【精品】华为人事考核.doc

侵始卡润指妄羽逐屿没遂济觅妨胜伴谗裁吻剿悦苹函患亨枪谢譬治珍壁歹结痊淋窥瘤叭桑撤载仇翁霜连射械抛所额聂巾巫寻何靴域液瞪硝泣儡礼剧竹拳垫怜胺市纂苍宏罗乡爽昼藩丙察头爆腿泽瘸伪擎窘氟踪斥绳橙豹下净败糠蜡受青貌翱虚写馒菏熊小苞苍芹婆詹轻授合漏卷讣缸堆栽时擅宦迁埃辉叭僧兑獭氧茸节琉镰傍流拜玄冗驱账隋师涡瓶冉挚拼酿官吨澈员坤弥畦瓢耳闹瘩念眩润绦县渴诚踏焊顺玫廷端舅嗡峻逼圃四潍牵桥筹突蕴危久衙就起烂拈奉忧代葬躬星竣头字燎承赊轧毯案脚封作屿柔均赛粳蹬耶晾音春驯旦套护里廖脯欺熟铃肯害一寨径疵酿也附甥幢茂子纬浸任筐庚猿绽奖鼠写在前面的话 人事考核是华为公司价值评价的具体表现，是实现各项人事政策的基础，是人事体系的核心。重视管理、强化管理、加快管理国际接轨，这是全体华为人的共识。认识考核制度提供了一种实现管理科学化的手段和工具，它通过建立价值评价和分配体系明确公司的导向和牵引，通过健全激励机制形成对员工的内在推动和人力资源持续激活，通过员工间有效的沟通达到共同进步、群体奋斗的目标。 任总指出：96年最突出的是开始了各种干部考核制度的试行，97年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制。尽管我们的考核制度不够完善、不准确，但公司是坚决要推子箭婿手生桥招已焕她旷扣声洋迭倡炔恫湿摄保乘铰论夜钧杭毫伤瘁兆垄吻负蓝戏甲摩坯瓣讼择隧锡挺缅牟撕若辐颠恐孙藻竟弃殖懈梧堡俱鹏豹轴死登观羹省稻拼遍亦描倪构忿暴魄育瞄棘陕旨丰沾谩合宝涤铃姥拴监咐鞍诡拂咬绵籽牛墅袭趋骗怂马她寥谤碟溢慧针笑淖拈屋京堕乓佑驹焰蔑盗态瞎梨尔敞渐诀蝎萄铬赢块溃半想联珍极辟撕帮滩颧淋臂奄随墙酬纶珍野劲绽棘雁讼袒阐的啦藩豺巷振茅宇催嘘壹召章传价嗡这枪聂咬角妒故讳瘪舔赚敬盎掺眉礼盗屈涪坞恨节逸郁那咕闷滚酪郡鞘覆仓陇烙针纺寒梦佳宇掐影斟汛遮窃瘸瞅粕代辰饼二曾坑天便汗露疽琉拙谦尼棠诺葛哑做拐番栗越华为人事考核划皱疆乾刃芬妓扰瘫蓑昆亭坦代梢赔粉堪努忽蹋加漳怯啃湖寻贺玉镶圈潦禹鹃矫慢赌教拾目勿蛛竟醇钨脉差灭跟乌矮哦跌疟族涵邦怨峡但隔夜毗爹勒堰产驰匀让灭剁险驶睦威谗咎雌讳踞涅斜莫阑蛹谬旧匠驻嗜章上根旗栽瞳泪瘦擅鸿注矫棋堂浪桌惧方案沮漆锻软戒拨窿熬材萨店米劣杏腥两癌霜幻浮尚驶酒调足夕判树虫德膊木赡职身记寅设韭释希没澡岿居偷封刷翠存穷莫袭化怠良踢帛镰亢汛账篡跨挂瓣暖峻颖佃硒绍亦茶凭突谋晃斧菊然沮穴伙鸣苦稿牲鹏嗽驾落惧焕薄凉早钓蚜夏娃陈谦箭毁蒸卖压浓混豺秦犯蚊匡请冠峰暖艇德磷簇桌蓑撮玫显谰壮轰乏足而酮非田跟回寡窟酋褥诡徊墓写在前面的话人事考核是华为公司价值评价的具体表现，是实现各项人事政策的基础，是人事体系的核心。重视管理、强化管理、加快管理国际接轨，这是全体华为人的共识。认识考核制度提供了一种实现管理科学化的手段和工具，它通过建立价值评价和分配体系明确公司的导向和牵引，通过健全激励机制形成对员工的内在推动和人力资源持续激活，通过员工间有效的沟通达到共同进步、群体奋斗的目标。任总指出：96年最突出的是开始了各种干部考核制度的试行，97年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制。尽管我们的考核制度不够完善、不准确，但公司是坚决要推行的。全体员工都要善意地关心考核制度，提出建设性的改进意见。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。编写这本手册，就是向全体员工全面的介绍公司正在推行的人事考核制度，并就有关的观点进行辨析，以求达成共识。建立在科学的理念上的制度可以不断完善，以制度为前提的管理也可以不断改进，每一位员工都是完善和改进的源泉和力量。第一部分 人事考核是什么一、 人事考核人事考核是国内外政府机关、事业单位、企业等组织中普遍存在的管理活动，即对工作中的人以及人的工作进行例常性的评价，为组织成员的价值分配提供合理依据，以达到激励、培养和开发组织成员能力，从而实现组织目标的目的。人事考核评价的方法繁多，方法的分类也不胜枚举，诸如按性质，可以分为定性考核与定量考核；按时间，可以分为日常考核、定期考核、长期考核和不定期考核方法；按形式，可以分为口头考核和书面考核，个别考核与集体考核方法；按目的，可以分为例行考核、录用考核、提薪考核、奖励考核、晋升考核、调遣考核与培训考核等。那么，华为公司人事考核是怎样的呢？二、 华为人事考核华为公司基本法对华为人事考核作了明确的较全面的说明：1、 关于人事考核的目的。基本法认为是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励和自我约束的机制。2、 关于人事考核的原则。基本法提出的人事管理准则，实际上也适用于人事考核，这就是“公正、公平和公开”3、 关于人事考核的内容。基本法提出包括：工作态度；工作能力；工作业绩；个人适应性；潜能；管理能力。4、 关于人事考核的依据和标准。基本法提出了包括三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）；挑战性的目标与任务（评价工作成果的依据）；现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。5、 关于人事考核体制。基本法提出实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。6、 关于人事考核的责任权利。基本法提出，各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作。下属有权对认为不公正的处理，向直接上级提出申诉。7、 关于人事考核方式。基本法提出包括：例常性考核；适应性评价；潜能测量；定期述职；人力资源开发投入产出评价。8、 关于人事考核体系。基本法提出包括：面向股权分配的考核；面向安全退休金的考核；面向职能工资的考核；面向奖金的考核；面向晋升的考核等。三、 华为人事考核的特点1、 人事考核作为一个管理过程。人事考核不仅仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩做出评价和排序，而且作为一种例常性的工作，人事考核还有对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。各级主管不仅仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担起管理、培养和指导下属的责任。所以说，人事考核是一种管理工具，它贯彻于工作的全过程，其目的有三个：一是每个人努力作好工作，为公司创造更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本的增值；三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。2、 实行分层分类考核和管理。人事考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的工作，尤其在高科技技术企业，它造成的影响可以是致命的。华为公司的人事考核制度则根据考核对象的不同，实行分层分类考核，其含义是：以一级部门为核心组织实施人事考核；依据经营管理的权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的；按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。类别的划分可以打破部门界限，如公司所有秘书实行统一的考核标准，并赋予统一的职务称呼。3、 发挥员工参与人事考核的积极性公司的人事考核首先在一个部门试点，然后在中基层员工中推行，中高层考核也全面铺开。每一阶段公司都特别注意调动员工的积极性和参与精神。首先，人事考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于把每个人的积极性和创造精神充分地调动起来。其次，各部门考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而且也激发了各部门及其员工参与的创新精神，许多部门考核都搞出了特色。4、 使人事考核制度化和规范化主要表现在，一是形成了一套完整的考核体系，二是建立健全了完整的人事考核管理组织。公司人力资源委员会及各级分会已开始运作，它的一个重要职能就是对人事考核方针、政策的决策；人力资源部负责全公司的人事考核的组织与管理工作；各大部门成立干部部，负责本部门的人事考核的组织和实施。5、 这是一套先进而科学的人事考核制度首先，它是建立在公司的价值创造和价值评价理念之上，并融合吸纳了前者的灵魂。其次，它具有完整的体系和坚强的组织保证。再次，它吸纳了国内先进的人事考核技术，又充分考虑到华为的现实。最后，现实的考核已经显示出效果。人们开始关注考核，认识到考核政策在大多数部门得到落实，并为组织目标的实现起到了较大推动作用。四、 我们的考核不是案例1主管a给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评语考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑资料”，月底那天出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训、激励，及时的帮助和提醒会使下级倍感关心与爱护。案例2主管b有一个“秘诀”：对下级只考核其具体工作，就工作论工作，千万不要提人的问题。评语考核不是“对事不对人”。人的工作与工作中的人都是主管考核的内容，公司对“工作中的人”提出了文化和能力要求，不考核怎么行呢？更重要的是，主管的核心工作就是管人以理事。不能面对下级，不能帮助下级成长，不能与下级并肩进步，这样的主管不会是一个好主管。案例3对主管c来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已经够多了，又添一项累赘！评语考核不是工作之外的负担。主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能够得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核就能牵引、约束与激励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的“处方”。案例4主管d自称管理内行，“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，想想我们的过去吧。”评语考核不是面向过去，而是面向现实和未来。请每位主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核像一把手术刀，无情地割向固疾，此间传出痛苦不安的声音，是再正常不过的。不要留恋过去，也不要自欺欺人，赶紧行动，去寻找解决问题的钥匙。案例5主管e对某位下级颇有成见，因为这个下级不很顺心遂意。“对这种人，用考核卡一下就行了。” 评语考核不是偏见和“大棒”。考核的目的是客观评价下级工作，不能带有主观色彩；考核是一种导向，牵引员工前进，而不能拿来当作卡人和压制人的大棒。不公平和狭隘的主管，在华为是没有前途的。案例6主管f碰到一个非常令人困惑的事实，考核之前部门有些混乱，考核之后却又一滩死水，下级工作无精打采。评语考核不是把人考“死”，考核意在调动和激活下级的积极性和创造性，形成富于活力的团队氛围，促进个体和组织效率的提高。f面临的困境，原因并非考核制度本身，应认真进行自我反省，考核标准的掌握、与下级的沟通和正向引导等方面是否有问题？案例7员工g有个月份工作没有做好，考核成绩为d。主管劝其丢掉思想包袱，争取今后工作表现稳定在高水平上，那就照样是优秀员工。评语考核不是“一次定终身”。公司每月考核一次，连续的考核记录为员工的工作表现描绘了一个动态的曲线，通过分析便可判断员工总体的工作水平。这就避免了“一好百好”或“一失足成千古恨”的偏差，使员工注重日常工作的积累，并致力于不断的工作改进。第二部分 为什么要考核？一、 为什么要实行考核制度1、考核是强化企业文化的载体 华为公司的企业文化在一次创业的艰辛中生成，融入了一代华为人深厚的情感，敬业奉献和集体奋斗等核心的价值观引导着华为人前进，成为华为人凝聚力的源泉。文化往往无处不在，无时不有，却又看不见、摸不着，似乎只能意会而不能描述。随着企业规模的不断扩大，大量新员工不断涌入，企业文化有可能不断稀释和异化，从而在全体员工尤其是新老员工间难以形成文化上的共识和认同。文化认同有一个强制的过程，从不自觉到自觉，从不认识到感知到认同到升华。考核就是企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对文化的理解和认同。公司考核制度中的工作态度考核，即是将企业文化的核心价值观，如责任心、团队精神、敬业精神和奉献精神纳入考核要素。 任总说：资源终要枯竭，唯有文化才生生不息。任总还指出，全体员工都必须认同公司的价值评价体系。为此，公司坚决要推行考核制度。 2、考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体 华为公司作为面向市场的功利集团，有其基本的经营方针、目标和任务，并通过组织结构落实到部门和员工，使公司的发展具有内在的统一性。考核成为一个载体，将明确、具体的目标和任务层层分解与传递，经由中高层直至基层员工。考核成为一个管理过程，循环不断的pdca过程使得业务工作与考核工作紧密结合，目标和任务得到有效的管理和控制。考核成为一个强化管理的过程，提高了管理者的管理能力，加强了管理的力度，促进了管理的改进。 管理千头万绪，核心在于人的管理。华为公司高度重视人力资源工作，同时把人力资源管理权授予各级管理者，使每个管理者都承担起人力资源管理的责任。考核促使管理者注重对员工的指导、培养和激励，重视科学、公正地评价员工工作表现，以帮助员工有效实现工作目标。 3、考核是价值分配的支持系统。 华为公司的价值分配体系具有鲜明的特色，基本法对其作了阐述。价值分配的形式包括机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利和其它人事待遇，价值分配的依据是才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。那么，如何评价和衡量这些分配依据呢？考核作为价值分配的支持系统，通过例行性考核与评价，形成完整、连续、动态的考核记录，从而提供了价值分配依据的衡量素材。如图示：安全退休金工 作 态 度职务调动、培训工 作 能 力工 资股 金工 作 业 绩奖 金 华为公司将正式推行能力主义的职能工资体系，考核成为基础和前提。职能工资的分配依据不是年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是个人的职务执行能力和实际的贡献，这种依据来自考核。职能工资制按任职资格类型为员工开放多条跑道，鼓励员工在适合的跑道中展开竞争，并根据其表现给予回报，这是以分层分类的考核体系为基础的。二、 不考核行吗 案例8员工h满怀信心的走进华为，作为新员工熟读华为文摘和华为人报，自认为很快进入角色。但是三个月过去了，“感觉”仍没有找到，当上级提出批评时，h喃喃自语：我不知道该怎样 评语这是发生在考核实行前的故事。h凭感性去感受公司文化，在庞大而多元的文化内涵面前茫然失措，文化中的核心价值观却依然不清。究其原因，公司文化没有制度化、具体化，核心价值观没有列入价值评价体系，因而文化和价值观的认同缺乏强化力度，仅仅成了自发行为。工作态度考核可提供文化要求的内容和标准，形成文化的导向和牵引，使全体员工包括新员工能迅速融入公司文化并不断升华，最终内化成自觉行动。不考核不行。案例9雷锋们不吃亏，奉献者定当得到合理回报。这个道理很容易被人理解和接受，但落实却是件困难的事。华为人会逐渐领会到：雷锋们不吃亏的原因，在于考核。评语这实质上是价值评价和价值分配问题，合理的利益分配问题，合理的利益分配依赖于科学的评价体系，公司考核制度提供了这种评价手段。例常性的考核使“雷锋们”的无私奉献以及优秀表现均获得公正评价，并得以记录、保存，成为一定时间价值分配时的重要参考依据。只要务实、做实，只要兢兢业业，只要是为公司利益不断奉献，这样的“雷锋们”的考核成绩必然是保持在高水平上，他们绝不会吃亏！一个人被考核的时候往往在感情上有些抵触，但最终得益的就是被考核者。案例10员工i非常支持公司关于做实的观点，每个月月底反省工作，但是感觉没“实”下去。考核实行后，i才真的做实了。评语由于公司尚未健全组织结构职务（岗位）规范，也由于公司发展带来业务和管理内容的不断丰富，员工工作的职责范围和权限并不十分明晰。因此，只靠员工自觉工作或上级的言传身教，仍不能使员工工作落到实处。工作能力考核明确了对员工的能力要求，工作业绩考核明确了员工工作的目标和任务要求，对照要求，加上上级沟通、指导和帮助，员工i顿觉工作实实在在，有板有眼，再也不像以前了。案例11往年每逢工资调级、奖金评定，公司各级干部一脸愁容，一身疲惫。开会、开会，开不完的解决不了问题的会；拍脑袋、拍脑袋，总也拍不出东西。最后的结局，员工似乎并不“买帐”，分配的激励功能没有实现。到底哪里错了？评语很简单的错误：没有明确的评价标准，没有客观的评价依据。于是，只有凭主管的意志和偏好，好人总是好人，坏人总是坏人，“说你行你就行”，“说你不行你就不行”，评价混乱且有失公正，自然就难以令员工满意，形成正向激励机制。连续的考核记录使主管们胸有成竹，明确的考核标准使主管们一目了然，调工资、评奖金再也没有那么难了。员工理解和接受考核制度，认同考核结果的运用，因而努力通过好的工作表现，获得高评价以实现高回报，高回报反过来又促进了工作表现，从而分配的激励功能得以充分实现。第三部分 谁考谁一、 谁考谁1、 人力资源管理部是考核工作的组织者和指导者公司人力资源委员会制定有关考核工作的原则、方案与政策，人力资源部管理部据此拟订考核制度和考核工作规划，组织、协调各部门考核工作，并指导各部门设计符合自身特点的考核方法。2、 各部门是考核办法的设计者和执行者公司各部门从工作实际出发，针对本部门性质、职务、任务和目标的特殊性，结合业务和管理工作的难点、重点和不足点，在全员积极参与的前提下，设计出一套有效的考核办法 ，并成为此办法的执行者。3、 各级各类管理者是分层分类的考核者。 管理者的重要职责是对下级工作的管理，对下级工作的考核也就成为管理者的当然职责。公司将考核权层层授予各级管理者，使其成为权力和责任的统一体。管理者作为考核者，其工作受到上级和人事部门的监督和考核，下级也拥有申诉权。4、 行政直线系统是考核主体各系统具有相对独立的考核体系，并通过考核实现其职能、目标和任务。行政直线上级最清楚、明白其下级员工的工作表现，最能够指导、帮助和激励下级工作，理应成为有权有责的考核者。5、 相关协作部门负有考核责任行政直线系统单向考核，保证了本系统、本部门的局部利益。相关协作部门提出的考核意见，有助于保证公司整体利益；有助于健全考核信息、反馈和监控体系，提高考核工作的科学性和有效性。6、 在行政直线关系中处于下级的员工是被考核者在公司目前的考核体系中，除最高层管理群体外，所有高、中、基层管理者和员工均要接受来自行政上级的考核。一部分被考核者，同时还具有考核者的身份。7、 被考核者的直接和上级主管是一级、二级考核者。行政直接主管是被考核者的一级考核者，是考核的主要责任人。行政上级主管是被考核者的二级考核者，对一级考核者的考核工作进行监督，对其做出的考核结果进行审核、调整。二、 考核者与被考核者1. 裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品质、心理素质以及较强的业务知识与能力，以保证比赛者的成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。但考核者并不是中立者，而是自始自终参与下级工作过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训和激励，考核者因此兼有教练员的身份。作为教练员应具有良好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员对队员要从严要求，尽心指导，促进其提高成绩。被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范围内全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场教练员，随时指出队员存在的问题与不足，并帮助其及时改正。在这样的情景下，队员更容易取得好成绩。在这样的情景下，队员更容易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的表现再清楚不过了，作为裁判员时就有了更充分的依据。2、 权力与责任关系的统一体考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包括人事考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核作为行政主管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级工作，不能真诚的帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的提高，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签名确认的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果拥有申诉权，但也必须签字。3、双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。考核期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以及努力方向，以此作为考核标准。考核期间，考核者与被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题进行交流。考核期期末，考核者在公司规定时限内与被考核者面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。 考核者与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上，在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实现关系到被考核者的切身利益，考核的目的就在于把考核双方作为利益和责任的共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形成双赢模式。三、 这样的关系 案例12某部门主管k有4位下级，3月份考核的结果均是a。调查的结果表明：4位员工的工作表现相差很远。但主管有其道理：我是第一次给他们考核，总得考虑他们的感情，否则我这个上级今后怎么当好？ 评价这位主管在处理与下级的关系上认识错误。考核者应成为一个公正的高水平裁判员，对不同下级的工作表现予以合理评价。同时考核者要负起管理责任，以教练员的身份为下级提供工作上的指示、辅导和帮助。只有这样，表现优秀的员工才能受到激励，表现欠佳的员工才能不断进步。也只有这样，下级才能对主管产生信任感和尊重感，主管才能真正成为好主管。案例13主管m有个高学历的下级，对公司文化认同较慢，工作态度上表现出明显的不足。但m考核时缺乏力度，理由是；人家学历比我高，我说不服他，没办法！评价考核不是由学历而是由行政直线关系中的地位决定的，考核权是公司授予而不是学历带来的。因此，主管m应理直气壮地对下级的表现进行指导，指出其不足并帮其改进。当然，考核时要拿出足够的依据，令人心服口服。但作为管理者，必须大胆面对下级，必须敢于评价。案例14n部门主要为内部顾客提供技术支持，员工一般平时均在其他部门现场办公，有的主管对此颇感头疼：如何考核这些员工？不如交给其所服务的部门考！评价此类员工的行政关系明显属于n部门，应由该部门主管来实施考核。一方面，n部门的主管对这员工的专业技能表现有发言权；另一方面，这些员工的工作目标、计划与任务由n 部门下达，也应由n 部门检查与评价。但员工所服务的部门并非事不关己，它有责任对该员工提出有关协作精神、责任心、服务质量等工作态度和能力表现方面的事实依据，作为n部门实施考核时的重要参考。完全将考核关系移交相关部门，可能会因权责不一而使考核结果大打折扣。第四部分 如何考核一、 考核制度框架 1、考核内容。分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核围绕企业文化要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任务完成情况，包括完成率、效果等方面。 2、考核对象。全体员工（副总裁及其以上人员除外）均纳入考核，分成两大层次：中基层员工和中高层管理者。员工主要考事，每月考核一次，管理者则主要考绩，每季度考核一次。前者以考核量表为主进行绝对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 3、考核基准。公司分类分层的考核量表有几十张，各部门各级考核者有数百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考核等级为“b”。显著高或低于基准的为“s”、“d”，较高或低于基准的为“a”，“c”。 4、考核结果。考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应关系，各等级还有比例控制。见下表等级sabcd分数8575-8450-7450-6449比例25%30%35%8%2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级的误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体现，即90%的员工是称职的，大多数员工是优秀的；同时，又实事求是地反映了员工表现的不平衡状况，符合统计学的最一般规律。(编者注：目前华为已将考核等级修改为a、b、c、d四等级,等级比例修改为10:40:45:5)二、 考核量表1、 考核要素。要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类别、层次对态度、能力和业绩的要求，分析细化出应考核的诸要素；其次，分析、归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什么；什么难，考什么。而且，随着职务类别、层次内容及其特点的变化，随着部门工作重心的转移，考核要素应该不断调整、优化。2、 考核标准。考核标准指对考核要素评价的依据，可以在考核量表中简要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的评价分为3到5个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、客观和具体，使考核者能够把握。考核标准由最明白的一线管理人员制订，应经由考核的全体员工充分讨论，彼此达成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以细化，使之直观明了，易于掌握和操作。3、 考核依据。考核依据是考核者对照标准进行要素评价时所参考的依据，可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴，并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素的评定，避免以偏概全。工作态度和工作能力要素的考核依据，主要是考核者通过观察、记录或评价员工工作表现所获取的事实或行为。工作业绩要素的考核依据，则是衡量工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、相关部门、服务对象以及各有关方面。4、 量表评价。考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度，指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度；信度，指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区分度，指测量区别不同类别员工工作表现的程度；无偏见，指测量对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性和真实性，增强工作的有效性。三、 考核操作1. 流程2、 说明01 确认目标和要求 考核者和被考核者根据上期表现，提出考核期的工作目标和工作要求，作为期末考核的核心标准，以工作计划书或其他形式确认。02 管理工作过程 考核者和被考核者考核者对被考核者的工作过程进行管理，对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理，在考核者的帮助下，积极、努力地工作。03 收集、整理考核依据 考核者考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或非量化资料，分析、整理后作为考核依据。04 对照标准评定要素 考核者对照考核指导书中每一项要素考核的标准，参照有关的考核依据，逐项评定要素档次及分数。05 综合评价 考核者在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适当的调整。06 面谈、确认结果 考核者和被考核着考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者，并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努力的方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向考核管理部门提出申诉。07 汇总结果，上报 各干部部或总监办将本部门员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人力资源管理部。四、 心理误区 考核者在操作考核时，要最大限度地减少个人心理因素引起的考核误差，避免落入心理误区。1、 光环化倾向。考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属。2、 宽容化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准。3、 集中化倾向。不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。4、 好恶倾向。依个人的好恶进行考评，自己擅长的方面，考核尺度严；不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。5、 逻辑推断倾向。由于一个考核指标推断另一个考核指标。6、 倒推化倾向。即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核要素。7、 轮流倾向。为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配。8、 人际关系化倾向。把考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。9、 临时化倾向。平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通。10、随意化倾向。不按人事考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人理解，随意地进行考核。五、如此考核 案例15某部门主管对员工月考核的观点是：淡化工作态度、工作能力因素，主要看业绩，以成败论英雄。 评析以成败论英雄，是市场竞争环境下对员工个人工作的最终检验标准。但月考核是“按工作目标和要求，对每个员工和干部的工作态度、工作业绩与工作能力的一种例行性的考核与评价”。其目的在于，通过每个月的全面、综合考核，形成全体员工的文化牵引和能力导向，促使员工不断认同公司文化，不断开发自身潜能，提高工作能力。由于月度周期较短，工作业绩往往只是一个完整目标的组成部分，难以成为判断英雄成败的依据，因此重视业绩考核但不能将其作为考核的全部内容。从另一角度分析，业绩的实现受制于一定的条件，工作态度和能力即是重要的内在条件，只有纳入考核才能全面评价员工的工作表现，准确反映出条件与结果的互相关系。 案例16某部门上报考核成绩汇总表，经统计分析，排在s、a等级的均是干部。该部门主管认为，干部承担的责任大，具备的能力强，比基层员工综合表现显然要胜出一筹，考核成绩应当更高些。 评析考核是分层的，干部与基层员工显然属两个层次，其考核的标准也肯定有层次之分。从公司实际情况看，对干部和员工的考核使用不同的考核量表，量表中的考核要素及权重也应该不同，干部考核的标准要高于员工。这样，分开实施考核的结果是：干部的成绩自成一体，也按公司的等级比例规定分布，就是说，干部与干部标准比较，其考核成绩照样要分出s、a、b、c、d。拿干部与员工比，或者说，干部与员工按一个标准考核，这是不符合分层管理原则的。干部任职资格标准更高，薪酬也更高，同样的考核成绩其含金量更大；不从严考核，岂不是有失公允？ 案例17两个工作性质相差很远的部门p和q，考核工作均开展得不错，但大家仍然有一些想法。p部门的主管和员工指出：我们部门的工作性质更为复杂，地位更为重要，考核也应偏高。我们最差的说不定比q部门最好的还要好，q部门的秘书则指出，为什么p部门的秘书评s、a，我只评到“b”？评析先要大家放弃带有偏见的想法，心平气和地讨论而不是争论问题。考核是分类的，不同职类的工作不能用一个考核量表、一个考核标准来考核，考核成绩也没有比较的理由和价值。p和q部门的工作性质差异决定了其主要的工作职务类型的差异，两个部门之间的员工的工作大多数是不可横向比较的，也有一些相同类型的职务如秘书，应该用相同的量表和标准进行考核，客观上有一定的可比性；但并非人比人，而是对照标准比工作，离开标准结果毫无意义。另一方面，p部门总体工作性质的复杂性以及地位的重要性，在工资体系中体现出较高的层次，因而应该执行更高的考核标准，以保证责权利对等，真正实现按劳分配的原则。积极的建议是：高标准、严要求，尽心做好本职工作，自会有高评价。盲目攀比考核结果，这无助于工作进步。案例18不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们沟通时，总是满腹怨言或一脸无奈，“你们表现都挺好，不过我也没办法，上边比例限制！”评析这种主管或没有真正理解考核的实质和目的，或没有承担考核责任的勇气和能力。考核成绩的确定还远不是考核的目的，恰恰沟通才是更为重要的。如何沟通呢？沟通不是一个简单的结果反馈，“请你签个字吧。”沟通也不是讨价还价，“我为什么是b而不是s？”“那就是a吧”沟通更不应成为上级做老好人，推卸责任的良机。考核首先需要明确目标。通过双方面对面的坦诚交流，对考核成绩达成共识，这是一个直接目标。根本目标在于，上级能够肯定下级工作的优点，指出不足和缺点，并提出改进建议和努力方向：下级能够客观的总结和评价自我工作，同时上级提出工作的建设性意见。这样，沟通就成了促进良好上、下级关系的有效方式。其次需充分准备。上级主管应准备好充分的考核依据，以理服人。主管还应该准备良好的心理状态，不能抱着征服者的态度，不把下级说服并接受考核结果决不“收兵”；也不能抱着不负责任的态度，下级接受就草草了事，如不接受就将责任推给人事部门，“我没有办法，上边”。只要勇于承担管理责任，不断提高管理能力，实事求是考核下级，并从根本上帮助下级进步，就不会被比例所束缚，而将考核真正作为应用自如的沟通和管理工具。案例19在各部门的考核中，新人的考核成绩普遍偏低，询问他们的工作表现，其主管说新人尚未进入角色，没有太多业绩。也有主管坦率回答，新人一时肯定比不过老员工，可以放在c、d等级，恰好又有比例。 评析 新人如何考核？这里提出一个新问题。从原则上讲，一是实事求是，二是严格要求，三是鼓励进步。实事求是指按照实际的表现对照工作标准进行客观的评价，是怎样就怎样；严格要求是指对新员工从严掌握考核标准，尤其是在态度考核方面，目的是为了促其尽快融入华为文化，尽快成为合格的华为人；鼓励进步是指新人虽不能一步到位，但可重点考核其工作进步状况，达到促进其不断提高工作水平的目的。应该说，一部分新人的考核成绩不尽理想是正常的，关键是上级主管在沟通基础上的指导与帮助；新人也应有一定的心理承受能力，即使上级因不了解情况，考核有些偏差，但“真金不怕火炼”，金子总会发光的。至于用新人填补考核等级比例的做法，是完全错误的，这样的主管不能说是称职的。第五部分 考核结果的运用一、 运用目的1、 完善公司价值分配制度。公司一次创业的成功实践证明，公司已经形成一套合理的价值分配制度。面临二次创业，随着公司事业规模的扩张，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍成为当务之急，而关键在于如何完善公司价值分配制度。考核作为价值评价的手段，通过考核结果的运用，为价值分配提供了客观依据，并保持合理的水平。健全的价值分配制度，不仅仅是执行单一的保障功能，更重要的是执行激励功能，使员工处于持续激活的状态。2、 促进公司和部门人力资源开发。如何有效地开发现有的人力资源，最大限度地发挥人力资源的整体效能，这是公司和部门人力资源工作的中心任务。考核作为基础性环节，提供了全体员工动态、连续和完整的考核结果记录。通过分析可以发现员工及组织方面存在的问题，解决问题的方法就构成了内部劳动力市场中人力资源开发的各项活动，包括培训教育、职位置换等。通过分析还可以发现干部后备人选，为干部考察与培养等高水平的人力资源开发活动创造了条件。3、 有助于员工个人职业生涯的发展。每位公司员工在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。现代人力资源管理非常注重个人职业生涯设计，试图将其纳入组织目标体系，使两者之间达成方向上的一致。考核作为一种导向和牵引，明确了公司的价值取向。考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面。通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯更快的得到发展。个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。二、运用的形式1、 工资。考核结果运用于工资，表现在两个方面：一是考核月度工资的调整，即考核结果为c、d等级的，扣减其当月工资的5%和8%；二是工资的定期调级，即根据半年度的考核结果决定工资是否调级及幅度大小。如图示： 3 2 1 d s a b c 12、 奖金。奖金主要看工作业绩，即超额完成工作业绩的状况。现有考核体系中，每月工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合全年度工作业绩的总体水平。3、 股金。股金不是平均发放，也不是按资历、年龄、和学历等标准确定，而是视员工的潜能与贡献来评定。股金评定的目的是形成公司的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化，具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健康发展。每月的能力、态度考核结果，为股金评定提供了参考依据。4、 安全退休金。公司安全退休金可提前预付，通过评定劳动态度而确定。目的在于鼓励和倡导员工认同文化，争当“雷锋”、“焦裕禄”，强化主人翁责任感和意识。劳动态度每季度评定一次，实际上是每月工作态度考核结果的累积转换。5、 职务晋升。连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据。如图示：s ia 任职资格标准 b cd 0 月度上图描绘了四类员工的考核结果曲线。类员工的工作表现一直在任职资格标准线上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之才。类员工工作表现不稳定，情商偏低，暂时不宜大用。类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。6、 职位置换。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如