的变化，电力施工企业的管理变革随市场环境变化而应运而生。因而， 从强调对物的管理转向重视对人的管理，是电力施工企业管理领域中一个划时代 的进步。而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活 力的特殊资源来刻意地发掘、科学地管理已成为当代先进管理思想的重要组成部 分。 电力施工企业必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持管 理体制的变革和人力资源工作的推行。从企业个性方面，应改进内部管理制度， 把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引 人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制。电力施工企业只有真正意识到“以人为 本，重视人才，培养和发展人才，其人力资源管理才可能迅速走上正轨，人力 资源效能才能尽可能大的得到发挥，进而提高企业在市场中的竞争力。就甘肃送 M B A 学位论义作者：刘旭东 【| 肃送变电T 程公d 人力资源管理诊断研究 变电工程公司而言，对其人力资源管理诊断有着重要的意义。 甘肃送变电工程公司地处祖国的大西北，由于地理位置的限制，公司的市 场化建设并未像东南沿海的施工企业那样发达，公司的各个方面的管理思想较南 方企业有着较大的差距，人力资源管理同样也是。虽然公司的领导层每年也进行 对东部先进施工企业的考察，但是由于公司所处的市场环境较为落后，相关的市 场经济建设并不健全，因而导致很多东部企业实施的好的管理思想在甘肃送变电 工程公司的管理中并不适用。甘肃送变电工程公司的人力资源管理更是这样，由 于地理位置的偏远，公司很难吸引到像南方企业中所拥有的高精尖人才，因此， 甘肃送变电工程公司要立足于企业实际，要结合自身所处的市场环境，自力更生 的对企业的人力资源管理活动进行调整。再加上电力行业垄断地位的打破，外来 施工企业对公司的旌工市场形成了强有力的挑战和竞争，如何实现公司竞争力的 提升，关键要管好人。因此，对甘肃送变电工程公司的人力资源管理进行研究显 得尤为紧迫，以便为公司提供优秀的人才资源做保障。 ( 二) 研究方法与内容 本文采用文献资料分析、比较研究、实证研究等方法对甘肃送变电工程公 司的人力资源管理问题进行研究。本文首先从人力资源管理理论研究入手，在介 绍人力资源管理理论、绩效考评理论和激励理论的基础上，重点对甘肃送变电工 程公司人力资源管理现状及存在的问题进行研究并提出改进建议。 本文的研究内容由六大部分构成，每部分的内容具体为： 第一部分引言，引言主要针对本文的研究背景和研究意义作一简单阐述， 同时对本文研究所使用的研究方法进行介绍，并对本文的研究框架进行了列示。 第二部分主要是对本文所用到的各种理论作介绍。本部分着重介绍了本文 所主要采用的理论基础，即人力资源管理理论、激励理论和绩效考评理论，并以 此作为本文的理论依据。 第三部分，对甘肃送变电工程公司所处的经营环境进行了分析。 第四部分，甘肃送变电工程公司人力资源管理的现状。本部分在第二部分 的理论回顾基础之上，剖析甘肃送变电工程公司人力资源管理的实践。 第五部分，探究对该公司在人力资源管理方面存在的问题并予以梳理，并 对问题产生的原因进行了阐述。 第六部分，甘肃送变电工程公司人力资源管理问题对策研究。本章针对就 甘肃送变电工程公司人力资源管理存在的关键问题提出了相应的对策。 结束语，这里对本文研究做了一个简单的总结。 2 M B A 学位论文作者：刘旭东f 肃送变l 【l 丁程公- d 人力资源管理诊断研究 ( 三) 研究思路及框架 本文对甘肃送变电工程公司的人力资源管理进行了调研分析，在调研的基 础上，借鉴理论界对人力资源的形成、管理与开发研究的基础上，通过全面深入 的分析甘肃送变电工程公司人力资源管理的现状，剖析存在的问题及成因，提出 创新甘肃送变电工程公司人力资源管理的对策，旨在推动甘肃送变电工程公司人 力资源管理由传统人力资源管理向现代企业人力资源管理变革，提高公司的人力 资源管理水平，增强公司的人才竞争优势。 本文的研究框架如图1 所示： 图1 论文研究框架 M B A 学位论文作者：刘旭东”肃送变I 【l T 程公d 人力资源管理诊断研究 二、相关理论综述 ( 一) 人力资源管理理论 1 、人力资源的涵义与特征 1 9 5 4 年，管理学大师彼得德鲁克第一次把“人力资源作为一个完整的 概念在管理的实践一书中提出，在该书中，彼得- 德鲁克将人力资源看作为 企业拥有的、与企业的其他资产特性不同，但对企业的生产经营可以发挥特殊作 用的一项资源。自此，人力资源被学术界广泛讨论。不少研究机构和学者都提出 了自己不同的观点。代表性的观点主要有：伊凡伯格( I v a n B e r g ) 把人力资源看 作是人拥有的一种技能、知识，该技能或知识可以用来为企业的生产经营活动提 供服务或生产产品；雷西斯列科( R e n s i s L a k e r e ) 认为人力资源是企业的一种价 值；内贝尔埃利斯( N a b i lE l i a s ) 把人力资源当做是为企业经营服务，可以给 企业经营带来预期收益的一种资源。除此之外，还有学者将人力资源看作是人的 智力劳动和体力劳动。 基于学术界对人力资源管理定义的不同观点。本文把人力资源管理定义为： 人力资源管理主要指的是对人力这一特殊资源进行的有效丌发、合理利用和科学 管理。基于开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文 化素质和道德觉悟的提高；或者是充分调动人的现有能力和深入挖掘人的潜力。 人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，有以下六个主体特征： ( 1 ) 人力资源的生物性 ( 2 ) 人力资源的能动性 ( 3 ) 人力资源的动态性 ( 4 ) 人力资源的智力性 ( 5 ) 人力资源的再生性 ( 6 ) 人力资源的社会性 2 、人力资源管理的内容 人力资源管理活动以企业的发展战略为依据，实现企业的人力资源更好的为 企业战略服务的目标。人力资源管理活动的对象是企业的员工，管理活动就是要 实现企业员工素质的提升，增强员工技能，以便更高效的为企业生产提供服务。 人力资源管理活动的主要内容如下图2 所示。 4 M B A 学位论义作者：刘旭东 ”肃送变电丁程公d 人力资源管理诊断研究 图2 人力资源管理内容 ( 1 ) 人力资源规划 如何实现好企业的人力资源更好的为企业服务，这是企业领导者需要精心思 考的问题，也就是对企业的人力资源作出预先的规划或安排。人力资源规划是指 以企业的发展战略为中心或出发点，企业的拥有的人力资源如何服务于这个战略 目标，为了实现发展战略，人力资源该实现如何转变或提升，也就是说在企业制 定好发展战略后，借助科学的方法对人力资源进行有目的的规划，即人才的预测、 人才供需状况等。 ( 2 ) 工作分析 工作分析是指针对企业设置的各个工作岗位做深入分析，即对岗位的职责、 设置初衷、岗位任务、岗位归属、工作内容、任职资格、工作环境等进行全面的 研究，最终制定出岗位说明书等规范性文件的过程。工作分析的目的是规范岗位 的相关内容，工作分析的最终成果是得出岗位说明书。 ( 3 ) 员工招聘 员工招聘是指企业采用一定的程序或方法将符合企业任职要求或条件的人 员聘用到企业。企业的员工招聘不一定有固定的形式，但是一般情况下，其招聘 过程可分为发布招聘信息、筛选合格人员、考察、录用四个阶段。 ( 4 ) 员工培训 员工培训是指为了满足企业在发展中不断出现的对员工综合水平提升的新 需求，方便员工在不断发展的新环境中及时提升自身的素质和岗位所需的新知 识、新技能和新理念，由企业有组织、有目的的开展的一项管理活动。员工培训 是企业人力资源管理活动的重要组成部分。有效的员工培训可以提高企业员工的 人力资源素质，使得企业员工更好的胜任本职岗位，进而提升员工为企业工作的 效率，加速企业达成既定发展目标。 M B A 学位论文作肯：刘旭东 ”肃送变I U T 程公d 人力资源管理诊断研究 ( 5 ) 员工使用与人才管理 员工使用就是指给聘用到企业的人员安排相应的职位，让他们为企业的生产经 营服务。同时，合理恰当的将人员安排到适当的岗位，做到人尽其才。人才管理指 的是对R 常的人员进行管理，即对人员的选、用、留等进行具体的操作。企业要做 到爱护人才、珍惜人才、重视人才，要做到以人为本的去实现人才的最大利用。 ( 6 ) 绩效考评 绩效考评是人力资源管理的核心坏节，企业员工的工作好坏需要以一定的依 据作出评价。也就是说，对企业员工所从事的工作，借助各种适用的手段，给出 客观的评价。企业对员工的考评指标很多，一般常用的几个主要指标是德、能、 勤、绩四个方面。考评结果好的员工可进行奖励，考评差的员工要进行处罚，这 样督促员工努力为企业工作。 ( 7 ) 薪酬管理 薪酬也就是员工付出劳动所得到的对价，薪酬管理就是对员工劳动报酬的管 理，也就是说如何发放适当的薪水促进员工积极的为企业工作。薪酬管理是企业 与员工之问最重要的一种管理活动。薪酬的种类有很多种，一般将薪酬分为直接 薪酬和间接薪酬。 ( 8 ) 员工激励 员工激励简单的就是指激发员工的工作热情，让员工更好的为企业服务或发 挥自己的才干。员工激励关键在于企业要选用合适、有效的手法，要充分应用现 有成熟的激励理论，注重员工心理状态的变化，做到激发员工工作动机，实现员 工行为对企业生产产生积极作用。一般来说，激励分为物质激励和精神激励，物 质激励与精神激励所发挥的作用不同，在对员工激励时，要综合使用，注重两种 手段的有机结合，实现最大效能的激励员工。 ( 9 ) 劳动关系 劳动关系是指劳动者与雇用者双方在形成雇佣时所体现的劳动归属，具体是 员工与用人单位之间发生的雇佣关系。劳动关系具体包含双方在工作时间的约 定、劳动报酬的协商、劳动纪律、工作中的奖惩、职业培训等方面形成的一些规 范性的文字表述或协议。 3 、人力资源管理的基本功能 人力资源的功能主要包括以下五个方面： ( 1 ) 获取功能 人力资源管理的获取功能即企业通过一系列的人事管理活动，根据企业的发 展战略目标，对企业在生产经营中所需要的各种人才做统一规划和部署。即主要 6 M B A 学位论文作肯：刘旭东l I 肃送变 U T 程公i d 人力资源管理诊断彤f 究 由人力资源规划、招聘和录用三个环节去体现。人力资源管理部门针对岗位的任 职条件，对岗位所需的人员进行选用并录用。 ( 2 ) 整合功能 整合是指调整员工之间出现的各种不协调的现象，或将员工的价值追求与企 业的发展战略目标协同一致，整合功能是种规范员工行为、对员工行为进行同 化的一种功能。 ( 3 ) 激励功能 激励是指以员工从事岗位工作的成果为依据，对工作成效好的员工进行奖 励，从而激发其他员工更努力的工作，激励是人力资源管理活动中重要的功能。 ( 4 ) 调控功能 调控即调整和控制的涵义，具体是指在企业的人力资源管理活动中，对员工 进行动态的管理，以使员工最大限度的发挥其内在能力。调控功能的发挥必须以 绩效考核为依据，对员工进行奖惩、辞退等相关活动。 ( 5 ) 开发功能 开发就是提升员工的综合素质，换句话说，结合企业生产经营的具体情况， 对员工进行技能的培训，以提高其工作效率，激发其潜能的发挥。开发功能可以 有效地提高员工的工作能力，提升员工工作岗位的适应性，对员工的的职业生涯 起着重要的作用。开发功能主要包含对员工培训工作的制定、实施。 ( 二) 激励理论 1 、需要层次理论 需要层次理论的代表人物是马斯洛。他认为人的基本需要是分层次的。他把 人的基本需要从高到低分为五个层次。 第一层次的基本需要是生理需要，指的是人最基本、最原始的的需要。例如 衣、食、住等等。若这一层次的需要得不到基本满足，则人有可能生命无法延续。 换句话说，该类需要将不可缺失，该类需要为人从事其他事务提供保障。 第二层次是安全需要，指的是人对自身保护不受伤害的一种需要。具体而言， 工作中的防护需要、社会治安、看病保障等等。 第三层次是社交需要，指的是人有交往的诉求和渴望，需要与外界进行沟通。 也就是说人会有对情感的需求。 第四层次是尊重需要，指的是人需要得到社会或别人的认可的需要。具体是 指，社会地位、荣誉等。 第五层次是自我实现，指的是人实现自身追求，通过自己的努力，实现既定 7 M B A 学位论义作者：刘旭东f | 肃送变l 【I T 程公d 人力资源管理诊断研究 的人生价值或人生追求。 马斯洛对这五方面的需要着重分析后得出，这五方面的需要并不是人所全部 具有的，一般都是在满足较低一级的需要才会有高层级的需要的出现。换句话说， 需要的阶段性，人对不同需要的满足程度也不同。人的需要支配指导人的行为， 仓廪实而知礼节，指的也就是这个意思。当需要满足之后，就不会对人发挥其激 励作用。只要更高层次的需要，才会重新激发其努力向上。也就是说，没有得到 满足的需要才可能指导人的行为，促发人去向目标行进。 2 、双因素理论 双因素理论是“激励一保健因素 理论的简称，它强调内在激励，是由美 国心理学家赫茨伯格提出的。 双因素理论认为员工在工作中所表现出来的工作积极性会受到两类因素的 制约，即保健因素和激励因素。这两类因素相互独立，通过其内在的功能发挥对 员工工作行为的影响作用。保健因素具体是指员工在工作中所遇到的会给员工工 作情绪带来负面影响的因素。该因素的消失可以消除员工对工作中所出现的各种 抵触，但是不能够促进员工工作积极性的发挥。保健因素在实际中具体是员工所 收到的薪水、工作环境、与同事间的人际关系等等。激励因素是指员工在工作中 遇到的可以对员工的工作情绪带来正面影响的因素，具体是该因素的存在会使员 工的心情愉悦，极大激发员工的工作热情和努力程度，使员工在工作中得到自身 价值的满足和自我价值的实现。该因素主要有在工作中的工作难度、工作的成绩 感、成长机会、发展平台等。保健因素是对工作的外部条件的影响，而激励因素 从工作本身激发人去努力工作。前者对员工产生影响是通过间接方式，而后者通 过工作本身直接作用于员工，促进员工满意度的提高。 3 、公平理论 美国心理学家和行为学家亚当斯在1 9 6 5 年提出了自己的公平理论，该理论 又被称之为社会比较理论。该理论关注的研究对象重点是员工的薪资水平，即报 酬分为的公平性、合理性，通过薪酬对员工产生的对工作表现的影响。公平理论 的主要思想是人通过对自己的报酬和自己所付出的努力进行相比较来评价自己 对工作中得到的回报的满意度。如果两者之间相比得出的比率较大，说明员工认 为自己所获得的报酬是合理且满意的。从而员工会更努力的去工作。反之，员工 会觉得自己的付出和自己的所得不成比例，会出现不满情绪，对工作抵触，或不 好好的工作，影响工作效率的提升。该比较有可能是纵向比较，也有可能是横向 比较。 8 M B A 学位论文作肯：刘旭东f 肃送变I 乜T 程公r d 人，J 资源管理诊断研究 4 、E R Q 需要理论 1 9 6 9 年，美国的著名组织行为学教授阿德弗经过长期的研究率先提出了E R G 理论，这一理论又被称之为生存一关系一成长需要理论。具体是指作为社会人， 人的一生的各种需要按某一标准划分为生存需要、处理社会人所牵涉的各种关系 的需要、实现个人价值追求即成长的需要三类。 生存需要是指人要存活所必须依赖的各种条件，即人的存在要满足其物质和 生理的需要。关系需要是指人作为一个社会人，在社会中会形成错综复杂的各种 利益关系，这种关系需要去维持，人彳得以作为社会人存在。成长需要是指人不 断发展自我，充实自我，提高自我的一个过程中所表现出来的需求。具体是指不 断学习、学习技能等。马斯洛需要层次理论与E R G 理论的大体上是相同的，两种 理论对人的需要划分相类似，所不同的是马斯洛认为人的需要是分层级，有顺序 的，而E R G 理论对人的需要并没有人为的进行划分。 5 、期望理论 期望理论( E x p e c t a n c yT h e o r y ) ，是由北美著名心理学家和行为科学家维克 托弗鲁姆( V i c t o rH V r o o m ) 在1 9 6 4 年工作与激励中率先提出来的。期 望理论也可以称之为“效价手段期望理论”。 激励理论认为，行为目标会受到如下三个因素的影响。第一、行为预期。即 事先做某件事时所预想的目标与实际得到的结果之间的差距。第二、实现手段。 即从事或执行某项工作会受到特定的奖励或成果的影响，也就是说二者之间存在 联系。第三、效价。即一个人对某种成果的具体评价。激励理论认为，要想激发 员工努力的向目标靠近，就一定要让员工知道：( 1 ) - r 作可以给他们带来他们自 身真正需要的东西；( 2 ) 想得到的东西会跟自己的工作努力相关；( 3 ) 越发努力工 作就能得到更高的绩效。 按照期望理论，人们选择不同的行为是与他们不同的行为预期相关的。 结合员工培训而言，期望理论可以给出我们这样一些启示：员工学习是为 了得到更好的工作绩效，得到更多的薪水和丰厚的报酬。而这些的实现必须借助 于努力工作，而工作绩效的提高可以通过培训来实现。因此，员工会努力学习来 提高自己的工作效率。 通过对上述人力资源相关基础理论的介绍可以看出，国外的激励理论结合多 种学科，以管理学、心理学、组织行为学等理论为基础，着重从人的内在需要作 为出发点去研究，提出了较为合理且有效的整体的激励体系，在企业的实际工作 中展现积极的作用效果。然后，我们也应该认识到，单一的靠某个理论取得人力 资源管理效果的提升是片面的，不科学的，上述理论互相交织，互相包含却又不 9 M B A 学位论义作者：刘旭东 ”肃送变I 也T 程公d 人力资源管理诊断研究 失自我，反映了我们在应用相关理论时需要以各种理论综合运用，做到各种理论 互为补充。下图3 列示各种激励理论共同的一个作用机制过程。 图3 激励理论总体性框架 从图2 2 中可以看出，个人的努力首先受个人目标的影响，这表明管理者需 要帮助个体设置适当的目标来引导行为，而个人的努力能否取得预期的成绩并实 现预期的目标，有赖于个人能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性。 因此知人善任和分配难度适合的工作任务对于引导组织成员行为有重要的影响。 就绩效与奖酬之间的关系，若个人感到自己所得的奖酬来自于自己工作的努力和 绩效，则会取得更好的效果。若奖酬满足了个人目标，那么个人的积极性就会大 大提高。 ( 三) 绩效考评理论 1 、绩效考评的涵义 绩效考评是对照工作标准或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作 目标完成情况、员工的工作责任履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评价 结果反馈给员工的过程。即根据一定的目标、程序，采用一定的方法对员工的工 作绩效给予评定。 绩效考评体系就是企业中能有效影响绩效的各个要素所组成的整体，它是 由企业的战略目标、企业使命与文化、培训开发、薪酬奖励与认可等一系列要素 形成的有机整体。评价体系是非孤立的、不完全固定的，并且受多种因素影响、 与多种因素相互作用，我们称之为“绩效考评系统( P A S ) ，如图4 所示： 1 0 M B A 学位论义作者：刘旭东 肃送变I U T 程公i d 人力资源管理诊断研究 图4 绩效考评系统 2 、绩效考评的内容 一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、 潜力测评和适应性考评等五项内容。然而在实际的绩效考评实践中，每个企业自 身的实际情况不大相同，同时企业所处的周边环境也不尽相同，因此，每个企业 在应用绩效考评时会偏重于某一方面或几方面。 ( 1 ) 业绩考评 业绩通常是工作的结果，或者说从事某项工作之后的收获、成果。业绩考 评是指对企业员工从事工作的成果的考量与评析。通过业绩考评，可以有效的得 出员工对企业的贡献量，是所有考评中最核- I i , 、最具代表性的考评。业绩考评会 受到诸多因素的影响，在进行考评时要注重综合分析考虑。 ( 2 ) 能力考评 能力考评是对员工在实际工作中表现出来的解决、处理事务的能力。能力 的大小取决于员工的自身素质的高低，也可能受到后天不断的磨练和丰富的社会 经验。能力考评是评价员工胜任某工作岗位的基本指标。本文的能力主要是指日 常知识、专业知识、专业技能等。 ( 3 ) 态度考评 态度考评是考评企业员工在工作岗位中从事本职工作所表现出来的努力程 度。态度考评应结合工作本身，具体针对岗位所处的内外条件综合考虑。有些岗 1 l M B A 学位论文作者：刘旭东l I 肃送变I 乜T 程公- d 人力资源管理诊断研究 位条件艰苦，有些岗位条件优越，不同条件的岗位上从事工作的人有可能表现出 来不同的态度倾向，一定要分析客观，综合考虑。 ( 4 ) 潜力测评 潜力主要指员工所具备的但是在实际工作中并未得到有效释放的这样一种 能力。进一步说，一个人的能力在实际工作中有可能会受到诸多方面的限制而不 能得到有效或完善的发挥，因此，要注重环境对个人能力发挥的影响。 ( 5 ) 适应性评价 主要是针对企业员工适应本职岗位的能力评价，还有就是对将来工作潜力 的评价。换句话说，员工的内在能力通过哪种方式能够表现的淋漓尽致。 3 、绩效考评的方法 ( 1 ) 目标管理法 目标管理是美国著名的管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年在管理的实践一 书中提出的，它考核的依据是被考核人实际工作中工作的完成进度。即被考核人 在工作还没有开始前，与考核人共同协商，对工作的内容、完成时间、期限安排 等进行约定或规范，待时间期限届满时，考核人按照事先约定的内容对被考核人 进行考核。目标管理法的实施流程见图5 。 图5 目标管理法实施流程 1 ) 确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目 1 2 M B A 学位论文作肯：刘旭东什肃送变l 【I T 程公州人力资源管理诊断研究 标： 2 ) 确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门目标； 3 ) 讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展丌讨论( 一般是 在全部门会议上) ，并要求他们分别制定自己个人的工作计划； 4 ) 对预期结果的界定( 确定个人目标) 。在这罩，部门领导与他们的下属人 员共同确定短期的绩效目标； 5 ) 工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的实际工 作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较； 6 ) 提供反馈。部门领导定期召丌绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一 起来对预期目标的达成和进度进行讨论。 目标管理法的优点在于其转变考核观念或思想，从原先的决断者变成督促 着，对于被考核的人来说，应用该方法进行考核时便于接受。使得被考核者对考 核的抵触心理转变为积极的参与者。从而，员工的主动性和工作的积极性、自愿 性将得到极大提高，员工的工作由原来的被动变为主动，把工作变成自己的事， 极大加速工作目标的实现进程。 ( 2 ) 3 6 0 度考核法 3 6 0 度考核法即3 6 0 度反馈评价。它转变考核评价理念，以往的考核评价是 单向的，仅仅是从考核者到被考核者，从上级到下级。而该种考核方法丰富了考 核者，即考核者不再局限于某一人，在该考核方式下，一般将与被考核入有相关 联系的都作为考核者，考核人有可能是自己身边的同事、或是自己的下属、抑或 是与自己进行业务往来的客户，另外，被考核者也可以对自己的表现进行评判。 如图6 所示。上述考核过程完成后，由专业人士依据有关人员对被考核者作出的 评价，同时对比被考核者自我评价，将两种的评价差异向被考核者提供反馈。从 而有助于被考核者改进自己的工作方法，提升自己的工作水平和业绩。 图63 6 0 度绩效考评示意图 3 6 0 度考核法诞生之初就被很好的应用于员工自身素质的提高，该法的初衷 并不是用于对员工进行行政管理的目的。大量实践证明，当我们的考核目的不同 时，其得出的考核结果会发生巨大差异。比如说，我们考核的目的是为了发放奖 M B A 学位论文作者：刘旭东”肃送变I 【l 丁程公i _ ；：J 人力资源管理诊断研究 金或晋升，在以这种目的为导向的考核，考核人或被考核人大都会作出不客观的 评价，从而违背了考核的初衷。3 6 0 度考核法的考核目的是用于员工的自我发展 和成长，因此，考核者会作出比较客观公允的评价，会客观的指出被考核者出现 的问题，被考核者对自己做评价时也会更客观，考核的结果也更容易被认可。但 是，如果3 6 0 度考核法用于员工提升、奖会发放时，其考核结果的公平性、客观 性会大打折扣。因此，在企业的实际考核中，我们应当将3 6 0 度考核法更多用于 对员工自身素质的提升和员工工作技能的增强。 ( 3 ) 关键绩效指标法( K P I ) 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行化的标准 体系，它体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战 略目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以 进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 关键绩效指标有以下几个特征：影响到顾客满意度与顾客价值；能够形成 公司的核心竞争力，产生竞争优势；有助于公司的获利与成长；能改善公司的经 营体制；有助于形成公司良好的企业文化。 确定有效的关键绩效指标需要遵循S M A R T 原则，即S p e c i f i c ，具体的，指 K P I 必须是切中目标的，适度细化的，随情境变化而变化的；M e a s u r a b l e ，可测 量的，即K P I 是数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的； A t t a i n a b l e ，可实现的，即员工在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实 现的；R e a l i s t i c ，现实的，即K P I 是可证明可观察的，而不是假设的： T i m e - b o u n d e d ，有时限的，即K P I 使用时间限制，关注效率。 4 、绩效考评与人力资源管理 在人力资源开发与管理中，绩效考评是一项重要的基础性工作，也是人力 资源管理其它工作的核心。一般说来，绩效考评的重要性主要表现在以下几方面： ( 1 ) 为企业薪资管理提供依据 员工的实际绩效决定报酬水平的高低，以此促进绩效的改进。在不同的组织 中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有 所区别，绩效决定了薪酬中变化的部分。 ( 2 ) 为人事调整提供相关资料 通过绩效考核，正确认识员工的强项和弱项，决定是否升迁或调动岗位。对 岗位的调整直接影响着人的积极性、主动性和创造性的发挥，影响着组织目标的 实现。 ( 3 ) 为培训工作提供方向 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改 进和提高绩效，培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效考核后，主管人 1 4 M B A 学位论文作者：刘旭东f | 肃送变I 乜T 程公d 人力资源管理诊断 J f 究 员会需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共 同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待 改进的方面，设计整体的培训丌发计划，并帮助主管和员工共同实现培训开发。 ( 4 ) 为人力资源规划、财务预算、工作进度的安排以及相关政策的制定提 供依据 ( 5 ) 为招聘和择员提供反馈信息 对在岗人员的实际绩效加以考核，间接地反映了招聘工作