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不合格品管理,廖姣姣2018年4月6日,目录,1,2,3,不合格品定义,不合格品控制流程,不合格品改善,质量的定义,不合格的基本概念,一、何为不合格？不合格：不符合要求（？）二、何为不合格产品1、不符合规格的产品2、没有达到期望的产品3、没有满足要求的产品不合格品处置的目的：为了防止不合格原材料零部件、在制品、成品非预期使用或出货，以及不合格品的评审、处置。,不合格指未满足要求，不合格包括产品、过程、体系，不合格包括不合格品和不合格项。被判定为一个或多个质量特性不符合（未满足）规定要求，统称为不合格品。,不合格分类有哪些？1、不合格现象2、不合格产品3、不合格服务4、不合格状态,不合格品分类：A类不合格：产品会危及使用者的生命、财产安全或是产品设计制造上的缺点会使产品功能失效B类不合格：产品的使用性能不能达到所期望的目的，或显著地减低了其使用价值。C类不合格:产品的缺点部分不影响本身机能，但会使产品的商品价值降低。,1.A类不合格-严重缺点A类不合格指单位产品的关键品质特征不符合标准的规定，如电器的漏电、高压容器的耐压不符合标准规定、空调器不制冷等。具有A类不合格的产品称为A类不合格品。A类不合格会给使用者带来生命或者安全的危害。,不合格品分类：,2.B类不合格-主要缺点B类不合格指单位产品的重要品质特性不符合标准规定，如空调的噪声大、收音机的选择性差等。具有B类不合格的产品称为B类不合格品。B类不合格：功能丧失或递减3.C类不合格-次要缺点C类不合格指单位产品一般品质特性不合格，实际上不影响制品的使用目的的缺点。如玻璃器皿上的气泡，家用电器外观颜色不正等。C类不合格：不影响功能但会给使用者带来轻微的抱怨,发现不合格及时隔离标识报告,不合格品按产生的来源来区分：,售后产品不合格,04,不合格品主要有以下几种处理方式：,报废,04,返工：为使不合格产品符合要求而对其采取的措施。返修：为使不合格的产品满足预期用途而采取的措施,下一道工序就是用户,三不品质原则,【不接受】不良品,【不制造】不良品,【不送出】不良品到下一工作站,将质量意识贯穿工序,三不品质量意识,不接受不良,不生产不良,不流出不良,供应商管理采购管理顾客财产管理进货检验,不制造不良工作环境工艺参数产品识别与追溯产品防护,产品检验不合格品控制,三按,三自一控,三检,现场质量管理中的职责,严格执行工艺纪律，认真落实“三按”、“三检”、“三自一控”、“三不放过”的活动。,1%不良的品质水准代表什么意义？,每小时有20000邮件丢失每天有15分钟饮用不净水每周有5000手术错误主要机场每天至少有4次事故每年有200000药物处方错误每月有七天停电,99%是不是够好?,一架“波音747”共有450万个零件，要2万多家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。,无情的等式,00001%=100%一个不良对企业来说也许只是0.0001%，但对最终消费者来说，不良率就是100%。,据统计，市场不良的处理成本，为企业内处理成本的100倍!,更致命的是，市场不良造成的机会损失无法用金钱来衡量它甚至有可能让企业失去参与竞争的机会。机会损失是真正意义上的黑洞,机会损失,不合格品控制流程,识别,记录,隔离,标识,处置,评审,流程图,来料不合格品处理流程,外检发现异常,现场发现异常,异常情况确认,来料时间,来料数量,异常数量,异常状况,登记并反馈相关部门,联系供应商,电话/邮件,现场确认,不合格品处理,报废,返修,挑选,回用,异常处理,纠正预防,改善跟踪,OK/结案,NG/继续改善,备用,制程不合格品处理流程,标识隔离,现场发现异常,异常情况确认,生产时间,生产数量,异常数量,异常状况,暂停生产,反馈相关部门,书面传达,不合格品通知及处理记录,报废,挑选,让步,异常分析,纠正预防,改善跟踪,OK/结案,NG/继续改善,登记备用,材料,返工,人员,方法,环境,异常宣导,机器,异常改善,三不放过原则,生产过程中发现质量问题我们要坚持以下原则：,1、应急措施消除“异常现象”，经济“应变”、调整为“临时性”、“治标”的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行、,2、再发防止消除“异常真因”，使不重复发生，为“治本”的措施,处置方式,应急措施的具体做法：,明确发生异常时的群体将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再变化将异常群体选别，并对不良品修理，调整处置内容记入异常反应处理单,天网恢恢，疏而不漏,再发防止的具体做法,针对异常真因进行下列动作：检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准标准了解否？若不了解则须教育标准对策愚巧化若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法,3.再发防止防患未然横向作水平展开纵向作流源管理使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除4.反省针对此次异常，主管再就下列几项深入检讨是否不适当或执行肯定人员的想法（心智模式）本身的想法、方向、单位的风气、体质等。从反省中，除了认识自己想法，方向等适当与否，并进一步明确未来须强化部分。单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。反省并一定能在体质上有所回应。,九点阵游戏,请用四条线将下列九个点连接起来，勿断笔或回笔，连线可以交叉,何谓原因、要因与真因,1、原因：所有可以造成问题的因素都称为原因2、要因：根据经验或投票或圈选出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证）3、真因：到现场对物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因,所有的原因分析都是假设，再要找要因查证,异常原因分析的方法,3、收集事实依据事实深挖原因收集现场发生的事实（三现主义现场、现物、现状）4、彻底的追究要因不是单纯的罗列现象就可以了，要追究原因要实行5Why,找真因是用5Why法,非能力所及不能当原因好事不能当原因要有因果关系适可而止（找到真因后就不能再问了）,目的,2、尽可能提供不合格照片,1、描述不合格发生的背景（坚持“5W2H”原则）,为便于解决不合格而使用合理的思考/统计工具来详细描述不合格,图文并茂，让不合格描述更加清晰,What：什么物料发生不合格？物料图号？Who：谁发现的？谁导致不合格发生？Where：在什么地点发现？别处是否出现？When：何时发生？此不合格是否重复发生？Why：为什么会发生此不合格？How：不合格是如何发生的？HowMany(Much)：不合格的大小、比例和影响范围？,D1不合格描述,选定小组成员：,选定指导员和组长,对小组进行技术性指导和相应资源调配,小组分工,按成员所属部门职能及专业技能安排工作,1.人数限制在4-10人2.选取合适人员3.根据需要变更小组成员,成立解决问题所需的小组并进行小组分工,a.与该问题有关的人员b.具备工艺/产品知识的人员c.能解决问题和实施措施能力的人员d.有相应时间参与工作的人员,目的,D2成立解决小组,D1不合格描述,D2成立解决小组,D3紧急处置措施,目的,验证暂时措施的有效性,将不合格产生的影响与内/外部顾客隔离，直到长期对策被执行,执行紧急措施减轻或消除不合格对顾客的影响,为控制此不合格造成之损失进一步扩大，制订并执行紧急处置措施,紧急处置措施如：同一批产品封存/隔离/暂停使用/已出厂产品紧急召回出厂前100筛选/检验/返修/返工产品识别记号及位置告知顾客，随货附检测报告,紧急处置措施执行后必须进行有效性验证。如：再次检验、试验,D1不合格描述,D2成立解决小组,D3紧急处置措施,是有效制订紧急处置措施的前提,遵循5M1E原则，重点关注人、机、料；重点监控工序流转、批次信息衔接,批次信息贯穿生产全过程，批次管理需要全员参与,追溯管理，采用逆向思维,生产批次管理,批次管理作用：,批次管理原则：,批次管理要求：,批次管理验证：,D1不合格描述,D4根本原因分析,目的,找出不合格发生的根本原因，从根源杜绝再发生,确认根本原因,排除可能原因,观察、比较、分析,列出可能原因,影响质量因素5M1E,采用因果图,统计数据、试验,5Why分析,D2成立解决小组,D1不合格描述,D3紧急处置措施,根本原因分析,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1不合格描述,D3紧急处置措施,D5长期改善措施,目的,针对已确认的根本原因制订长期改善措施，避免不合格再发生,1.长期改善措施要可执行且能标准化，要落实到日常的管理监控体系中去，要在流程，作业指导书，工艺文件，质量计划，控制计划，管理规定等文件中有所体现。2.长期改善措施要着重强调相关措施/管理规定跟以前的不同，而不是在在原来措施上加上：加强，强调，必须等字眼。3.每个根本原因必须有一个或一个以上的对应的长期改善措施。4.要遵循SMART原则，每个措施有对应的完成时间，责任人。,长期改善措施制订注意事项,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1不合格描述,D3紧急处置措施,D6效果验证,目的,1、确认内容,2、验证方法,验证已执行的长期改善措施是否有效,所执行的改善措施是否为顾客解决问题,执行改善措施是否引起其他非预期的负面影响,实验室测试过程各项指标SPC符合性验证客户反馈信息,各项改善措施是否按要求执行,D5长期改善措施,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1不合格描述,D3紧急处置措施,验证长期改善措施关注事项,关注点1：措施执行无效或产生负面影响，需要及时调整和细化措施,关注点2：措施执行必须要附上相关执行的证据,什么是证据？,记录更改文件新增设备顾客反馈,D6效果验证,D5长期改善措施,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1不合格描述,D3紧急处置措施,D7措施标准化,目的,有效改善措施给予标准化，来避免此问题或类似问题再次发生,有效改善措施，升化为公司管理标准，并给标准化管理,有效改善措施，升化为公司管理标准后，视需要提供培训,按标准化管理要求，相关措施在日常生产中给予落实执行和推广,1,3,2,D6效果验证,D5长期改善措施,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1不合格描述,D3紧急处置措施,D8复发的原因,目的,8D报告最后一个阶段，确认不合格是否复发,D7措施标准化,D6效果验证,D5长期改善措施,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1不合格描述,D3紧急处置措施,D3紧急处置措施，措施制订不完整或措施执行未彻底D4根本原因分析不彻底或是错误改善措施在日常生产中未按要求执行,不合格复发原因分析：,合格报告要求,逻辑清楚，前后连贯一致。问题得到根本解决,逻辑清楚，前后连贯一致。问题得到根本解决,图文并茂，问题描述简洁明了，可读性强，通过审阅报告就清楚问题原因和措施。,优秀报告要求,8D报告评价,2019/12/4,40,预防重于事后检查抛弃高成本的品管方法(检验)提升品质的良方是预防，而非检验。,检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马后炮”，而不是促进改进。,预防是采取一切措施避免不良发生，就像用免疫的方法預防疾病一样。,不合格品控制要点,仅靠检查不能保证质量,质量是设计和生产出来的，不是检验出来的仅靠检查不能保证质量检查能：发现不良减少不良流出为改