（工商管理专业论文）国有企业和美资企业人力资源管理体系的研究.pdf

摘要 2i 世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向入力资源的管理，知识将 成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。怎样激发员工的创造性、 挖掘员工的潜力，从而提高组织的效率，是各国、各类企业都在研究的重要课 题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、提供公平而具有竞争力的工作报酬、 进行有效的业绩评估、人员培训与发展是人力资源管理的关键内容，必须结合企 业的实际加以科学化和规范化。 随着全球经济一体化的进程，国有企业正面临着严峻的考验。人力资源管理 体系的改革是整个国有企业改革的里程碑。本文通过对国有企业和美资企业两者 人力资源管理体系的比较分析，揭示了人力资源管理体系的内在和外在因素及 各自的特点。本文主要围绕下列几点展开比较分析：薪酬体系、员工培训与发展 机制、绩效考核体系。对于人力资源体系的改革，体系是一方面，我们可以借鉴 外资企业的一些先进的体系和工具，但另一方面更重要的是思想观念的改变，基 于此，本文加入了章对企业文化的分析。 本文结合我国国有企业的实际情况，基于对美资企业人力资源管理体系的分 析，针对如何提供科学合理又具有竞争力的薪酬体系、挖掘并培养企业的人才、 建立合理有效的绩效考核体系及建立良好的企业文化等方面提出了具体的建议。 希望本文对国有企业人力资源管理有所启示。 关键词：人力资源管理，企业改革，薪酬体系，绩效考核，比较研究。对策建议 a b s t r a c t t h ec o r eo fb u s i n e s sm a n a g e m e mh a sb e e ns h i f tf r o mm a t e r i a lm a n a g e m e n tt o h u m a nr e s o u r sm a n 罐r e 】! n c l l ti nt h e2 1 瓯c e n t u r y k n o w l e d g ew i l lb et h ek e y r c s o u r c e so fe n t e r p r i s ea n dt a l e n t sw i l lb et h ef o u n d a t i o no ft h ec o m p e t i t i o nb e t w e e n e n t e r p r i s e s i tb e c a m e t h eh o tt o p i c so fe a c hc o u n t r ya n de n t e r p r i s et h a th o wt oi n s p i l e & m o t i v a t ee m p l o y e e h o wt od i go u te m p l o y e e sp o t e n t i a lt oi m p r o v et h e o r g a n i z a t i o n se f f e c t i v e n e s s t h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta r eh o wt o i d e n t i f yr i g h tp e r s o nt ot a k er e a s o n a b l ej o bd e s i g n i n g , h o wt op r o v i d ee q u i t a b l ea n d c o m p e t i t i v ec o m p e n s a t i o n , h o wt oc o n d u c te f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，h o wt o t r a i na n dd e v e l o pp e o p l e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts h o u l db ea l i g n e dw i t h b u s i n e s ss i t u a t i o nt om a k et h es y s t e ms c i e n t i f i ca n ds t a n d a r d w i t ht h ei n t e g r a t i o no fg l o b a le c o n o m i c s ，t h es t a t e - o w n e de n t e r p r i s ei sf a c i n g b i gc h a l l e n g e t h er e f o r m a t i o no fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tj s o n eo ft h e m i l e s t o n e so ft h er e f o r m a t i o no fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e t h i sd i s s e r t a t i o nr e v e a l st h e i n t e r n a l & e x t e r n a lf a c t o r sa n dt h ea t t r i b u t e so fe a c hs y s t e mt h r o u g ht h ec o m p a r i s o n o ft h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mb e t w e e ns t a t e - o w n e de n t e r p r i s ea n d u se n t e r p r i s e t h i sd i s s e r t a t i o ni sf o c u s i n go nt h ef o l l o w i n ga r e a s ：c o m p e n s a t i o n s y s t e m ,e m p l o y e e w a h a t n g a n d d e v e l o p m e n t , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m r e g a r d i n gt h er e f o r m a t i o no fh u m a nr e s o u r c e ss y s t e m , s y s t e mi so n ep o i m s i n c ew ec a l lr e f e rt ot h ea d v a n c e ds y s t e ma n dt o o l su s e db yu se n t e r p r i s e t h em o s t i m p o r t a n tp o i n ti st h em i n d s e tc h a n g e t h i si sr e a s o nt h a to n ec h a p t e ri nt e r mo ft h e e n t e r p r i s ec u l t u r ei sa d d e d b a s e do nt h ea c t u a ls i t u a t i o no fs t a t e - o w n e dc o m p a n i e si nc h i n aa n dt h e t h o r o u g ha n a l y s i so ft h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mo fu sc o m p a n i 鼯, i d r a f tt h ep r o p o s a lf o rs t a t e - o w n e dc o m p a n i e so nt h ef o l l o w i n ga r e a s - h o wt ob u i l du p s c i e n t i f i ca n dc o m p e t i t i v ec o m p e n s a t i o ns y s t e m , h o wt oi d e n t i f ya n dd e v e l o pt a l e n t s ， h o wt ob u i l d 印r e a s o n a b l ea n da c t i o n a b l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dh o wt o f o s t e rag o o dc o m p a n yc u l t u r e ih o p et h a tt h i sd i s s e r t a t i o nc o u l db ek i n do fh e l pt o t h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to f s t a t e - o w n e dc o m p a n i e si nc h i n a k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ， e n t e r p r i s er e f o r m a t i o n ， c o m p e n s a t i o ns y s t e m ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， c o m l r i s o ns t u d y , r e c o m m e n d a t i o na n ds u g g e s t i o n s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘茎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名j 夫云 签字日期：。弘口s 年月f 3 i t 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：飞二兵丢 导师签名： 顼、纽九 签字日期：飚年1 1 月i8 日签字日期：砂年t 1 月f 骺 第一章绪论 1 1 研究背景与意义 第一章绪论 随着全球经济一体化的日益加剧，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结 构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经 济和知识社会转交。知识经济和知识社会这一概念向人们表明了知识与信息的吸 收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用。人类社会已经进 入个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用( 消费) 为重要因素的时代。 在工业经济时代，资本无疑是种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力 的投入：而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。未来学家奈斯比 特认为，在新的社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。管理大 师德鲁克断言：知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素；知识已成为 最主要的工业，他向经济社会提供生产需要的重要中心资源。 构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，构成人力资本的核心是劳动者 的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资本不是自然生 成的，而是投资的结果。在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力 资源的发展，因此可以这样说：人力资本是人力资源发展的产物。正是如此，人 力资源的发展具有重要意义。 目前，我国的国企改革正处于攻坚阶段，要使国企摆脱困境，增强国企的市 场竞争力，就必须重视人力资源的管理与开发。 1 2 研究目的 对国有企业和美资企业的入力资源管理体系进行比较分析，研究各自体系的 特点，取长补短，对国有企业人力资源体系提出建设性的建议。 1 3 研究范围 论文将围绕下列要点进行调查研究并展开论述： 一薪酬体系 - 人员培训与发展机制 第一章绪论 一人员绩效考核制度 企业文化 1 4 论文结构 本论文分三大部分，第一部分包括第一章：绪论；第二章：人力资源的 概念及发展趋势。第二部分针对在研究范围内所列各点对国有企业及美资企业 进行研究分析，包括第三章：薪酬体系；第四章：培训机制；第五章：绩效考 核机制；第六章：企业文化。第三部分( 即第七章：结论) 则有针对性地提出建 议。 2 第二章人力资源概念及发展趋势 第二章人力资源概念及发展趋势 2 1 人力资源的概念 “人力资源”的出现约在1 9 7 0 年以后，并逐渐取代“人事”或“人力”等狭 隘的字眼。这种转变并非偶然，而是发达国家在过度强调物质与财政资源之后， 认识到了人在组织中的关键地位，再回头给予如此重新定位，并视人为组织中最 重要的资产。对于一个组织而言，其所能够运用的资源主要有三种：物质资源， 如土地、原料、与机器；财政资源，如金钱与融资信用；人力资源，包括组织内 部成员与其所能运用的外在人力。一般对物质和财政资源的概念比较清楚，但对 于人力资源的意义为何，则不甚了解。狭义而言，人本身就是资源、能源，人可 以被运用于搬运物品，制造产品，作战等等。但人的作用并非仅仅如此，人的作 用还在于能统合其他资源，结合三者的效益，使之脱离纯资源的地位，而创造更 高的价值。但要成为有效的资源，必须将人作以有效地运用。因此，人力资源可 引申为人所具有的知识、技能、态度、理想、创造力等特质，以及应用上述特质 而获得的有所作为。 在一个组织中，各种资源都各有其重要性，然而人力资源更加显得重要。人 力资源成为现代社会和组织的战略资源，一方面来源于现代社会的性质一知识和 信息社会，另一方面来源于人力资源所具有的特性：它是一种能动资源，即它在 经济和管理中起主导作用和处于中心地位：它发起、使用、操纵、控制着其他资 源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用：同时它是唯一起到创新作 用的因素。整体而言，人力资源是一个组织系统的动力。正因为如此，维持与提 升组织人力资源的质量就成为组织持续经营与发展的战略与活动。 2 2 人力资源发展 人力资源发展( h u m a nr c s o t u c ed e v e l o p m e n t ) ，简称h r d ，是8 0 年代兴起 的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业 领域和科学。对于什么是人力资源发展，人们的看法也各不相同。兹选择主要观 点予以说明： 1 ) 创造“人力资源发展”这一概念的美国学者n a d l e r , 认为h r d 是“雇主 所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可 能性”。 第二章人力资源概念及发展趋势 2 ) 美国训练与发展协会( a s t d ) 认为，h r d 为：“整合训练与发展、职业 发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。 3 ) 学者g i l l e y 和e g g , l a n d 认为，h r d 为：“组织中安排的有计划的学习活 动，经由提升绩效与个人成长，以改善工作内容、个人，与组织。” 4 ) 学者s m i t h 认为，h r d 为：“决定发展和改善组织中人力资源最佳方法 的一种程序，以及经由训练、教育、发展，与领导等行为，有计划的改进绩效和 人员生产力，以同时达成组织与个人目标”的作法。 尽管各家定义不同，但都认为h r d 的重点为改善组织成员的知识、技能、态 度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希 望成员的待质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。 因此，综合各家观点，所谓h r d 是指：由组织提供的具备短期绩效取向 ( p e r f o r m a n c e o r i e n t e d ) 和长期战略取向( s t r a t e g y o r i e n t e d ) 的学习活动，其目 的在于提升组织成员以及组织的整体绩效，同时配合个人和组织的长期发展。 需要说明的是，在许多文献中，人力资源发展与教育、培训等概念交互使用。 入们试图将三者加以区分，认为：培谢是以目前工作为着眼，教育是以将来工作 为着眼，发展是以个人或组织成长为着眼；培训可能应用多数所学于工作上，教 育可能应用部分所学于工作上，而发展工作上可能应用不到。事实上，随着现代 社会的发展，这样的区分显得落伍和过时，因为教育也日益考虑到人们的工作和 职业需要，教育融入工作培训之中；培训是学习知识、技能的手段，也是发展的 一部分；发展既考虑长期，也考虑短期；教育、培训、发展同为职业生涯发展以 及终身学习的方式及手段。由此，人力资源发展具有以下的基本特性： 1 ) h r d 是一种规划性活动( i ti sp l a n e d ) 。它涉及需求评估、目标设定、行 动规划、执行、效果评定等等。 2 ) m 是以明示人类的价值为基础。 3 ) h r d 是一种问题取向的活动，它应用若于学科的理论与方法以解决人力 及组织问题。 4 ) h r d 是一种系统途径，它将组织的人力资源及其潜能与技术、结构、管 理过程紧密的联系在一起。 5 ) h r d 的对象是人力资源及其整个组织。 6 ) h r d 的目标是改善人力资源的质量和组织效能。 7 ) h r d 的核心是学习，是组织成员行为的持久改变或某一方式的行为能力 的改变。这种学习既包括个人学习，也包括组织学习，既包括学校中的学习，也 包括工作地的学习。 8 ) h r d 不是一劳永逸的战略，它是一种持续不断的过程。 4 第二章人力资源概念及发展趋势 2 3 人力资源发展的价值前提与假设 人力资源发展理论与实践的产生与发展，与我们这个时代环境的变化有关 系，同时也是基于对人的本质的某些先决条件的假设和基本价值为基础。因此， 要理解人力资源发展，须了解这些基本的价值及其假设。h r d 在理论和实务上的 基本假定有下列数项： 1 ) 人的价值，基于生物的法则和法律的规范，每个人都有其权力和价值， 而个人的价值也超越法律条文的叙述。对每个组织而言，每个成员对组织都有其 贡献。 2 ) 人是资源，而且是统合组织其他资源的关键枢纽。 3 ) 人的作用的多样性，在组织和管理中，个人远远不只是一种生产和资源 因素。他们是由许多组织构成的社会系统的成员；他们是产品和服务的消费者； 他们是家庭、学校、政党等各种组织的成员。他们发挥不同的作用。作为社会系 统中的成员，他们又相互发生作用。 4 ) 人是多样的，人们不仅起的作用不同，而且他们本身也是各不相同。他 们有不同的需要、态度、志向，不同的知识、技能和不同的潜能等等。这就是说 人是复杂人，而不仅仅是经济人，社会人，自我实现的人或者其他单一类型的人。 5 ) 人是发展的人，人并非是固定不变的物体，而是变化发展的实体。人可 以通过自身的努力和外在的干预措施改变自己。 6 ) 人是完整的入，如果我们不把入作为一个整体来看待，而是单独考虑不 同的特征，如知识、态度、技能或个性品质，我们便无法认识人。对人的运用因 由工作说明的专长加以运用，转为将其视为整体和完整的人( a w h o l e m a n ) 加以 运用。 7 ) 人的尊严的重要性，管理必须实现组织的目标，目标实现是重要的。但 是，实现目标的方式和方法必须不能侵犯人的尊严。入的尊严是指人必须受到尊 重，而不论人在组织中的地位如何。 8 ) 人的潜能，绝大多数人能够运用更多的创造力、责任、自我指导和自我 控制，超过了他们现在所任工作的要求；在现有的工作环境下，大多数人的潜能 并没有得到充分发挥。 9 ) 领导职责，领导人员的基本任务是设法利用未开发的入力资源。他必须 创造一种环境，使其成员能够以人类本性进行活动，并提供充分发挥潜在能力的 机会，使在其中工作的成员都能尽力作出最大的贡献。 1 0 ) 学习需求，学习是每个物种生存的本能。学习本身是一项历程，其中包 5 第二章人力资源概念及发展趋势 括了持续的刺激与反应，经由行动的转化、重组与整合，使我们可以反复地验证 生活经验，并从经验中能不断地修正自身的行为，使其行为不仅能符合社会的期 待，而且能适应社会的变迁。每个人都有自我成长和自我发展的动机。 1 1 ) 持续的学习需求，学习不是一劳永逸的，持续不断的学习和多样化的学 习才能适应时代的要求。 1 2 ) h r d 的范围，h r d 的范围并不局限于知识的传授和技能的训练，其范 围包括更广泛的领域，特别是行为科学、学习理论、教学科技、人际互动等都对 h r d 发生重要的影响。因此，对于人、工作、学习和组织间的交流和互动。都属 于h r d 的范围。 2 4 人力资源发展的时代挑战 人力资源发展是8 0 年代出现的并日益受到全世界重视和关注的一个领域。 它已经被全世界的政府、企业和各种组织作为发展的新战略，作为提升竞争力的 核心武器。人力资源已成为发展的新宗教。导致这一变化的主要原因在于我们这 个时代的变化。具体分析。导致人力资源发展的主要原因在于以下几个方面： 1 ) 科技革命与知识社会 美国未来学家托夫勒认为，就知识增长的速度而言，今天出生的小孩到大学 毕业时。世界上的知识总量将增加4 倍。当这个小孩到5 0 岁时。知识总量将是 他出生时的3 2 倍，而且全世界9 7 的知识都是在他出生以后才研究出来的。与 此同时，科学与技术从来没有象现在这样突出地显示出它们的威力和潜在力。科 学和技术正在以惊人的速度向前跃进。科学发现与大规模地应用这种发现之间的 时间距离也在逐渐缩短。人们把照相术原理付诸实践花了1 1 2 年的时间，而太阳 能电池从发现到生产只相隔两年。跟不上时代步伐的入将落伍，这条规律不仅仅 适用于学者或科技人员，而是适用于一切部门的所有人员。在现代社会，每一个 人都将面临着：知识和技能的过时，大量的未知的知识，适应新知识和技术，知 识和技术的不断更新，终身教育等。 2 ) 信息社会：劳动与职业的变化 科学技术的发展将人类带入了信息社会。信息社会的特征之一在于劳动日益 智能化( i n t e l l e c m m l i z a t i o n ) ，也就是讲劳动者不再只是直接处理劳动对象，而且 还要处理有关生产过程的不断变化的信息。据统计，在美国，属于信息性的职业 在1 9 5 0 年只有1 5 ：1 9 8 0 年已超过6 0 ；而到2 0 0 0 年则有将近8 0 的职业属于 信息性的。在农业社会，大多数人在田地里干体力活；在工业时代，他们照看机 器；在信息时代，他们则处理信息与知识。这样，就不得不考虑每个劳动者的知 6 第二章人力资源概念及发展趋势 识结构、解决问题的能力和社会适应问题。据统计，2 0 0 0 年，7 5 的职业都是“新” 的，也就是说，没有人能够详细了解他将来从事的职业需要哪些知识和技能。因 此，那种传统的和狭隘的职业培训已变得过时，只有基础扎实、适应能力强，才 能适应动态社会的需要。 3 ) 人口的增长和变化 人口的增长是目前大多数国家所面i 临的问题。据联合国统计，全世界总人口1 9 5 0 年为2 5 亿，1 9 8 0 年为4 4 亿，2 0 0 0 年为6 2 亿。由此可见，全世界的学习需求到2 0 0 0 年已大大地增加。同时，在许多国家，出现了人口老龄化的趋势。考虑到成人人口 增加、平均寿命延长，社会老龄化问题对人力资源的开发也提出了新的要求。 更重要的是，许多国家特别是发展中国家，人力资本数量大，同时质量也堪 忧。据联合国统计，当今全世界1 5 岁以上的人口中，有四分之一以上是文盲。 据统计，在中国有1 8 亿文盲、半文盲，而且还未从根本上杜绝新文盲的产生。 在中国劳动力就业人口中，有6 0 左右的属于小学文化程度以下的。人力资源开 发与培训的任务就十分艰巨。 在此情况下，传统的教育制度不再具有那种应变性。为了确保人们能够得到 日益增长的知识以及各种训练，只有通过大规模地求助于传播知识和提供训练的 各种手段和媒介，才可能实现。 4 ) 经济对人力资源开发的挑战 近年来，人们对教育、人力资源开发与经济的相互作用有了较清楚的认识。 人们已经普遍认识到：人力资源开发的前景，是受经济状况的影响的。经济发展 中的失业问题、通货膨胀问题，以及出现严重的财政紧缩，尤其是人力资源投资 经费的紧张，对人力资源的开发形成了巨大的挑战。这些挑战来源于：如何满足 以几何速度扩张和变化的要求以及由此引发的对人力资源投资的增加与财政拮 据之间的矛盾。对人力资源开发预算的增加，将取决于各国经济发展的速度以及 国家将人力资源开发放在何种优先地位上。 失业与就业问题。失业将是许多国家在经济发展中不可避免的一个问题。在 发达国家，服务部门的持续发展常常伴随着从事工业劳动力的相应减少。同时， 经济发展对新的职业的需求将会扩大。据国际劳动组织( i l o ) 的统计，全世界 工作人数在本世纪初己达到2 5 亿。这就意味着：人力资源的开发如何与解决失 业人口问题相联系，为未来劳动力的就业与发展提供必要的保障。 根据以上的分析我们可以看出，一方面，人力资源的重要性在不断增加。如 果说在工业社会人力资源的教育与开发只是一种陪衬的话，那么在现代信息社 会，人力资源的发展就成为一种推动力或基础；另一方面，时代的发展也为人力 资源发展提出了新的课题和新的问题，需要人力资源管理者的高度重视和回应。 7 第三章薪酬体系 第三章薪酬体系 经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。现代意 义上的企业薪酬是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法 定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。它包括直接经济报酬和间接经 济报酬两个方面。直接经济报酬包括以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人 获得的显性货币化收入；间接经济报酬包括转为住房、医疗和养老保障等各种福 利的隐性货币化收入。 3 1 薪酬的功能 薪酬的功能主要有以下方面： 1 ) 激励功能。企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能 力、工作态度及其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效， 而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经 济条件得到不断的改善，获得更多的社交机会，而且更高的薪酬是对员工工作能 力的种肯定，显示了员工在企业中或社会上相对价值和地位以及作用的提升， 并赢得更多的尊重，更是其个人职业生涯成功的一种标志，从而激发其工作的满 足感和成就感，并以更高的热情投入工作。所以合理的薪酬不仅可以满足员工低 层次的需求，同时还可以满足其高层次的需求，从而产生不同激励效果，激励员 工工作绩效的不断提高。 2 ) 保障功能。员工通过劳动获得薪酬来维持自己的衣食住行等基本生存需 要，以保证自身劳动力的再生产。同时，他还必须利用这些薪酬来养育子女和自 身的进修学习，以实现劳动力的再生产和人力资本的增值。 3 ) 调节功能。薪酬差别是企业实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调 节器“。一方面，企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，将企业目标和管理者意 图传递给员工，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致，并引 导内部员工合理流动。从而调整企业生产和管理环节上人力资源的数量和质量， 实现企业内部各种资源的高效配置。另一方面，企业通过制定有效的薪酬差距水 平，可以吸引更多企业急需的入力资源。 4 ) 增值功能。对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工的一种成本投入， 实际上是对活劳动的数量和质量的一种投资，与其他投资一样，是为了带来预期 的大于成本的收益。 8 第三章薪醐体系 综上所述，薪酬体系的合理性与有效性直接影响了企业的效益。下面我们对 国有企业和些美资企业进行了调查研究，对他们的现有体系进行了如下分析。 3 2 国有企业薪酬体系的主要问题 国有企业薪酬激励方面存在的主要问题是薪酬激励机制不合理。具体体现在 以下方面： 1 ) 员工之间薪酬等级、薪幅没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。 在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低，以及工龄等对工资具有决 定性的影响，而对不同职位的价值重要往认识不足。员工因为级别不同而获取不 同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心 骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。 通过对国有企业的调查分析发现。在对高层管理人员的激励中，外在的激励， 如工资报酬、福利待遇等水平不合理，激励不足，工资报酬、福利待遇都较低。中 高层管理人员与一般职员的待遇差距并不大。高层管理人员与一般员工平均薪酬 差距仅为4 2 倍左右，如表3 - 1 所示。 表3 - 1 薪酬对比表 职务等级样本数薪酬平均值高层管理人员薪酬是其 ( 个)( 万元)他人员的倍数 工人、职员 6 4 92 54 2 技术类人员 1 2 54 o2 7 中层管理人员 1 8 15 3 2 高层管理人员 1 6 5l o 61 国有企业中高层管理人员所付出的大量超额劳动未能得到承认，而且其收入 与企业经营业绩相关性不大，与企业对国家的贡献“不对称”。体现在目前普遍存 在的“富庙穷方丈”现象。不少业绩好的企业，管理层的薪酬由于受到历史上低 工资水平的影响、员工和上级主管单位的平均主义、“不患寡而患不均”的薪酬 文化的影响，薪酬水平与其创造的利润比显得很低。云南红塔集团前董事长褚时 健的辩护律师在他为褚时健的辩护词中算过一笔帐：褚时健当了1 7 年厂长，红塔 集团创造利税8 0 0 亿元，褚时健1 7 年收入约为8 0 万元。即企业每创造利税l 亿 元，褚时健收入1 0 0 0 元：如果加上。红塔山”品牌3 5 2 亿元，收入比例更降为6 4 9 9 第三章薪酬体系 元。正是这种“富庙穷方丈”现象背后的心理失衡成为某些经营者进行经济犯罪 的一个诱因。 2 ) 薪资水平缺乏市场竞争力。 劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一 高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、 重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、 留住人才极为不利。 薪酬水平与市场水平不接轨，激励力度小2 0 0 2 年企业经营者年工资收入在 2 万元以下的，国有企业经营者占6 2 2 9 6 。另外，非国有企业经营者平均年薪水平 为1 3 2 万元，国有企业经营者平均年薪水平6 3 万元，相差2 1 倍。这种差距还 大于国有企业与非国有企业其它员工之间的薪酬差距，如中层管理人员的薪酬差 距为2 0 2 ，技术类员工的薪酬差距为1 9 7 倍，普通员工薪酬差距为1 3 2 倍， 如表3 2 所示： 表3 2 国有企业与非国有企业不同类型员工的薪酬水平 员工职务等级国有非国有非国有国有 平均值( 万元) 工人、职员 2 22 91 3 2 技术类人员 2 9 5 7 1 9 7 中层管理人员 3 97 92 0 2 高层管理人员 6 31 3 22 1 这说明在国有企业中存在着低职级员工的薪酬水平与企业外部薪酬水平 的差距小，而中高级管理人员的薪酬水平与企业外部薪酬水平的差距大：国有 企业不同职级的员工薪酬差距小于非国有企业不同职级的员工薪酬差距的情况。 显然，国有企业薪酬水平缺乏对外竞争力，员工在薪酬方面受到的激励力度过小， 难以激发管理者的积极性。造成上述局面的原因，既有计划经济体制遗留下来的 影响，又有长期形成的根深蒂固的平均主义观念的制约，还有国有企业经营者身 份定位不清、不准的问题( 是政府官员还是职业经理人? ) 。在这些原因的影响下， 政府有关部门规定国有企业厂长( 经理) 的收入不能高出本企业员工平均收入的3 倍，不能高出本地区平均收入的5 倍：在这样的影响下，许多国有企业员工依然保 持着员工与企业经营者一样是价值的创造者，企业获得利润，是大家共同创造的， 1 0 第三章薪酬体系 经营者的收入不应该比员工高出许多这样一种观念。他们顾虑一般员工的认识， 顾虑国有企业经营者与政府机关中的官员们的收入差别。但是这并不符合市场经 济条件下经营者薪酬决定的一般原则。 企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上 的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，5 l 的企业存在技术人员 流失现象，1 3 的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和 非常严重的企业高达3 9 。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不 来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。 3 ) 薪资与业绩脱钩。 国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足。 员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业 在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收 入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针 对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。 如果薪资水平与业绩，与员工所傲的贡献不挂钩，企业的经营成果与员工的 利益无关，员工则失去了主人公责任感。只有与贡献相联系、相匹配的收入才是 公正的、公平的。要求多数人在现时的社会环境中仅凭道德和觉悟去无私地努力 工作是不现实的，只有用市场化的标准来评价员工的价值和贡献，令员工收入与 其贡献紧密相联，中国企业特别是国有企业的管理者才能焕发出新一轮的创业激 情，引领企业步入全球一体化的新的竞争时代。 4 ) 管理者的薪酬结构中缺乏中长期激励机制。 年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励，由于与经营业 绩相关联，此种机制激励的强度大。有关研究表明，2 0 0 2 年我国实行年薪制的国 有企业只有7 4 0 0 余家，实行股票期权激励的更是寥寥无几。目前采用“基本工资 + 奖金分红”的企业最多，占被调查者的6 7 3 ( 其中，国有企业为7 5 7 ) ，其次是 年薪制，占8 1 ( 其中国有企业为5 3 ) ，实行股权薪酬的企业最少，仅有4 6 ( 其 中，国有企业为3 1 。) 。其它形式的占2 0 。 这说明，多数企业管理者的薪酬构成中固定工资所占比例大，而与其经营业 绩关系紧密的浮动薪酬所占比例小。 而据太平国际管理咨询公司发布的2 0 0 2 年环球薪金调查报告显示，国际上 高级经营管理人员总薪酬包括的项目主要有如下6 项：基本薪金：年薪，还有与 工作表现无关的奖金及盈利分成：非固定奖金：以个人表现为基准的奖金： 强 制性公司供款：企业提供社会保障、强制性福利计划：自愿性公司供款：一般性 企业供款与非官方退休金、人寿保险、医疗及其他自愿性员工福利计划：特殊 第三章薪酬体系 津贴( 包括总裁退休金) ：般给予经理级员工，例如员工、俱乐部会籍等特殊津贴 的现金价值：长期服务奖金：长期奖金的年值( 如认股权、股票及其他奖励) 。从 总薪酬构成上看，职位越高，薪酬的构成越丰富。大部分商薪酬国家的c e o 级别人 员都包含上述6 项或6 项中的多数薪酬种类，而我国内地大多数企业经营者的薪 酬中大多只包含基本薪金、非固定奖金、强制性公司供款三项内容。 如前所述，目前我国实行主要由企业经营业绩决定管理者薪酬收入的年薪制的 企业尚不多，全国仅有7 0 0 0 多家：采用将企业管理者层薪酬与企业长期利益挂钩的 长期激励方式( 如股票期权、股票增值权等) 的企业更少。虽然实行年薪制、股票激 励的企业不多，但是人们对年薪制、股票激励等薪酬分配方式却大多认为是具有较 强的激励作用的。据调查结果显示，1 6 6 位经营者中，有4 3 3 的人认为年薪制最能 激励经营者，认为股权薪酬最有激励作用的占3 2 缁。进步分析可以看到，经营者 职务产生方式的不同会使经营者对最能产生激励作用薪酬模式的看法造成差异，如 表3 3 所示。通过行政任命担任国有企业领导人的管理者与非行政任命的管理者相 比，对股票期权的激励作用的认识有很大的差距，说明前者对股票期权这种长期激 励模式的认同远不及通过竞争受聘成为企业领导人的经营者，说明竞争聘任的经营 者更愿意与股东的利益长期结合在一起，以企业的长期发展来证明其经营才能。 表3 3 不同职务产生方式的管理者在薪酬模式选择上的差异 工资+ 奖金年薪制股权薪酬其它合计 行政任命 8 2 4 1 1 8 5 8 o1 0 0 竞争聘任 1 7 7 2 9 4 4 7 1 5 8 1 0 0 9 6 其他 o3 3 3 4 4 4 2 2 3 1 0 0 另外，对企业管理者只有在岗位时的激励，没有根据企业管理者在岗时的业 绩表现及有利于企业长期发展的各神行为而给予离职后的奖励机制也是不容忽 视的一个问题，这个问题是“5 9 ”岁现象产生的原因之。 3 3 美资企业薪酬体系的主要特点 3 3 1 市场竞争性 美资企业设计薪酬管理时考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状 况，企业每年参加市场薪酬调查了解本企业在市场上薪酬支付水平状况，据此调 节薪资架构，来保证本企业在市场上的竞争力。 第三章薪酬体系 基于企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差 异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确 定，即确定各个岗位的薪酬绝对值薪酬标准。企业通过咨询公司，得到薪酬 数据并进行仔细分析，并对在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定 位( 公司薪酬政策曲线) ，是处于低端( 2 5 分位) 、中端( 5 0 分位) 还是高端 ( 7 5 分位) ? 随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调 整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬标准。 企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平来调整自身薪酬水平。一 般会有以下几种薪酬水平策略： 市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手 中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期， 有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切：企业自身处于高速成长 期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。 世界著名的斯科( c i s c o ) 公司的薪酬策略是：c i s c o 的整体薪酬水平 就象c l s c o 成长速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位，c i s c o 一年至 少做两次薪酬调查，不断更新。 市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆 企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企 业差不多就行了。7 0 的美资企业采用的是这种策略。 成本导向策略。成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪 酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生 产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。 混合薪酬策略。在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采 用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先 薪酬策略。而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。多数美资 企业会对销售人员采用市场领先策略，而对业务支持部门多采用市场跟随策略。 由于企业外部产业环境和市场竞争变化越来越快，美资企业及时关注所在行 业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企 业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性 3 3 2 内部公平性 美资企业通过进行岗位分析和岗位评价来保障薪酬的内部相对公平。企业内 部的岗位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不同岗位 第三章薪酬体系 所处的层次( 地位) 不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不 同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可 以反映企业不同岗位的相对价值水平。 岗位评估主要依据以下不同的纬度，如图3 - 1 所示： i m p a c t 影响 c o m m u n i c a t i o n 沟通 图3 - 1 岗位评估所依据的不同的纬度 通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小，从而 设计合理可行的级别体系。 岗位评价过程实际上是一个组织内部的员工通过一种方法协调各方的利益 分配，从而达到内部分配的公平。由于岗位评价要涉及到许多步骤，包括因素选 择、权重确定、打分，而员工只有全程参加了上面的步骤才能对岗位评价的结果 负责。美资公司则强调员工的全程参与，以此来达到薪酬分配的公平合理，从而 激励员工持续努力工作，为公司创造更大的价值。 3 3 3 将业绩与薪酬紧密结合 以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，既可以达到使员工依据自己贡献调节个 人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪 酬总量的目的企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所 得。 1 4 第三章薪酬体系 美资企业主要采用混合型的薪酬结构策略来达到使薪酬激励作用最大化的 目的。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构 策略，比如销售人员和高层管理人员采用高弹性的薪酬模型，这是一种激励性很 强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要 的地位，所占的比例非常低( 甚至为零) 。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮 动部分比饲比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的 好坏。对于支持业务部门的人员多采用稳定型的薪酬模型。 在年度调薪时，美资公司会依据业绩评估结果来决定调薪比例。朗讯公司每 年在做业绩评估时，会用矩阵方式根据不同的业绩结果及目前员工所在市场的薪 酬水平来决定员工的薪水涨幅，如表3 - 4 所示： 表3 - 4 年度调薪矩阵 韵卜巡些型 7 0 一9 0 9 0 为一1 0 0