东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计.pdf

m b a 学位论文作者：伍阳 东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 a b s t r a c t t h i sp a p e ru s e st h eb a s i cp r i n c i p l e so fm o d e ms a l e sm a n a g e m e n t ；s t u d i e se x c l u s i v e l y r e c r u i t m e n t ，s e l e c t i o n ，t r a i n i n g ，r e m u n e r a t i o n ，m o t i v a t i o n ，d a i l yb e h a v i o rm a n a g e m e n to fs a l e s s t a f fa n dm a n a g e m e n to fc u s t o m e r s ，a n do p t i m i z a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li ns o u t h e r nc h i n a v i pc u s t o m e rd e p a r t m e n ti nn e u s o f lg r o u p ；a n dd r a wu ps p e c i f i cp l a n s n e u s o f tg r o u pi so n eo fm o s tf a m o u ss o f t w a r ec o m p a n i e si nc h i n a , a n dt h em a i nb u s i n e s s ： i n d u s t r ys o l u t i o n s ，p r o d u c te n g i n e e r i n g s o l u t i o n sa n dr e l a t i v es o f t w a r ep r o d u c t s ，p l a t f o r m s ， s e r v i c e sa n ds oo n a c c o r d i n gt ot h er e q u i r e m e n t so fc o m p a n ys t r a t e g i c ，t h ec o m p a n yh a s e s t a b l i s h e db e i j i n gv i pc u s t o m e rd e p a r t m e n t ，e a s tc h i n av i pc u s t o m e rd e p a r t m e n t ，n o r t h e a s t c h i n av i pc u s t o m e rd e p a r t m e n t ，a n ds o u t h e r nc h i n av i pc u s t o m e rd e p a r t m e n tf r o m2 0 0 6t o n o w b u tf r o mt h ee s t a b l i s h m e n to fs o u t h e r nc h i n av i pc u s t o m e rd e p a r t m e n t ，i tc a n tm e e ts a l e s t a r g e t ，s a l e ss t a f fa p p r a i s a li su n f a i ra n do t h e rm a n yp r o b l e m s i ti s an e wc h a l l e n g et os a l e s m a n a g e m e n t s oi ti ss ou r g e n tt oo p t i m i z et h eo r i g i n a ls a l e sm a n a g e m e n t t os o l v ea b o v ep r o b l e m s ，g u i d e db ym a n a g e m e n tp r o b l e m s ，t h ep a p e rd r a w su pas e to fs a l e s p r o g r a mt h a ti ss u i t a b l ef o r t h en e e do fm o d e ms a l e sm a n a g e m e n t t h i sp a p e rs t u d i e sd e e p s e l e c t i o n ，i n t e r v i e w , i n d u c t i o nt r a i n i n g ，s a l a r ys t r u c t u r e ，d a i l ym a n a g e m e n to fs a l e sp e r s o n n e l s ， c u s t o m e rm a n a g e m e n ta n dp r i n c i p l e sa n dm e t h o d so fp e r f o r m a n c e t h er e s e a r c hs t r i v e s f o rt h eg u i d a n c et om a n a g e m e n tt e a mw o r ko fs o u t h e mc h i n av i p c u s t o m e rd e p a r t m e n ti nn e u s o f lg r o u p a n die x p e c ti tc a np r o v i d eau s e f u l l e s s o na n d i n s p i r a t i o nt ot h ec o n s t r u c t i o na n dd e v e l o p m e n tf o ro t h e rv i pc u s t o m e rd e p a r t m e n t so fn e u s o f t g r o u p k e y w o r d s ：s a l e st e a m s a l e sm a n a g e m e n t m b a 学位论文作者：伍阳东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 目录 一、绪论。1 ( 一) 研究背景和意义。1 ( 二) 研究的主要内容：1 ( 三) 研究的方法6 ( 四) 研究的意义6 二、销售团队管理的主要理论与方法7 ( 一) 科学管理理论( 泰罗、法约尔、韦伯的观点) 7 ( 二) 行为科学理论( 霍桑的人际关系学说、麦格雷格的人性假设理论) 7 ( 三) 权变管理理论( 芦桑斯) 8 ( 四) 营销理论( 关系营销、4 p s ) 8 ( 五) 激励理论( 赫兹伯格的双因素、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理 论、斯金纳的强化理论) 9 ( 六) 销售组织的设立相关理论1 0 三、东软集团华南大客户部销售团队管理现状1 4 ( 一) 东软集团华南大客户简介1 4 ( 二) 东软集团华南大客户部在华南区销售团队状况。1 4 ( 三) 东软集团华南大客户部销售存在的问题1 6 ( 四) 东软集团华南大客户部存在的问题原因分析1 7 四、东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计2 0 ( 一) 本次销售管理方案设计的指导思想和原则2 0 ( 二) 本次销售团队管理方案执行的程序2 1 ( 三) 本次销售团队管理方案执行的内容2 2 五、东软集团华南大客户部销售团队管理方案实施的保障条件4 l ( 一) 组织机构的合理设置与管理4 1 ( 二) 销售工作的明确职责、明确目标4 2 ( 三) “以人为本”理念的贯彻落实4 3 ( 四) 合理的考核与规章制度的稳定性4 3 ( 五) 综合激励与合理晋升通道4 3 ( 六) 方案实施前的准备工作4 4 ( 七) 方案实施的季度计划表4 5 ( 八) 方案实施的难点及解决措旋4 5 m b a 学位论文作者：伍阳 六、结 东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 参考文献 附件 致谢 4 6 4 7 4 9 5 6 m b a 学位论文作者：伍阳东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 ( 一) 研究背景和意义。 一、绪论 进入到本世纪以来，信息已经取代了物质成为了最重要的战略资源之一，知 识经济作为一种新的社会形态，无疑是以知识为基础的经济时代。东软集团是建 立在信息技术之上的知识密集型产业，与传统产业相比较，企业无需大规模的厂 房和设备投入，其投入的最关键因素便是人才，所以人才是软件企业核心生产力 和最重要的竞争资源。 企业经验的核心是销售，作为东软集团最重要的核心资源，销售人员是公司 生存的命脉，遍布在华南区各地的销售人员把握着大客户组织的一条条生命线， 如何对销售人员进行甄选、招聘、培训、管理、薪酬管理以及有效的绩效管理， 积极引导销售人员的工作行为，最大程度地提升区域的销售业绩，是东软集团华 南大客户部一直探索的课题。作为华南大客户部的副总经理，笔者认为，建立科 学、合理、有效的绩效管理体系，是实现企业经营目标的重要保证。通过本文结 合东软集团股份有限公司的实例并结合沙盘实战的经验对软件企业销售管理存 在的问题和对策进行深入探讨研究，希望能给一些软件企业销售人员管理问题提 供参考意见。 ( 二) 研究的主要内容： 东软集团作为中国最大的软件企业已经走过了2 0 年的发展历程，分析东软， 我们发现：凡是成功的软件企业不仅技术领先，而且在销售人员的管理上有着非 常好的经验和基础。同时我们看见东软有非常好的向心的企业文化，而且还由于 行业的自身特点决定着销售人员必须进行新的知识资产的学习和学习使用一些 新销售工具和方式、方法。才能够有效的提升工作业绩，完成集团的任务指标。 软件行业的专业性很强，对于销售人员的技术要求很高，在华南市场由于覆 盖着全国g d p 最高的几个省份，集团给的销售指标也非常高，而且由于队伍限制 很难构建完全的全覆盖的销售网络，造成东软集团华南大客户组织无法按计划完 成销售目标，市场也没有得到有序的开发。因此销售已是决定大客户组织的生存 和发展，只有成功地进行销售，一切投资才能回报，才能满足社会需求，为了推 动集团在华南市场的发展，有必要对华南大客户部销售团队的招聘选拔、培训、 薪酬设计以及绩效测评、日常行为管理等方面进行全面的优化设计。具体分类描 m b a 学位论文作者：伍阳东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 述如f ： 销售人员的招聘选拔、培训、薪酬设计以及绩效测评、日常行为管理是组织 和实施营销工作的核心任务。它们是一个公司经营中的最重要的组成部分。企业 以不同的方式处理这些任务，但在所有公司里，都会遇到与这些活动的有效管理 相关的一些一般性问题。本文以华南区为例在理论的基础上分别加以研究设计解 决方案并实施。 1 、人才招聘和甄选的问题 我们都知道软件行业人力资源是第一生产力，从源头上来说，如何构架一个 非常高质量的人才库，并且有序的按计划来甄选企业的人才是日常销售管理中非 常重要的问题。招聘包括了招聘活动的流程、招聘渠道。是内部还是外部招聘? 还是通过猎头? 使用什么方式能将企业的人力资源成本降低到最小? 同时还包 括在招募活动中人力资源部门和各相关职能部门的工作分工等。甄选则是指从招 聘活动的申请者中挑选出适合自己企业的员工。理论上讲，是企业的营销战略来 决定销售人员在营销组合中的作用，这种作用反过来又决定了整个销售队伍的招 聘和选择标准。但实际上，由于人力资源市场的限制及时间的紧迫性，或是对战 略实施要求的疏忽等原因，却使得招聘和甄选在很多企业成了一种例行公事。本 文针对这一领域研究如下问题：在公司内部谁应当对销售人员的招聘和选择负主 要责任( 责任到人) ? 在这个过程中，各个区域销售经理处于何种地位( 甄选者 的技能) ? 对是否雇佣这个最重要判断的人来说，应有什么具体的资格要求( 甄 选者的资格) ? 招聘和甄选的标准是什么( 甄选标准) ? 2 、销售人员的培训 东软集团本身就是一个软件企业，销售人员售卖的绝大多数就是企业的知识 资产和服务能力，在日常工作中就应该专门安排一些培训工作。通过一些调查问 卷，我们了解到，销售人员的培训需求包括了，1 ，产品知识和销售技能的培训。 2 ，内部组织管理体系和商务流程的培训，3 ，最新的开发学方法和过程管理培训。 而产品经理培训需求对企业的软件产品知识培训和安装调试具有强烈兴趣，而市 场经理却可能对销售人员接受了多少关于他们所在市场的调查统计、购买过程或 其他相关特性的培训更感兴趣。由于人员进入到企业有先有后，对于培训的需求 也不大相同。我们必须根据团队的特性及满足点，我们必须对培训的人员分门别 类，并充分的设计培训的课题，培训的内容，培训的时间，还必须完成培训后的 跟踪、调查和最终的评价工作。在对团队中的销售员工进行调研问卷以后，我们 必须对以下几个方面的问题进行特别重视并且完成： 第一，首先我们应该对培训的人员进行分类，在大多数组织中，一般都安排 了入职培训，同时除了销售技能以外，我们还需要培训公司政策和工作程序。其 2 m b a 学位论文 作者：伍阳东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 次我们在不同的阶段，必须对销售人员的培训针对性的进行培训，这部分除了技 术技能，更重要的是对管理方向和营销实践进行培训，但是人员接受的层次，接 受的能力又有不同，那又如何安排昵? 第二，销售人员的培训方式方法。软件销售人员培训主要包括以下方面：( 1 ) 公司知识资产；( 2 ) 企业商务流程；( 3 ) 市场知识及客户需求管理；( 4 ) 一般的 销售技能( 如时间管理和沟通技巧) 。( 5 ) 销售工作体验。上述的知识都是非常 重要的，但随公司成本、销售状况、销售组织的架构调整以及公司营销战略性质 的不同，每种培训内容的在某一特定阶段的重要性也不同，这就有必要除了日常 培训以外，还需要安排针对性的培训，同时，培训过程中的教学方法我们也必须 有所体现。 第三，培训时间和地点的问题：( 1 ) 是放在工作中进行培训和体验，还是脱 离岗位专门安排时间来进行? ( 2 ) 是安排网络教育培训，还是进行面训? ( 3 ) 培训讲师是内部安排，还是请外面的合作伙伴? 由于行业的特殊性，软件销售人 员培训是一件相对复杂的事情，难以简单的度量及管理。但是企业知识资产的学 习必须和员工的绩效管理，薪酬管理系统建设进行挂钩，在这个行业中，磨刀不 误砍柴工，良好的培训教育不仅可以提高销售效率、降低离职率、增强士气、加 强销售的自我管理，而且还可以促进沟通、改善顾客关系。 3 、薪酬体系的问题 薪酬体系设计是运用做广泛的激励销售队伍的有效手段，也是销售管理的核 心部分。销售薪酬制度是否合理对于企业及销售人员来说至关重要。合理的薪酬 体系设计能稳定销售队伍，激励他们发挥工作的积极性和创造性，从而更好的完 成企业的营销战略。同时，软件企业的销售除了必要的销售技巧以外，还需要有 比较高的知识技能和业务技巧，由于销售工作的独立性，企业失去了一个良好的 销售员工所付出的成本代价会非常高，所以必须在薪酬体系设计中要考虑到专属 人力资本的因素，这部分风险收入必须在合理的薪酬设计中予以体现。薪酬体系 设计是非常重要的，但是除了必要的报酬之外的还有许多因素影响到业绩任务的 达成，并且，由于仅仅关心薪酬问题，会使管理者无法进行销售全过程的管理和 控制薪酬仅是其中一部分。不过，适当的分解任务，按照销售过程及知识资 产的学习来进行有效的激励是组织销售管理工作的最重要内容，同时我们还应注 意以下问题： 第一，销售过程的分解，由于东软集团大客户组织是采取了大客户组织的 销售策略，所以我们对大客户组织的销售过程进行合理的分解，按照销售过程的 时间序列、截取部分的成果物合理的分配销售任务，有助于我们看清客户，向成 功迈进。其次，为了目标服务的同时，销售人员必须做什么? 特定情况下，哪些 3 m b a 学位论文作者：伍阳东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 工作是为了销售目标服务，我们的薪酬体系建设是否可以和每个分阶段的目标想 过? 多少销售活动是和专业技能相关? 多少销售活动是和客户的人际关系相 关? 不同类型的服务占多大比重? 与销售管理的其他方面一样，薪酬设计应该基 于重要销售任务的分解，并和企业的整体营销战略息息相关。 第二，竞争对手的薪酬体系。确定销售人员薪酬水平的时候，我们应该参考 企业所在地区的同行销售工作的收入水平。由于销售工作的特殊性，比较同行销 售收入水平的高低，有利于吸引和保留优秀的销售人才。其次，由于销售工作和 专属的人力资本挂钩，特别在软件行业，和员工的业务技能、技术技能非常有关， 很多客户在和销售人员建立良好的关系以后，相对比较容易从原有的客户群身上 达成销售任务，完成绩效目标。而且，在同行同地区中有竞争力的薪酬体系设计 有助于高端人才的流入，从而完成企业营销战略目标。 第三，工资、激励的组合。这一问题考虑的是固定工资、绩效工资和激励 性报酬( 佣金、期权等) 之间的关系。下列因素对应着较高的固定工资比例：( 1 ) 在一合理时间区段内难以衡量销售人员绩效个人作用的影响；( 2 ) 需要销售人员 协同努力( 如团队销售或“全国性客户”项目) ；( 3 ) 销售任务复杂而且持续时 间长；( 4 ) 诸如售后服务这一类“非销售”活动显得很重要；( 5 ) 需要大量宣传 推广活动的销售；( 6 ) 产品、市场需求的情况变化频繁。这些因素倾向于使固定 工资在整个销售薪酬组合中成为比激励性报酬更重要的部分。但是正如我们的一 些案例所揭示的，公司能够在实行高度激励性( 如高佣金) 薪酬计划的同时，仍 在非销售活动和长期关系比较重要的市场上销售技术性强的复杂产品，条件是销 售管理系统的其他方面能够支持销售任务的完成。而且，固定工资在管理尚较容 易，所以对那些缺少一个更复杂薪酬系统所要求的信息系统或管理技能的公司来 说，这通常是一种“有欠缺的选择”。 第四，激励部分应采取哪些形式? 尽管它们直接存在许多差别，但销售薪酬 的基本形式却很有限：( 1 ) 只有固定工资；( 2 ) 固定工资加奖金；( 3 ) 固定加补 贴；( 4 ) 补贴，带不带“提成”( 如允许销售人员从销售收入中预提一定比例的 佣金) 。奖金和佣金是激励性报酬的两种形式。奖金是为达成某种具体任务而一 次性支付的。有时奖金的计算基于一个数学公式，有时则基于定性指标( 如与关 键客户的某个决策参与者建立了联系) 或由指定的经理酌情管理。佣金一般是按 销售量或差价的一定百分比支付的。大多数公司对所有销售活动采取标准佣金 率，而有些公司则视产品和顾客的不同而采取不同的佣金率，以此反映获利能力 或重要的竞争指标。有时候仅当销售量超过预定指标时才发放佣金，或者视销售 量是否超过指标而采取不同的佣金率。密切注意这些细节非常重要。销售人员会 仔细研究这些方案，有些人致力于寻求那些经理们称之为“空子”而销售人员称 4 m b a 学位论文作者：伍阳 东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 之为“最好的利用时间以使收入最大化”的东西。表面上看不重要的一些事，如 在订单签订之时还是在货款收到之后支付佣金，有时会对公司的现金流、订单安 排、生产计划和销售努力的着眼点造成极大差异。因此，密切关注具体公司背景 十分重要。 4 、日常管理及绩效考评 销售人员的绩效考评是管理者对销售人员在一定时期内的工作业绩和行为 表现进行考核和评价的过程，软件行业的销售过程独立性强导致监督难以有效的 执行，而且由于销售的周期比较长，导致难以在短期内进行有效的绩效评估，同 时由于销售工作的特殊性，销售人员的工作绩效主要可以由工作业绩来体现，而 工作业绩则一般由销售人员在一定时期内的销售量、销售额、回款额来体现，是 定量的指标，易查易于衡量的。这样就经常导致评估、激励和销售成果之间完全 隔离开，起不到激励的正面效果。 在缺乏确定的绩效考评的标准情况下，公司容易由于在考核上的决策不当而 招致较大的机会成本，比方有些比较特定行业的大单由于销售周期的问题，导致 丧失了最终签单的机会。其次，现代销售活动中，有很多销售任务是团队的协作 完成的，而所有的绩效考评都集中在销售员工身上，这样也不太公平。同时由于 考核标准的不统一，还反过来会造成“信号混合”，最终损害了销售队伍的士气 与效率。 另外，我们的绩效评估体系也应该同薪酬管理制度有机的结合起来，通过正 向的考评激励，完成企业的营销战略目标。 第一，绩效考评过程的本质是什么? 针对大客户组织的销售工作，绩效考评 有哪些定向指标和定性考评指标? 在有效的评估之外，是否除了从管理者的角度 提供一套目标和期望之外，还实现了销售人员和经理之间实现信息双向沟通? 实 际上只有很少有企业对参与评估过程的销售经理绩效考核工作进行过有效的培 训。这一挑战相当大，不仅是因为有效地评估过程需要时间时间是大多数销 售组织中的稀缺资源，另一原因是销售环境倾向于吸引相当比例的可被激励的、 成果导向的以及意志坚强的人。 第二，绩效考评是否是建立在销售人员的销售行为之上? 许多绩效评估往往 都是结果导向，而仅仅销售结果主要可以由工作业绩来体现，而工作业绩则一般 由销售人员在一定时期内的销售量、销售额、回款额来体现，是定量的指标，易 查易于衡量的。事实上，许多影响销售结果的因素( 如宏观经济发展、顾客不可 预见的离去、竞争性的变动等) 对销售人员来说是不可控的。绩效评估可以鼓励 关注所有这些因素，但更应该集中于销售人员可控的因素。否则，激励、销售效 果和评估之间的重要联系将会被打破。 5 m b a 学位论文作者：伍阳东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 第三，评估标准是否与公司的整体评价系统以及薪酬计划相一致? 我们都知 道如果评估标准和公司的整体评价体系及销售员工的薪酬计划有出入，那将导致 无法正确的执行，导致团队的信心受损。 ( 三) 研究的方法 本文运用理论联系实际的方法，对东软集团华南大客户部销售团队进行分 析并制定一套切实可行的销售团队管理方案。 本文通过对东软集团华南大客户实地调研，有针对性的形成解决方案。 本文运用市场营销学，行为科学和现代管理理论和方法，重点研究销售人力 资源管理，论述销售人员的招聘，培训，薪酬，日常行为管理和绩效考评。 ( 四) 研究的意义 本文在现代销售管理的理论基础上设计了一套可行的华南区域销售团队的 管理方案，对解决东软集团在华南区域的营销工作有深远的意义，对于实现公司 的华南市场战略迈出了切实可行的步骤。 6 m b a 学位论文作者：伍阳东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 二、销售团队管理的主要理论与方法 ( 一) 科学管理理论( 泰罗、法约尔、韦伯的观点) 马克斯韦伯，与法约尔、泰勒并称西方古典管理理论的三位先驱。一个企 业，一个组织想要管理好，必须对科学管理理论进行深度的研究。这方面他们对 科学管理理论做出了突出的贡献，我们从中可以发现以下几个要点并指导我们销 售团队管理的设计： 1 科学管理的中心是提高劳动生产率。 2 工时研究与工作定额。 3 科学的培训与挑选第一流的工人。 4 标准化。 5 实行差别计件工资制。 6 彻底的“革命精神”。 7 计划只能同执行职能分离。 8 职能工长制。 9 实行例外原则。 笔者认为一个好的销售团队管理的设计必须能够是提高劳动生产率。首先我 们必须挑选好合格的销售员工，其次，要进行科学的培训，在薪酬体系设计中， 我们必须实行差别计件工资制( 提成和奖金制度) ，并且对工作定额进行充分的 研究，分解销售过程，把销售指标量化到销售的各个环节中去。最终我们可以对 组织的管理进行必要的量化和解决现有的问题。 ( 二) 行为科学理论( 霍桑的人际关系学说、麦格雷格的人性假设理论) 在这部分理论中， l 、人是社会人； 2 、企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织； 3 、新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓 舞职工的士气。 笔者认为，在这个理论中，社会性的需求满足比经济的需求满足更容易激励 员工的行为，并我们在管理设计方案中，应该充分考虑到提高员工的满意度来鼓 7 m b a 学位论文作者：伍阳 东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 舞员工的士气。为此，我们必须对销售的行为和日常工作方式进行必要的分工， 通过提高员工的满意度来鼓舞团队的士气。 ( 三) 权变管理理论( 芦桑斯) 思想核心就是，改变环境以改变领导的思想。一个组织的成功和失败在很大 程度上取决于它的管理人员的素质。要求企业要根据具体的不同的环境来进行管 理。没有一成不变的管理，很多情况都在变化，管理方式也应该随着这些变化而 改变。环境不是一成不变的，当环境因素发生变化时，与之相适应的管理风格也 会发生变化，管理之道就在于随环境变化而变化，这是管理之道随环境变化的一 个重要方面。随着岁月的消逝和外部环境的变化，企业内部的生产要素、结构方 式也要随之发生变化。权变的管理者要根据企业的易变性，在不同阶段表现出不 同的管理风格和方式。 ( 四) 营销理论( 关系营销、4 p s ) 传统的市场营销理论强调企业通过4 p s 营销组合策略与消费者交易，并争取 顾客。4 p s 是指产品( p r o d u c t ) 、价格( p r i c e ) 、地点( p l a c e ) 和促销( p r o m o t i o n ) 。 产品被定义成企业为留意、获取、使用或消费而提供给市场以满足某种欲望和需 要的一切东西；价格是在购买一种产品或服务时收取的钱数，或是指为了从使用 或拥有该产品或服务中获益同消费者进行交换的价值总额；地点是指分销渠道的 建设和运作；促销是指企业向消费者传播产品的好处，采用短期的激励工具来刺 激消费者，并在消费者心中定位企业的产品。在这种理念下，营销被定义为在合 适的时间和地点，以合适的价格，将产品通过适当的形式销售给顾客。 关系营销，则是一种与顾客共同创造价值( 不是将现成的价值分销给顾客) 的理念。它建立在顾客与企业互动的关系基础上，决定了服务提供者与顾客之间 是一种合作并相互独立的关系，而不是冲突和相互依赖的关系。关系营销的目的 是让企业与顾客、各利益相关人发现、建立、保持和强化双赢的关系，而且让处 于关系链条上的各方共同创造价值，因此已经超越了专门职能和准则的界限。关 系营销包括三个战术要素( 与顾客直接接触、建立与顾客相关的数据库、创建顾 客导向的服务体系) 和三个战略要素( 将服务作为竞争的核心要素从而将企业整 合为服务企业，进行组织流程管理而不仅仅是职能管理、在服务过程中建立合作 关系和合作网络) 。按照这种理念，营销被视为一种顾客关系( 与供应商的关系、 与分销商的关系、与合作者的关系以及各种利益相关人的关系) 的管理过程。 4 p s 建立在交易观念基础上，其核心问题是将在工厂或服务企业后台生产出 8 m b a 学位论文作者：伍阳东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 来的价值通过适当的渠道分销或传送给顾客；关系营销则是建立在从与顾客长期 关系中创造价值的关系观念基础上，其核心目标是在与顾客保持互动关系的过程 中创造并支持顾客消费和使用产品( 服务) 的过程，即顾客创造出可感知的价值 的过程。4 p s 关注赢得用户，关系营销更加关注保留客户。 ( 五) 激励理论( 赫兹伯格的双因素、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的 公平理论、斯金纳的强化理论) 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及 对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就， 被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂 的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件 以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。 也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的， 或者说是与工作相联系的内在因素。 在弗洛姆的期望理论中，期望公式表示为：动机= 效价x 期望值工具性。 其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具 竺 弋亍。 期望模式 怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式： 个人努力一一个人成绩( 绩效) 一一组织奖励( 报酬) 一一个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。 努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值 又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位， 别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合 理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物 质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。 奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。 要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提 高工作效率。 需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一个人的消买得到满足之后， 他会产生新的需要和追求新的期望日标。需要得到满足的心理会促使他产生新的 9 竺! 垒堂垡望苎堡查! 堡塑东软集团华南火客户部销售团队管理方案设计 行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。 亚当斯公平理论： 他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是 否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史 比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬 过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感， 实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制 职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质 量，增加产量的办法来维持收入 斯金纳强化理论 其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提 出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定 的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出 现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来 影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。 斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行 为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或 否定的后果( 报酬或惩罚) ，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重 复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强 化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是指为了使某种 行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。 ( 六) 销售组织的设立相关理论 1 、销售组织的设立 一般的销售组织模型分为四类：区域结构型销售组织、产品结构型销售组织、 顾客结构型销售组织、职能结构型销售组织。同时需要考虑四个因素：营销战略、 销售策略、分销渠道和产品要求。而其他各种特色的组织结构模型是这四类基本 模型的组合和转化。销售组织并不是一成不变的，在内外部因素变化的影响下， 组织需要不断改进和发展。销售团队是在销售工作上相互联系、相互依存的人们 组成的一个群体，它以更加有效的合作方式实现个人的、部门的和组织的目标， 能够提供解决客户问题所需要的集技术与营销技能于一体的服务。跟销售组织一 样，销售团队也会出现效率低下、不适应市场和组织需要的情况，这就需要销售 主管对其重新整合。 m b a 学位论文 作者：伍阳 东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 2 、招聘与选拔的方法 招聘和选拔适合企业的优秀销售人员是企业销售取得成功的基本保障。招聘 和选拔销售人员的过程，也就是销售人员的配备过程，主要包括五个阶段：规划 阶段、招聘阶段、选拔阶段、录用阶段、同化阶段。对销售人员的招聘和选拔需 要做好规划工作，包括确定由谁来负责销售人员的招聘、所要招聘的人数、招聘 的标准以及招聘日程的安排。确定所要招聘的销售人员数量的方法一般有统计分 析法、工作量法和增量分析法。确定甄选销售人员标准包括三方面的工作：进行 工作分析、制定工作说明书、确定任职资格。招聘与选拔阶段主要是通过各种招 聘渠道和来源吸引、识别和选择合适的销售候选人，然后运用选拔的程序和方法 进行测试甄选。常见销售人员的招聘渠道有：东软集团华南大客户部内部招聘、 校园招聘、竞争对手、客户和其非竞争对手、职业介绍所、猎头东软集团华南大 客户部与网络招聘、广告招聘、主动应聘者、推荐、兼职人员等。选拔的一般程 序为：填写申请表、初次面试、测试或二次面试、相关学历或经历的调查、身体 检查、录用、委派工作或训练。选拔销售人员的主要工具有申请表、面试以及心 理测试等。经过各种测试，合格的销售候选人将被组织录用，录用时应先进行应 聘者排序，然后通过合适的方式向应聘者发出正式的聘书，在录用后应该注意对 新招人员的融合与同化。 3 、销售人员的培训理论与方法 销售人员的培训是改善销售人员工作行为、增进客户满意度、提高企业销售 业绩的一个重要手段，有利于销售人员素质和企业竞争力的提高。销售人员培训 的管理过程包括五个阶段：培训的准备和预测阶段、培训方案设计阶段、组织实 施阶段、培训强化阶段、培训评估阶段。企业必须明确培训的目标、培训的对象、 销售人员个人的培训需要、需要的培训量等问题。销售培训的目标具体有提高销 售效率、降低离职率、增强士气、促进沟通、改善顾客关系和加强自我管理。在 设计培训方案时，要确定由谁来进行培训、培训的时间、培训的地点、培训的内 容以及培训的方法。直线制经理，东软集团华南大客户部培训部的专职培训者和 外部培训专家是三个常见的培训者来源。培训的内容主要包括态度培训、知识培 训、销售技巧培训以及一些非销售活动的培训。常见的培训方法有讲授法、销售 会议法、讨论法、案例研讨法、角色扮演法、岗位培训法、计算机辅助培训法。 组织实施阶段要保证人员的落实、经费的落实和时间的落实，按照循序渐进的原 则分阶段进行。对于整个销售培训来说，培训的强化与培训效果的评价工作都是 非常重要的环节。培训强化的方法有多种，若缺乏强化，销售人员接受的培训可 能不会改变他们的行为。培训效果的评价既可以检验培训成果，又能总结经验教 训，可以从销售人员对培训的反应、学习效果、行为、后果四个方面进行评价。 塑! 垒堂垡鲨茎堡耋：伍阳 东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 4 、薪酬设计的方法及理论 合理的销售薪酬制度一方面能稳定销售队伍，另一方面能提高管理效率，调 动销售人员的积极性，从而更好地完成企业的销售目标。设计一项销售薪酬制度 一般包括八个步骤：界定工作类型、设置具体目标、确定薪酬水平、确定薪酬方 式、薪酬制度测试、制度的宣传与沟通、薪酬制度实施、薪酬制度评估。一项优 秀的销售薪酬制度的目标应包括：吸引和保留优秀的销售人员、激励销售人员、 将努力和成果与薪酬相联系、起到安全收入与激励收入的作用、控制和引导销售 人员的活动、考虑成本与效果的平衡、体现稳定性和灵活性、简单与公平。确 定销售薪酬水准时应考虑到以下因素：企业的特征、东软集团华南大客户部的经 营政策和目标、财务及成本因素的考虑、行政上的考虑、销售管理上的考虑，另 外还要考虑到一些其他因素，如是否高薪酬才能吸引人、企业知名度能否吸引人 才加入、开发新客户是否要支付特别薪酬等等。确定销售薪酬水准时应以工作评 价、地区与同行业的薪酬水准、企业内其他工作的薪酬水准、销售人员的经验与 薪酬的支付方式、东软集团华南大客户部及其销售队伍的规模等为依据。销售薪 酬的支付方式通常有三类：固定薪水制、直接佣金制以及各个薪酬要素的不同组 合，具体选择何种类型的薪酬类型主要取决于企业的实际。企业销售薪酬目标模 式大体上存在四种具体的类型：高薪金与低奖励组合模式、高薪金与高奖励组合 模式、低薪金与高奖励组合模式、低薪金与低奖励组合模式。由于企业以及企业 所处的发展时期不同，可以按照自己的实际情况选择适合的模式 5 、销售人员的日常行动管理理论 日常行为管理：销售人员的日常行动管理主要包括：目标管理、行为管理和 会议管理。销售人员的目标管理，即事先设定好销售人员的各项工作内容和指标， 然后督导和帮助他们去完成，一般包括四种形式：销售目标管理、客户开发目标 管理、陈列目标管理、行政目标管理。在抓销售人员的目标管理的同时，还需 要重视销售人员的工作过程，行为管理就是对销售人员的工作过程和工作方法的 有效管理。销售人员行为管理的步骤分为：制定行程计划、审核拜访效果、评估 工作质量。销售会议可分为三类：指导会议、解决问题的会议和协调会议。销售 会议能够起到辅导销售人员、培养团队精神和鼓舞士气的作用。制定销售会议的 程序包括以下步骤：确定会议目的、确定会议主题、确定会议主席、确定出席人、 确定会议时间、确定会议地点、安排会议议程、会议记录、会议的评估。销售会 议集训的方法有角色扮演法、头脑风暴法、专家诊断会议、研讨会、分组讨论。 主持销售会议需要掌握一些技巧，如：如何以问题带动讨论、维持会议秩序、适 时引导会议方向、如何对付棘手的人物等。 1 2 一m b a 堂位论文 作者：伍阳 东软集团华南火客户部销售团队管理方案设计 6 、销售人员的绩效考评理论 绩效考评：其根本目的是为了激励销售队伍，提高销售人员的销售业绩，从 而提高整个东软集团华南大客户部的经营业绩。考评对东软集团华南大客户部、 部门及销售人员都起着重要作用。销售人员绩效考评的程序分五个步骤：建立考 评的基本政策；设立绩效考评的指标及标准；收集考评相关数据、资料和信息； 实施考评；绩效辅导与改进面谈。建立考评的基本政策包括确定考评的目的、考 评组织、考评周期、考评原则和考评的方法与工具等工作。设立考评指标及标准 是最为关键的一步，考评指标有两类，即定量考评指标和定性考评指标。定量考 评指标包括三种：产出指标、投入指标、产出投入比率指标；定性考评指标包 括五种：销售人员的个人努力、知识、顾客关系、个人形象和健康状况、个性和 态度因素。收集数据、资料和信息时可以通过东软集团华南大客户部销售记录、 销售人员工作报告、销售经理实地观察和客户信息反馈等途径进行收集。考评销 售人员通常使用的方法有：评分法、排序法、关键事件法、行为锚定等级评定法 ( b a r s ) 、等级评定法、目标管理法、3 6 0 度绩效考评方法等。 1 3 m b a 学位论文作者：伍阳 东软集团华南大客户部销售团队管理方案设计 三、东软集团华南大客户部销售团队管理现状 ( 一) 东软集团华南大客户简介 东软集团注册资本为1 3 亿元人民币，总部设在沈阳，是一家有外资背景的 全国第一家软件企业上市公司。全球设立有8 个大区，有4 0 多个产品线及行业 线。主营业务为：行业解决方案、产品工程解决方案及相关软件产品、平台及服 务等。企业的组织架构模式为网状结构，每个员工在组织中都会同时以横向和纵 向交叉体系存在。比方说：料，销售经理，软件产品事业部华南大区等等。企 业规模及组织架构能力，让每个人都在组织中寻找到了自己的业务目标以及未来 发展的地域。逐步在各条业务线组建本地化的交付队伍。 但是这样的交付也带 来了一些传统意义上的弱点，比方，集团的整体整合能力不够，全方位的产品在 客户中的力度不够等等。难以实现以客户为代表对象的整体交付能力。难以实现 以客户为中心的服务模式。为此，2 0 0 6 年，东软开始架构了一条新的斜向销售 组织( 大客户组织) ，组织诞生的初期就是以围绕客户服务和集团的整体交付能 力来做工作。同时由于大客户组织的诞生，相当于在原有的销售组织中引入了鲶 鱼，给集团以新的发展理念和态势。作为斜向组织的大客户部的领导直接对公司 的最高决策委员会负责，和集团其他组织同属业务单元，相对独立。不限行业、 不限区域整合集团交付能力提供高效的交付服务。 ( 二) 东软集团华南大客户部在华南区销售团队状况 目前在深圳、佛山、海口已设点，有三个办事处。计划在华南五省都设立分 公司，并归属华南大客户部总经理管理， 员工，销售经理4 名，售前工程师3 名， 专员1 名，后勤1 名，销售人员1 5 名。 总经理办公室设立在广州。已有2 8 名 技术总监1 名，售后工程师3 名，人事 目前的人事组织结构图如下所示： 14 m b a 学位论文作者：伍阳 东软集团华南人客户部销售团队管理方案设计 目前员工平均固定工资是8 0 0 0 元，在整个华南区的同业竞争环境中，收入 属于中上水平，部门按照业绩的1 作为销售奖励作为销售计提，成为部门的年 度业绩奖励。销售业绩2 0 1 0 年完成3 0 0 0 万，2 0 11 年计划指标9 0 0 0 万。目前的 销售团队除了1 2 人是去年留下来的老员工，其余1 7 人都是新招募的员工，对于 公司的知识资产、内部商务流程还不熟悉，今年这部分的员工业绩完成情况也非 常不好。 华南大客户的人才招聘和甄选工作主要有人事专员来完成，由销售经理、副 总经理来负责面试，人事专员随时和哪个业务同事沟通过，就直接对候选人进行 面试，面试后和总经理通知一声就安排录用了。人y j 一招募工作非常零散，没有计 划和预见性，人才录用标准也不清晰，没有合理的岗职位体系，甚至连职位说明 书都没有。招聘很多都成了人事专员和销售经理的临时分派任务，形式上走走， 并没有严格按照标准来执行。 东软集团每年都安排了销售精英班培训，经过了2 年左右的培i ) 1 1 年n 甄选，原 有的销售人员都接受过东软集团的企业文化，销售方法，产品的一系列培训。但 是新来的员工对于企业文化、产品等都知之甚少，对于客户的开拓工作也还是无 1 5 m b a 学位论文