区域性家电分销公司的渠道变革计划.doc

以区域分销应对全国连锁一、业绩回顾。L公司是一家代理国内某品牌家电的省级分销企业,2006年营业额已经达到亿，其业务范围主要以省内为主，辐射周边省市。2000年之前，整个家电市场一片红火，家电分销行业自然也是迅猛发展，L公司的业务迅速增长，每年公司的营业额都翻番的增长。基于当时的行业发展及企业发展阶段，公司制定了分级经销商渠道管理模式，为企业带来了良好的发展。自2002年以后，随着行业竞争的加剧，企业进入平稳发展期，销售业绩虽然不像前几年那么火爆，日子也还过得去。近年来，行业竞争更加残酷，特别是各种全国性大型零售终端及卖场的出现，致使公司效益显著下滑，至2005年年底公司营业额与上年底仅有小幅增长，市场占有率与利润率都大幅下降，下级经销商忠诚度降低，窜货、压款情况时常发生，影响了公司的品牌与声誉。L公司一级经销商一级经销商二级经销商二级经销商二级经销商二级经销商图L公司原有渠道模式二、问题与机会。通过与专业人员的合作，经过认真的市场调查与分析，L公司认为市场环境已经发生很大变化：一是现在家电渠道结构已经发生很大的变化，新的零售业态如家电连锁、大卖场等，利用其强大的规模优势和低价策略，蚕食了大部分的市场份额，公司原有的粗放式营销渠道模式显然不能适应目前的市场环境；二是市场差异化增长逐渐显现，一级市场即中心城市市场增长缓慢，二三级市场需求明显上升，特别是农村市场发展潜力巨大。相对大卖场，大型家电连锁超市的竞争力更强，不但其经营家电品种多，档次多，提供消费者足够的选择空间，而且价格低。由于销售规模大，其售后服务基本也有保证，对L公司的压力很大。由于家电品类连锁全国性经营已形成低价销售扩大规模，规模扩大后进一步降低售价的良性循环，L公司很难在全国范围内与大型连锁家电公司相抗衡。但是这些全国性家电连锁公司也有弱点，由于对品牌厂商讨价还价能力强，在与品牌厂商的交易中通常延后付款，且常额外增加各种名目的费用，并经常单方面降价，使品牌厂商在这些渠道的盈利能力大大下降。同时由于全国性家电连锁公司其单店能给各品牌厂商的空间有限，因此消费者并不能看到该品牌的全部适销产品。这些大型家电连锁公司的弱点正是L公司的机会。三、营销战略。根据以上分析，L公司将自己与大型家电连锁经营公司反向定位，目标是成为本省区域内专营该品牌家电的公司，通过为品牌厂商提供更多的增值服务，来获取L公司的支持，由于专营单一品牌，L公司借此与消费者建立更深的关系。在市场区域选择上，L公司决定放弃全国性市场，精心经营区域性市场，缩短服务半径，提高服务水准，通过精益经营降低经营成本，提高竞争力。由于在一级市场上全国性家电连锁经营公司的优势明显，L公司决定将经营重点转移到二、三级市场，在积累地方性经营经验的基础上，在二三级市场上抗衡全国性家电连锁公司。在产品种类上L公司决定继续执行单一品牌，通过完善产品专业服务水准来吸引消费者。大型家电连锁公司的售后服务由于规模效应得以降低成本，L公司决定依靠为品牌厂家提供及时周到的产品和客户信息及合适的经营建议，加强与品牌厂家的联系，并借助品牌厂家想摆脱大型连锁超市的心理，努力成为品牌厂家的第二选择。L公司的目标是成为代理品牌的合资公司，希望品牌厂家能投入资金和管理来弥补L公司自身的不足。四、营销计划。为实现新的营销战略，L公司明确了必须改变自己原有单一的渠道模式，必须贴近市场与顾客，必须向下级城市渗透，增强对下级经销商的控制。根据当地市场规模、竞争状况以及公司在该市场上的实力，L公司将省内各区域市场分为三级，不拘一格地运用了不同级别城市采取不同的营销渠道这一渠道多元整合创新模式，建立弹性混合型渠道模式，主要措施是：在一级市场自建营销终端、在二级市场实行合作分销、在三级市场实行区域代理。一级市场：终端直销 一级市场是指省会城市，其市场规模大，交通便利，信息充分，消费者对产品销售价格变化非常敏感，经销商势力强大，业态主要以零售为主。因此， L公司在A市采取利用自己的渠道直接向消费者供货并提供相应支持的方式。 （一）终端直销渠道策略规划。 1、渠道政策。基于一级市场零售业态发达的基本特点，L公司采取与大卖场和大型家电连锁经营商合作的模式，实行零售终端直销策略。在终端直销中，大型卖场和连锁家电超市是公司主要分销力量，从而削弱了当地批发商的作用。L公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（一级市场的批发商毛利较低，一般在3%左右），使公司从经销商角色转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。 2、终端直销渠道成员分工。（1）L公司：公司实质上作为市场管理者，而零售商基本依从于公司。因此L公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行生产厂家市场部制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。（2）零售商：由于L公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。 （二）终端直销模式优劣分析。 该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道大幅波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好的控制窜货现象，从而提高L公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本可大大降低。 但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直销收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对L公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。 L公司零售终端合作经销商总代理商零售终端图L公司整合后的渠道模式二级市场：合作分销 L公司在二级市场设立办事处。二级市场主要是指地市级市场，与一级市场的区别在于，当地与L公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与一级市场相比较，二级市场办事处人力有限、无法全面控制所有终端，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。 （一）合作分销渠道策略规划 。 1、渠道政策。经销商向L公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的商品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；L公司二级市场办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。 2、渠道成员分工。（1）经销商：负责深度分销，由二级市场办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时公司负责协调批发价格。（2）二级市场办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品退换货的问题，由于产品的售后期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品及时更换和退货的有效处理。 由此看来，在合作分销渠道模式中，二级市场办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为L公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了双赢。（二）合作分销渠道模式优劣分析。 在一个区域市场内，二级市场办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于二级城市市场规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移公司风险。因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给L公司，这样资金就进入公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。 这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。其次，渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，L公司只有重新组织销售网络。L公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。 办事处专卖店家电连锁百货超市经销商控制分销陈列/定单市场支持售后服务市场推广市场支持市场支持售后服务售后服务供货结算供货结算供货结算谈判开发维护图合作分销控制体系三级市场：区域代理 三级市场是主要指县市级市场，没有建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，所以对经销商相当倚重。在L公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。 （一）区域代理渠道策略规划。 1、渠道政策。区域代理制的销售政策较简单，由于这种模式是L公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。L公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内产品销售，至于代理商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，L公司不再过问。对于渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。 2、渠道成员分工。（1）代理商：代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，L公司很难在三级市场当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。（2）L公司地区专员：由L公司提供产品，L公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品售后期的问题上的处理，代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。 实行代理的区域市场管理的力度较弱，L公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。 （二）区域代理渠道模式优劣分析。 区域代理渠道模式的优点是：首先，能借助代理商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，代理商会全力投入到销售中，公司产品则通过代理商的网络迅速提升销量；其次，可以利用代理商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。而且，代理商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。 该渠道模式的最大的弊端在于这种模式不利于品牌建设。由于在当地的促销和售后服务等工作大部分由代理商包办，L公司将失去主导地位，加上代理商的忠诚度有限，对于品牌建设不热心，容易出现短期行为；其次，影响市场发展，代理商的渠道是有限的，很难覆盖全部市场，市场的深度挖掘得不够，销量的增长缓慢；再者，区域代理也容易造成销售不稳定，过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，将对销售造成较大影响，并极有可能失去对于市场的控制力。L公司相应的策略是：其一，如采用合作分销渠