（光学工程专业论文）汽车零件成本比较的综合分析法及其运用.pdf

a b s t r a c t 摘要 论文论述和分析了汽车零件成本比较的综合分析法及其运用。 在变动快速且激烈的2 1 世纪市场竞争环境下，企业必须掌握竞争的脉动， 才能有机会赢得竞争在这个以客户为导向的时代，产量不断的扩大不一定成 为赢家，当产品市场售价下滑的速度大过企业降低产品成本的速度时，企业就 面临生存危机。随着国际汽车市场竞争的白热化，全球各大汽车公司都将“提 升产品价值，降低产品成本”作为一个重要目标。为切实有效地达成目标，一 些诸如v a v e ( 价值工程) 、b e n c h m a r k i n g ( 产品对比) 等管理学理论和方法开始 被引入并运用。 本研究就是探讨如何综合运用价值工程法( 1 i ，e ) 、“头脑风暴”法( b r a i n s t o r m i n g ，b s ) 、作业成本计算法( a c t i v i t yb a s e dc o s t i n g ，a b c ) 、竞争对手 成本分析法和标杆制度( b e n c h m a r k i n g ) 和产品分解分析法( t e a r d o v m a n a l y s i s ) 。以及成本动因( c o s td r i v e r ) 分析法等一些价值工程和产品对比、 分解价格分析这些手段来对汽车零部件的成本进行分析对比，开展实际零件成 本比较工作，发现降低产品的成本的机会。从而提高产品竞争力，使企业得以 在激烈的市场竞争环境下立于不败之地。 关键词：价值工程，成本分析，标杆，产品分解 a b s t r a c t a b s t r a c t t h ep a p e re l u c i d a t e st h ei n t e g r a t e da n a l y s i so fv e h i c l ep a r t sc o s tc o m p a r i s o n a n di t sa p p l i c a t i o n i nt h ec i r c u m s t a n c eo f 2 1 髓c e n t u r y , m a r k e tc o m p a r i s o nb e c o m e sm o r ea n dm o r e f a s ta n df u r i o u s a sl o n g 觞a 1 1e n t e r p r i s e sc o n t r o lt h ep u l s eo fc o m p e t i t i o n , m e y w i l lh a v ec h a n c et ow i n c u r r e n t l y , i ti st h ee c h oo fc u s t o m e r - g u i d e ，ae n t e r p r i s e w i l ln o tb eaw i n n e rw h od e p e n d s 锄t h eg r o w 廿lo fo u t p u to n l y a st h es p e e do f p r o d u c tp d c es l i p sd o w nb e y o n dt h a to ft h ec o s tr e d u c t i o n ，t h ee n t e r p r i s ei sf a c i n g c r i s i s a l la n t o m a k e r si nt h ew o r l dr e g a r d v a l u ee n h a n c e m e n ta n dc o s tr e d u c t i o n 勰 m e i ri m p o r t a n tg o a lw h e na u t om a r k e tb c c o m 鹪m o t ea n dm o r ef u r i o u s l y i no r d e r t or e a l i t , ot h eg o a le f f i c i e n t l y , s o m em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dm e t h o d sa r ei n t n ) d u c e d a n da p p l i e di n t o ，s u c ha sv a v e ，b e n c h m a r k i n g h e r ei st od i s c u s sh o wt ob r i n gv a v ea n db e n c h m a r k i n g 越w e l la sp r i c e b r e a k i n g - d o w na n a l y s i si n t op r a c t i c e w h i c hc a df i n dt h eo p p o r t u n i t yt or e d u c e p r o d u c tc o s t f u _ r t h e a m o r e , w i t ht h ei m p r o v e m e n to fp r o d u c tc o m p e t i t i o n , t h e e n t e r p r i s ew i l lb es u c c e s s f u li nt h ec o m p e t i t i v em a r k e t k e yw o r d s ： v a v e ，c o s t a n a l y s i s ，b e n c h m a r k i n g , t e a rd o w n 声明 本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取 得的成果，撰写成博士硕士学位论文竺澎剃查壁盘塑盎翻占五燃。 除论文中已经注明引用的内容外，对论文的研究做出重要贡献的个人 和集体，均已在文中以明确方式标明。本论文中不包含任何未加明确 注明的其他个人或集体已经公开发表或未公开发表的成果。 本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：醐泫 如歹年j 文月；日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解同济大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子舨；在不以赢利为目的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学位论文作者签名：翮，箔 p 吖年，l 月三fe t 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名：学位论文作者签名： 年月日年月日 同济大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 签名：司栊 垤，2 月歹 日 同济大学工程硕士学位论文 第一章绪论 1 1 国内外汽车市场动态及成本控制的重要性 国内汽车市场背景 l 价格战 近几年，国内各汽车公司为扩大市场份额，都纷纷打起价格战，产品价格不 断降低。2 0 0 4 年的价格战中，经济型轿车从最初的1 0 万元，一直下探到5 万元； 到了2 0 0 5 年，轮到中挡车向l o 万元底线冲刺了。据统计，2 0 0 3 年以来，每年 汽车产品价格下降的幅度都超过了1 0 。2 0 0 4 年由于中档车价格的大幅调整， 对经济型车，甚至高档车市场都产生了很大影响，国内汽车整体价格降幅已经 超过1 5 。 2 原材料的涨价 近一段时间，铁矿石涨价一直让汽车界处于恐慌之中。实际上，早在去年3 月，钢材价格指数就达到了近1 0 年来的最高值，汽车行业的利润受到很大影响。 通常的生产流程下，生产1 吨生铁需要1 6 吨的高纯度铁矿石；而1 吨生铁可以 提出o 9 5 吨的钢。即使单纯考虑进口铁矿石7 1 5 的提价，一辆自重1 5 吨的轿 车，因钢材价格上涨而引发的成本上升近9 0 0 元。 3 汇率的影响 目前在中国占了半壁江山的都是韩系车，伊兰特、凯越、千里马，卖得都很 好。韩国车之所以便宜，主要也是沾了汇率的光。相比之下，欧元汇率涨得太 狠，让欧系车的日子很不好过。2 0 0 3 年一汽大众仅汇率一项带来的损失就超过 了2 0 亿元，2 0 0 4 年神龙汽车公司由于欧元升值成本骤增了5 亿元。 商务部公布的数据显示，2 0 0 4 年全国汽车行业实现利润总额仅为7 1 9 8 5 亿 元，比2 0 0 3 年减少4 5 5 2 亿元，下降了近6 个百分点。行业利润率也从2 0 0 3 年 的8 6 下降至6 6 。在行业利润下降的同时，汽车行业的亏损面也在加大。商 务部统计的汽车行业5 8 5 7 家企业中，亏损企业由2 0 0 3 年的8 7 2 家增加到1 0 2 0 家，上升1 6 9 7 ，比例占到全行业的1 7 4 2 。而这1 0 0 0 多家企业的亏损额为 “7 2 亿元，比2 0 0 3 年增长了l 4 。 第1 页 第一章绪论 国际市场背景 国际汽车市场竞争日趋白热化，一些厂家的市场份额不断下降。以通用汽车 为例，通用在北美的市场份额从1 9 7 6 年的4 7 下降到2 0 0 2 年的2 8 ，与此对 应的是，2 0 0 4 年日本车首次赢得美国3 0 市场。 在2 0 0 5 年的日内瓦车展上，世界汽车制造业协会主席戈特沙尔克表示，在 钢材和石油价格居高不下的背景下，今年汽车制造商在价格上承受着巨大的压 力。面对钢铁价格飙升的不利形势，汽车制造商必须削减成本，生产更多的价 格适中的汽车。 全球各大汽车公司如今都纷纷将降低产品成本作为企业的一个重要目标，提 出各自的降本目标。如美国的g m 和福特3 年降低2 0 ，日本丰田3 年降低3 0 ， 欧洲的戴姆勒克莱斯勒2 年1 5 ，日产3 年降低1 5 。 1 2 本论文研究目的和意义 随着整个社会进入“微利时代”，在产品质量达到一定水平后，企业面临的 竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅 仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手， 就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础 之上的。成本竞争是企业生存与发展的前提。 在产品价格不断下降，原材料价格居高不下的背景下，如何降低产品的成 本显得十分迫切了。为找出行之有效的降低产品方法，开展了本研究 本论文目的就是探讨如何运用价值工程和产品对比、分解分析这些手段来开 展实际工作，发现潜在的降低产品成本的机会，从而提高产品的市场竞争力， 使企业得以在激烈的市场竞争环境下立于不败之地。 1 3 本论文研究内容和方法 本文的主要研究内容如下： 叙述研究背景和动机、且的和意义，研究范围和限制，以及研究架构和流程。 叙述当今国内外降低成本方面的理论和学术方法现状，介绍常用的相关方 法。 就本研究的动机和目的，利用价值工程和产品对比、分解分析的手段，建立 第2 页 同济大学工程硕士学位论文 符合实际需求的汽车零件成本比较的综合分析法。 对研究方法在实际的具体运用加以实例分析介绍 总结本研究的研究内容及贡献，并提出后续研究的建议。 图1 1 研究流程图 第3 页 第二章价值工程与成本管理 第二章价值工程与成本管理 对于企业降低成本方面的研究，目前国际上主要有生产管理学和会计学 两方面的理论研究。从生产管理学角度，主要有价值工程方法( v 址u e e n g i n e e r i n g ， v e ) ；从成本管理的角度，最新的理论有战略成本管理( s t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n t ，s c m ) 。 2 1 价值工程 价值工程又称为价值分析( v a l u e a n a l y s i s ，v a ) 是- - f l 新兴的管理技术， 是降低成本提高经济效益的有效方法。它4 0 年代起源于美国。第二次世界大战 期间，美国军火工业发展很快，造成原材料供应极端紧张。当时，美国通用电 气公司专门从事物资采购工作的工程师麦尔斯，在采购技术和材料代用方面开 动脑筋找出路。首先，他从功能角度来分析产品，认为用户购买的不是产品， 而是某种功能，正是为了得到这种功能才付出费用的。在进行新产品的研制时， 必须很好地了解用户的需要是什么，然后设法以最低成本来提供用户所需要的 合格产品。他对产品的功能分析和功能评价进行了科学的研究和实践，总结出 一套完整的方法，称之为价值工程。该公司开发这门管理技术，虽然花费八十 万美元，但却给企业带来了显著的经济效益，仅头十七年就节约资金二亿美元。 由于这种科学的方法极为有效，因而得到了迅速的推广和使用。五十年代起， 美国企业界和国防部相继推广采用。六十年代在欧洲、日本开始得到广泛应用， 收到了显著的经济效果。成本的节约一般都在1 0 一3 0 ，被世界上公认为是一 种相当成熟而行之有效的管理技术，并被列为第二次世界大战后出现的六大管 理新技术之一。 2 1 1 价值工程理论 所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功 能分析，使目标以最低的总成本( 寿命周期成本) ，可靠地实现产品或服务的必 要功能，从而提高产品或服务的价值。其宗旨是：满足用户需求，实现成本降低， 提高性价比，从而不断提高产品竞争力，实现企业、客户和供应商问三赢。价 第4 页 同济大学工程硕士学位论文 值工程的核心是功能分析，其目的是在保证产品或作业必须具备的必要功能条 件下，降低产品成本。 价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价 值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达 如式( 1 - 1 ) 所示： 价值= 普 m ， ( 1 ) 提高功能，降低成本，大幅度提高价值，如式( 1 2 ) 所示： 价值 = 酱 m 刁 ( 2 ) 功能不变，降低成本，提高价值，如式( 1 3 ) 所示： 价值f _ 酱 m 3 ， ( 3 ) 功能有历提高，成本不变，提高价值，如式( 1 4 ) 所示： 价值f _ 芒 m 4 ) ( 4 ) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值，如式( 1 5 ) 所示： 价值f _ 篙 n 5 ) ( 5 ) 提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值如式( 1 6 ) 所示： 叫：制 6 ， 进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。一般说来，价值工程的 第5 页 第二章价值工程与成本管理 择占成本比例大的原材料部分如果能够通过价值分析降低费用提高价值，那末 这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。当我们面临一个紧迫的境地， 例如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验 分析法、a b c 分析法以及百分比分析法。选定分析对象后需要收集对象的相关 情报，包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的 实际能力等等。价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报 的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。有了较为全面的情报之后就可以 进入价值工程的核心阶段功能分析。在这一阶段要进行功能的定义、分类、 整理、评价等步骤。经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选 出最优方案加以实施。在决定实施方案后应该制定具体的实施计划、提出工作 的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量。为了 掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。成果的鉴定一般以实施的经济 效益、社会效益为主作为一项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术 与经济的紧密结合，此外，价值工程的独到之处还在于它注重与提高产品的价 值、注重研制阶段开展工作，并且将功能分析作为自己独特的分析方法。 价值工程已发展成为一项比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学 的实施程序。这套实旅程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程， 通常是围绕以下7 个合乎逻辑程序的问题展开的： ( 1 ) 这是什么? ( 2 ) 这是干什么用的? ( 3 ) 它的成本多少? ( 4 ) 它的价值多少? ( 5 ) 有其他方法能实现这个功能吗? ( 6 ) 新的方案成本多少? 功能如何? ( 7 ) 新的方案能满足要求吗? 顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。即： 1 1 选定对象 2 ) 收集情报资料 3 1 进行功能分析 4 ) 提出改进方案 5 ) 分析和评价方案 第6 页 同济大学工程硕士学位论文 6 ) 实施方案 n 评价活动成果 价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩散到各个领 域，有广泛的应用范围，大体可应用在两大方面：一是在工程建设和生产发展 方面。大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析，小的可 以应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备，在原材料采用方面 也可应用此法进行分析，具体做法有：工程价值分析、产品价值分析、技术价 值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工 序价值分析等等。二是在组织经营管理方面。价值工程不仅是一种提高工程和 产品价值的技术方法，而且是一项指导决策，有效管理的科学方法，体现了现 代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和 科学技术。 2 1 2 价值工程的技术方法 价值工程的每一项程序都必须采用一定的技术方法。在这些具体技术方法 中，主要的有下列几类，功能评价的方法，方案创造的方法，方案评价和选优 的方法。 1 对象选择的方法 ( 1 ) a b c 分析法a b c 分析法亦称成本比重分析法或巴雷特( p a r e t o ) 分 析法，它是价值工程对象选择的常用方法之一。此种方法亦可用于对库存零件 的分类控制。 巴雷特是意大利经济学家，他在研究资本主义国民财富的分配状况时发现 这样一个规律：占人口比例不大的少数人，占据社会的大部分财富，而占人口 比例很大的多数人却只占有社会财富的小部分。后来，人们把这种不均匀分布 规律，用于成本分析、库存管理分析等许多经济管理问题。例如通过成本分析 可以发现，占零件数1 0 左右的零件，其成本往往占整个产品的6 0 7 0 ， 把这类零件划为a 类；占零件数2 0 左右的零件，其成本也占总成本的2 0 左 右，把这类零件划为b 类；占零件数7 0 左右的零件，其成本占总成本的1 0 2 0 ，把这类零件划为c 类。人们利用这种分类方法，可以实现对零件的分类 控制。 在利用a b c 分析法进行对象选择时，首先将零件按其成本大小进行排队， 优先选择成本大的少数零件作为价值分析的对象( 见图2 1 ) 。a b c 分类法的优 第7 页 第二章价值工程与成本管理 点是能抓住重点，把数量少而成本大的零部件选为价值分析对象，利于集中精 力，突破重点，取得较大成果。 图2 1a b c 分类法 ( 2 ) 百分比法这是一种按某项费用或某种资源，在不同产品和作业中或 某一产品或作业的不同组成部分中，所占的比重大小来选择对象的方法。例如， 某厂生产用的动力消耗大大超过同类企业的一般水平，为了进行价值工程活动， 首先分析各产品动力消耗之比重。见表2 1 所示： 表2 1 百分比法 产品a bcdefg合计 动力消耗比重( ) 3 42 91 71 053 21 0 0 其次，与各产品的产值比重进行比较，如发现a 、c 两产品动力消耗比重 超过产值比重，就确定a 、c 两产品为价值工程活动对象，设法降低其动力消耗 和成本。 ( 3 ) 产品寿命周期法产品从试制到被淘汰的整个过程称为产品的寿命周 期。一般经过四个阶段：投产期，发展期，成熟期和衰退期， 第8 页 同济大学工程硕士学位论文 处在投产期的新产品是价值工程的对象。在设计新产品过程中，应大力进 行价值工程活动，使产品有较大的价值，使它一上市场就能扩大市场，取得较 多的利润。处于成熟期的产品，如企业决定再增加较少投资，提高它的功能或 降低成本和售价，也应选为价值工程对象；或者产品销售额已下降，但还有可 能对购买力低的用户打开销路，这样的产品也应选为价值工程的对象。 2 功能评价的方法 功能成本法的特点是以功能的必要( 最低) 费用来计量功能，其步骤如下： 1 ) 确定一个产品( 或部件) 的全部零件的现实成本。 2 ) 把零件成本核算成功能成本。在实际产品中，常常有下列情况，即实现 一个功能要由几个零件来完成，或者一个零件有几个功能。因此，零件的成本 不等于功能的成本，要把零件成本换算成功能成本。换算的方法是：一个零件 有一个功能，则零件的成本就是功能的成本；一个零件有两个或两个以上功能， 就把零件成本按功能的重要程度分摊给各个功能；上位功能的成本是下位功能 的成本之合计。 3 ) 确定功能的必要成本( 最低成本，也称目标成本) 。确定的方法是：从实 现每个功能的初步改进方案中找出最低的成本方案( 要对改进方案的成本进行 估算) ，以此方案的成本为功能的必要成本；或从厂内外已有的相同或相似零件 的成本中找出最低成本，以此来确定功能的必要成本。 4 ) 计算各功能的价值。计算公式仍采用v = f c ，但这里的v 以价值系数 表示之，f 是以实现这一功能的必要成本来计量，c 表示实现这一功能的现实 成本，即式( 1 7 ) 所示： 价值系数= 妻銎嘉裴瓣 。川 通过这样计算，就知道了每一功能的现实价值的大小，计算出的功能 价值( 即价值系数) 一般都小于l ，即现实成本高于必要成本。现实成本和必要 成本之差( c f ) 就是改善的幅度，也称期望值。 5 ) 按价值系数从d n 大的顺序排队，确定价值工程对象、重点、顺序和目 标。 3 方案创造的方法 ( 1 ) 畅谈会法 第9 页 第二章价值工程与成本管理 亦称“b s 法”( b r a i ns t o r m i n g 的缩写) 。意思是突如其来的好想法，或直译 作“头脑风暴法”这种方法以开小组会的方式进行，人数不宜过多，以5 1 0 人为宜。人们的关系要非常融洽，会中的气氛要轻松愉快。会议有4 个原则： 1 ) 不评论好坏； 2 ) 鼓励自由奔放地提出想法； 3 ) 要求提出大量方案； 4 ) 相互启发，要求结合别人意见提出设想。 经验证明：采用这种方法提方案比同样的人数单独提方案的方案数量要 大6 5 9 0 ，因而用得甚多。 ( 2 ) 哥顿法 这是美国人哥顿在1 9 6 4 年提出的方法。这种方法的指导思想是，把要研究 的问题适当抽象，以利于开阔思路。会议主持者并不把要解决的问题全部摊开， 只把问题抽象地介绍给大家，要求海阔天空地提出各种设想。例如要研究一种 新型割稻机，则只提出如何把东西割断和分开，大家围绕这一问题提方案。会 议主持者要善于引导，步步深入，等到适当时机，再把问题讲明，以作进一步 研究。 4 方案评价的选择的方法 ( 1 ) 优缺点列举法 优缺点列举法是从质量、性能、成本等各个方面详细列出各方案的优缺点， 根据方案的优缺点对比，评价选择最优方案。这种方法灵活简便，也便于全面 地考虑问题，但评价比较粗糙，缺乏定量依据。 ( 2 ) 定量评价法 该方法又分两类： 第一类是直接打分法这种方法是根据各种方案能够达到各项功能要求的程 度，按十分制进行打分，然后算出每个方案达到功能要求的总分。比较各方案 的总分，初步分出不用、保留、采纳的方案。然后再算出保留、采纳方案的成 本，进行成本比较，决定最优方案。 第二类是加权打分法这种方法特点是把成本、功能各种因素，根据要求的不 同予以加权计算，然后算出综合分数再加以选择。 第1 0 页 同济大学工程硕士学位论文 2 2 战略成本管理 为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实 力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范 式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管 理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成 本管理( s t r a t c # c c o s t m a n a g e m e n t 。s c m ) 应运而生。 2 2 1 战略成本管理理论 战略成本管理( s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，简称s c m ) 的思想起源于2 0 世纪中期，而一套相对完善的理论则形成于2 0 世纪后期，其与传统的成本管理 相比至少具有以下特点： 1 成本管理的目的变化 s c m 的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长 期竞争优势。也就是说企业必须探求提高( 或不损坏) 其竞争地位的成本降低 途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方 面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值 得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这 一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来 看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造( r e - e n g i n e e r i n g ) 来重组业务流程， 以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊 程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理 压力医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2 ，成本管理的范围拓展 s c m 是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业 成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品 生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后 的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而s c m 深入到企业的研发、供应、 生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制备部门内部及各部门 之间( i n w a - - o r g a n i z a t i o n a l ) 相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限 于企业内部，还超越企业边界进行跨组织( i n t e r - - o r g a n i z a t i o n a l ) 的成本管理， 诸如与企业价值链相关的上游( 供应商) 与下游( 分销商) 企业建立电子资料 第1 1 页 第二章价值工程与成本管理 信息交换系统( e d i ) 、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的 是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球 范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部 ( e x t r a - - o r g a a i z a t i o n a l ) 竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出 本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。 3 成本管理的重点转移 传统成本管理重在成本节省( c o s tr e d u c t i o n ) ，即力求在生产过程中不徒耗 无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持” 和。成本改善”两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存。作业分析 与改进等皆属此列。而s c m 重在成本避免( c o s ta v o i d a n c e ) ，立足于预防。在 进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流 特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在 产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且 具有竞争力的产品。 4 ，成本管理的方法更新 由于受战略管理的思想和方法的影响，s c m 的方法有别于传统的成本管理 方法。至于s c m 的方法究竟有哪些，目前国内外文献中说法不一笔者认为， 为了达到s c m 的取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来创新和 选择为实现这一目的的方法：一个是战略成本规划( s t r a t e g i cc o s t i n g ) 层面，旨 在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这 一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的 产品生命周期成本法、目标成本规划法等另一个是经营改进( o p e r a t i o n a l i m p r o v e m e n t ) 层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提 高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标杆制度 ( b e n c h m a r k i n g ) 、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。 事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这些方法 亦是集成与整合在一起的。 2 2 2 战略成本管理方法 ( 一) 价值链( v a l u e - - c h a i n ) 分析法 这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔波特首先提出。价值这里是指 第1 2 页 同济大学工程硕士学位论文 买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物 资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分为基本活动和辅助活动 两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者 皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。v c 是一系列由各种纽带连接起来 的相互依存的价值活动的集合。也就是说，v c 并不是独立活动的汇集，而是相 互依存的活动构成的一个系统。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项 活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。波特将其划分为内部联系和纵向 联系( 企业v c 与供应商、买方及购销渠道v c 之间的联系) 两大类。联系的普 遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同 时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联 系来创建其整体成本优势。i 识别与优化v c 的内部联系企业v c 内部的联系 体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投入的质量及生产成本、 检查成本和产品质量。更多的联系体现在各种基本活动之问，如加强对投入部 件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本。2 识别与协调v c 的纵 向联系这一联系存在于同一行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关 企业之间。上、下游与渠道企业的产品或服务特点，及其与企业v c 的其它连接 点能够十分显著地影响企业的成本。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬 运费用，并且，改善v c 的纵向联系，将使得企业与其上、下游与渠道企业共同 降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司( x e r o x ) 通过计算 机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同 时降低双方的库存成本。找出和追求这种机会，需要对供应商、买方及购销渠 道的v c 进行仔细研究。3 v c 重构在对各类联系进行深入分析的基础上，根 据所处产业竞争环境的变化，企业可对其v c 进行适应性重构。如可通过改变产 品组合、工艺流程、服务方式与服务范围，重新选择v c 的上游、下游与购销渠 道或调整他们之间的联系等方式来进行v c 的剪裁与重新构建，以从根本上改变 其成本地位，提高其核心竞争力。 ( 二) 产品生命周期成本( p r o d u c tl i f ec y c l ec o s t ) 法 从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡” 的全过程，这一过程包括如下五个阶段：( 1 ) 产品研究和初始设计：( 2 ) 产品 开发和测试；( 3 ) 生产；( 4 ) 销售；( 5 ) 顾客使用。产品在上述五个阶段中所 发生的全部耗费即产品生命周期成本。 第1 3 页 第二章价值工程与成本管理 近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的 影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。对产 品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产 品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以 决定开发该产品是否有利可图。第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段 的分布状况来确定进行成本控制的主要阶段。产品的研究开发与设计阶段现己 成为s c m 所关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计 方案确定之后，导致相关的成本锁入( 1 0 c k e d - - i nc o s t ) 。据专家测算，这一阶段 所确定的产品成本占全部成本的比例高达7 5 - - 9 0 之间。这意味着其成本已 基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。 第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用 与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。 ( - - ) 目标成本规划法( t a r g e tc o s t i n g ) 如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前 提下，降低设计阶段被锁定的8 0 左右产品成本? 2 0 世纪6 0 年代由日本丰田 汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业( 尤 其是汽车制造业) 的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。8 0 年代以来，这一 方法被欧美许多著名的企业( 如福特汽车) 相继采用，大大改进了其成本与财 务状况。 目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到 的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的 核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计， 以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销。 开发与设计、采购、工程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工 作团队来进行。 主要操作过程如下：1 制定目标成本，由于目标成本= 目标售价一目标利润， 因此须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场且前和将来需要的 产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品 功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与 现金流量的期望等因素来确定目标利润( 率) ，由此受市场驱动( m a r k e t - d r i v e n ) 的目标成本得以确定。2 改进设计以达到目标成本产品之目标成本确定之后， 第1 4 页 同济大学工程硕士学位论文 可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小 组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同 的角度进行分解，如可分解为各成本要素( 原材料、配件、人工等) 或各部分 功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门( 包括零部件供应商) 来分 解，以使成本压力亦得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。 然后，设计小组可运用质量功能分解( q f d ) 、价值工程法( ) 、t 程再造等 方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案。q f d 旨在识别顾客需求，并比较 分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持v e 工程的设计过程。v e 是 一种评价与改进设计方案、提高产品价值的系统性方法，可通过下述两种方式 实现成本降低目标：其一，在保证产品功能的前提下，削减其零部件成本和制 造成本；其二，通过削减不必要的产品功能来降低成本。工程再造通过对已设 计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。 ( 西) 竞争对手成本分析法和标率制度( b c n c h m a r k i n g ) 在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步 估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零 部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及 其利用能力等。可采用拆卸分析法( t e a r - - d o w na n a l y s i s ) 将竞争对手的产品分 解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成 本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对 手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的 潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后， 公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆( b e n c h m a r k ) ，即以 此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了 公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置， 并指出了改进的具体目标与途径，在自0 减成本的同时使企业的产品和过程特性 得以改进，战略位置得到加强。 ( 五) 成本动因( c o s t d r i v o r ) 分析法 2 0 世纪8 0 年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡酱兰等所倡导的作业 成本计算法( a c t i v i t yb a s e dc o s t i n g , a b c ) ，在美国、加拿大的许多先进制造企 业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关 信息( 妇各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等) 为企业进行 第1 5 页 第二章价值工程与成本管理 成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因( 即成本发生的原因与推 动力) 是a b c 的核心概念，但并不专属于a b c 模式。因为从s c m 的高度来看， 成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行 性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个 层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取 成本优势。 1 执行性成本动因分析 包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是 指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可 通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品 所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之， 则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓 储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价 值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下 得以降低。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分 配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对 资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率( 作业量资源费用) 。在确定作 业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源 动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在 总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过 减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高 作业效率，降低产品成本。 2 结构性成本动因分析 当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企 业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即 称结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素 ( 即成本动因) 分别是：规模经济、学习。生产能力利用模式、联系、相互关 系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因从深 层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关 于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。为 了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南 第1 6 页 同济大学工程硕士学位论文 航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途 飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自 动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引 了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。 3 成本动因的相互作用 尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成 本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强 或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向 整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵消。因此，企业还应重视分析 各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本 动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势。 第1 7 页 第三章汽车零件成本比较的综合分析法 第三章汽车零件成本比较的综合分析法 3 1 常用对比分析方法 目前企业比较常用的成本分析方法有四种，即产品分解、会议讨论、与 业内最优业绩的对比、竞争对手成本分析 1 产品分解 产品分解的主要目的在于分析产品中所包含的原材料、所使用的部件及其 功能发挥的方式和制造方式。不同的产品分解方法可以达到不同的目的。例如， 日本的i s u z u 公司在产品开发的每一个阶段都使用产品分解方法，该公司一共使 用了八种不同的分解方法，从而有效地减少产品的制造成本，提高企业的生产 效率以减少企业在生产要素上的投资。 由于企业的直接竞争对手的产品有着最高程度的相似性，所以分解竞争对 手的产品会对公司大有裨益。并且，在分解的过程中，也可着重研究一些有着 相似功能的部件。 2 会议讨论 公司在改善自身业绩时，可以向一些非直接的竞争对手学习很多东西。为 了便于相互学习，国外的很多公司都参与形式多样的会谈和讨论，与其他公司 分享丰富的成本管理思想和经验。这种方式使所有参与会谈和讨论的公司都变 得更加有效率，并生产出质量更好、功能更强大的产品。在国外，这种会谈和 讨论一般都由高校、产业组织或其他一些非盈利机构组织的。这些讨论集中于 众多成员公司都感兴趣的话题，例如，生产能力对产品制造的影响。或者，在 会谈中，成员公