梅赛德斯-奔驰_经销商初级管理层资格课程-领导力与团队管理.pptx

经销商初级管理层资格课程领导力与团队管理,managementtraining,training&retailqualificationretailnetworkdevelopment,training&retailqualification,managementtraining|03/23/2016,1,培训与零售认证|管理培训,2,两两一组互相介绍对方姓名、经销商、城市、加入梅赛德斯-奔驰的时间一个最喜欢去的城市准备好向大家介绍你的同伴,梅赛德斯-奔驰领导力与团队管理相互认识,梅赛德斯-奔驰领导力与团队管理学习合同,培训与零售认证|管理培训,3,请关闭电脑关闭手机或调成静音状态不在培训教室内打电话保持开放、信任的心态认真做好笔记每个人对自己的学习效果负责,致语,培训与零售认证|管理培训,4,彼得德鲁克(peterf.drucker,1909.11.192005.11.11)，学者，管理学大师,现代管理学之父,“这个世界上的确存在一些天生就具备高强领导素质的人，但是这样的情况只是少数，而且这些人也无法被直接称为领导者。因为每个领导者都是在经历了一定的学习过程，凝聚了深厚的领导力之后才获得成功的。”彼得德鲁克,没有天生的领导者，只有后天的领导力。,培训与零售认证|管理培训,5,第一篇：领导力基础认识领导力,梅赛德斯-奔驰领导力与团队管理课程内容,第二篇：领导力与团队管理领导力的自我实践,培训与零售认证|管理培训,6,第一篇：领导力基础认识领导力,梅赛德斯-奔驰领导力与团队管理课程内容,1.1什么是领导力？,1.2领导力的来源？,1.3领导和管理的区别？,1.4领导力的风格？,通过对领导力基础知识的学习，您将了解到：,培训与零售认证|管理培训,7,什么是领导力,培训与零售认证|管理培训,8,1.1什么是领导力“领导力”一词由何而来？,“领导力”的本源：“领导力”一词从何而来？,西方,东方,培训与零售认证|管理培训,9,“领导力”在西方,“领导力”在东方,“领导力”来源于西方的“leadership”。在西方“leadership”的本义强调：勇于向前突破瓶颈创造蜕变,“领导力”并不曾做为独立的概念出现在东方；然而中国的历史中，“领导”一词却由来已久。领的字源是颈伸，意思是“头”,“前部”的意思。象形字中，是一个手拿令牌，有权势的领头人。导的字源是手牵而行，进而演化的字形是两旁车马护卫，而牵引后部行进。,1.1什么是领导力“领导力”一词由何而来？,培训与零售认证|管理培训,10,认识他们吗？,1.1什么是领导力“领导力”的概念由何而来？,培训与零售认证|管理培训,11,“当你不是个领导者，成功是让自我成长；当你成为一个领导者，成功是帮助他人成长”。,“领导力能将一个人的愿景提升到更高的目标，将一个人的业绩提高到更高的标准，使一个人能超越自我界限获得更大成就。,“领导者是知道方向、指明方向，并沿着这个方向前进的人。,“最具危险的观点就是把领导力看成是天生的，是遗传的。事实正好相反：领导者不是天生的，而是塑造出来的！”,他们说什么？,1.1什么是领导力“领导力”的概念由何而来？,培训与零售认证|管理培训,12,iv.自我提升,iii.被领导者,ii.过程领导,i.事物成败,打造自我领导力,指引方向,下属的成长,目标和业绩,沃伦本尼斯,约翰麦克斯韦尔,杰克韦尔奇,彼得德鲁克,他们强调什么？,1.1什么是领导力“领导力”的概念由何而来？,培训与零售认证|管理培训,13,领导力的定义,领导力是指，以实现具有价值的目标为最终目的，通过实现对他人的影响力实施引导，促使他人不断努力和成长，同时通过自我修炼和提升，不断向更高的目标迈进。,1.1什么是领导力“领导力”的定义,培训与零售认证|管理培训,14,思考,你认为，你的下属听你的指令，大多是出于什么原因？,是因为,1.2领导力的来源领导力从哪里来？,培训与零售认证|管理培训,15,小组活动,情境案例：领导者的“成功之路”2002年石峰在xx学院机械制造系专科毕业后就加入了某4s店售后部门，从一名机修工做起，10年来石峰先后担任服务顾问、服务主管、配件主管、售后经理等多个岗位。2012年，已担任5年售后经理的石峰收到了集团某店销售经理竞聘的邀请，思考再三他决定挑战这个职位并最终竞聘成功。准备上任时，他却犯难了。面对全新的领域和一个自己完全陌生的团队，他该如何带领销售团队取得成功？活动要求：全班请2位学员进行分享；时长：5分钟/人,1.2领导力的来源领导力从哪里来？,培训与零售认证|管理培训,16,约翰麦克斯韦尔(johnc.maxwell)，领导力大师、演说家与作家,领导力发展5p模型,1.2领导力的来源领导力从哪里来？,培训与零售认证|管理培训,17,领导？,管理？,培训与零售认证|管理培训,18,快问快答,以下下描述中，哪些侧重于“领导者”，哪些侧重于“管理者”,1.3领导和管理的区别领导和管理是一样吗？,培训与零售认证|管理培训,19,做正确的事情,正确的做事,方向性的工作，起带领和引导作用,日常性的、非决策性的工作,凭借影响力去发挥作用,凭借正式职位发挥作用,艺术性大于科学性：生动,科学性大于艺术性：精准,注重内心，从人的内在心理感化人,强调控制，从人的行为进行规范,处理非常规问题，具有不确定性,解决常规问题，具有确定,规划愿景、创新求变,维持秩序,答案揭晓,领导,管理,1.3领导和管理的区别领导和管理是一样吗？,培训与零售认证|管理培训,20,思考,你在工作中，领导和管理，是怎样一种关系？,领导能力弱，则组织僵化没有创新精神,1.3领导和管理的区别如何平衡领导和管理？,管理能力弱，则组织失控无法兑现承诺,培训与零售认证|管理培训,21,约翰科特(johnp.kotter)，领导变革之父,岁,人为何要培养自己的领导能力？,岁,1.3领导和管理的区别如何平衡领导和管理？,培训与零售认证|管理培训,22,小组活动,活动主题：你心中的一幅图小组集体创作一幅能够代表“领导者”与“管理者”不同特性的图画，并说出“画像”所代表的含义活动要求：小组创意：20分钟每组派1名代表解释本组画像含义,1.3领导和管理的区别如何平衡领导和管理？,培训与零售认证|管理培训,23,1.3领导和管理的区别如何平衡领导和管理？,培训与零售认证|管理培训,24,领导力风格,培训与零售认证|管理培训,25,一段故事,三位领导，三种风格,吴经验毕业后通过了天宇之星奔驰的招聘，成为天宇之星奔驰总经理助理。三年来，他经历了3任不同的总经理，每位都有着自己不同的管理方法和风格：张总对公司的大事小情都亲力亲为，所有重要事务必须向他汇报得到批准后才能执行。吴经验每天的工作就是将全公司需要处理的事务统一向张总汇报，再把他的答复转达给相关部负责人。王总上任后发现吴经验在延续与张总的工作习惯后，针对这个问题和他进行了沟通。希望他慢慢学会分清事情的轻重缓急以及被授权的第一负责人。哪些事情可以向副总请示，哪些事情可以授权他直接与业务部门协调，都有了明确的说明和规范。李总上任来相比前两位老总就随意很多。到任向各位负责人了解完公司的情况后，他说：“公司顺利运转全靠大家同舟共济，咱们同在一条船上，我会在关键时刻把握好大方向，常规事务性的工作就靠大家了。”,思考,这3位领导，体现出哪一种领导风格？,1.4领导力风格了解不同的领导力风格,培训与零售认证|管理培训,26,“领导风格”连连看,三位领导，三种风格,张总,王总,李总,1.4领导力风格了解不同的领导力风格,培训与零售认证|管理培训,27,1.4领导力风格领导力风格的类型,培训与零售认证|管理培训,28,心理学家乔治利特温（georgelitwin）和理查德斯特林格（richardstringer）最早提出组织气氛指的是影响组织工作环境的六种关键因素。,1.4领导力风格领导力风格影响组织气氛,培训与零售认证|管理培训,29,没有单独的领导风格能够独当一面，所有的领导风格，至少在某个短期阶段内有其用武之地。,研究：不同领导风格对组织气氛的影响（线性关系）,影响组织气氛的因素,领导力风格,“正面”影响,“负面”影响,“负面”影响相差不大,“正面”影响相差不大,1.4领导力风格领导力风格影响组织气氛,培训与零售认证|管理培训,30,小组活动,活动主题：“看我72变”1.每位学员自我评估，“你喜欢？现在是？期望是？”哪种领导力风格？2.在所对应的“领导风格”下打“”，可多选3.如何在某一种领导力风格的基础上加入其它领导方式，说说你的行动方案活动要求：讨论及分享：20分钟,“我的领导风格主要是领跑型，但希望更多地使用亲和型风格，我需要怎么做？”,1.4领导力风格领导者需要多种风格,示例,培训与零售认证|管理培训,31,小贴士,1.4领导力风格领导者需要多种风格,32,第二篇：领导力与团队管理领导力的自我实践,梅赛德斯-奔驰领导力与团队管理课程内容,2.1领导力的lead实践方法,2.2levelling-目标设定，达成共识,2.3evaluation-差距分析，指引方向,2.4assessment-及时反馈，辅导提升,通过学习领导力在管理实践中的应用方法，将了解到：,2.5development-团队培养，榜样力量,培训与零售认证|管理培训,培训与零售认证|管理培训,目标设定,达成共识,差距分析,指引方向,及时反馈,辅导提升,团队培养,榜样力量,2.1领导力的lead实践方法领导力lead实践4步法,levelling,evaluation,assessment,development,领导力实践,培训与零售认证|管理培训,34,2.2目标设定，达成共识为什么需要“好的”目标设定？,快问快答,下列描述中，哪些属于“好的目标设定”，为什么？,1.我们要全面提升这一季度的销售质量。,2.我希望在未来半年内让销售团队的能力达到集团前列。,3.我想给新员工们更多的销售技巧培训，已帮助他们提升销售转化率。,4.我们要在这个月前几周紧盯销售节奏，争取在月底之前达成本月销量目标。,5.我希望销售和服务团队都要努力提升客户服务意识，提高客户满意度。,培训与零售认证|管理培训,35,2.2目标设定，达成共识目标设定的“smart”法则,a,s,r,m,t,时限性（timebound）,明确具体（specific）,相关性（relevant）,可衡量性（measurable）,可实现性（attainable）,指绩效考核中特定的工作指标,指绩效指标是数量化或行为化的，是可以被验证的,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,指实现此目标与其他目标的关联情况,注重完成绩效指标的特定期限,培训与零售认证|管理培训,36,2.2目标设定，达成共识目标设定案例,小组活动,情境案例：如何设定店里的目标天宇之星销售经理王峰最近犯难了。2016年第一季度即将过去，无论如何评估店里第一季度的销量目标达成情况都有困难，保守估计4月份销量目标最少达到240台零售才能符合集团要求。还好店里的转化率一向比较稳定，平均在20%左右。4月即将到来，王峰急于跟各部门协商4月份展厅到访集客目标已确保零售任务的完成。其中3月份展厅到访数据情况如下：,活动要求：全班请2位学员进行分享；时长：5分钟/人,培训与零售认证|管理培训,37,2.2目标设定，达成共识与他人难以达成一致？,思考,面对比预期目标增加了100批次展厅的到访目标，bdc经理李燕表示难以接受。基于目前团队资源情况，她认为这个目标根本无法达成。,在这个时候，你觉得王峰应该怎么处理？,培训与零售认证|管理培训,38,2.2目标设定，达成共识化解期望冲突,做？与不做？=v(价值)*i(工具)*e(期望),根据维克托弗鲁姆的期望理论，某一活动对某人的激励力量取决于以下3个因素：,培训与零售认证|管理培训,39,2.2目标设定，达成共识递进式协议达成,协议达成,共同澄清,准备,我意识到有冲突、我想解决冲突我分析冲突双方的动机、事实和情绪,我分享事实，我看到的、听到的、已经发生的事情我表达我对冲突的感受我表达我的期望和需求相互接受观点和感受,共同开发不同的方案、选项共同讨论和评估定义一个互为接受的解决方案下一步的行动计划,3,2,1,培训与零售认证|管理培训,40,2.2目标设定，达成共识递进式协议达成,小组活动,情境案例：如何设定店里的目标面对李燕的实际困难，王峰心里其实也十分清楚按照目前bdc团队的实际情况和客户资源数量，4月通过bdc团队达成400组到店客户目标可能性很小。由于店里一直没有做过针对休眠客户的激活工作，他觉得这个渠道如果能有效的管理使用起来应该能有一些额外资源帮助bdc部门达标。因此，他非常希望在3月底之前，由crm部门牵头进行一次流失/休眠客户调研盘点工作已达到摸清资源，盘点客户的目的。几次沟通crm经理周晓红反映平淡。如何能说服晓红支持自己：“crm能帮你开展流失/休眠客户调研”活动要求：小组讨论及分享：20分钟,培训与零售认证|管理培训,41,小组活动,活动主题：“我想让她帮个忙”,2.2目标设定，达成共识递进式协议达成,培训与零售认证|管理培训,42,3.3差距分析，引导方向为什么管理要做到差异化？,提问,你的团队有多少人？,培训与零售认证|管理培训,43,认识情境领导情境领导同时关注绩效和员工发展。它主张通过不同的情境，通过对员工绩效准备度的判断，来适时地调整自己的领导方式，有效地影响被领导者，从而获得更高的领导表现；并发展员工，使得团队得到不断的成长。,3.3差距分析，引导方向情境领导,保罗赫塞（paulhersey），行为学大师。情境领导模型已经成为领导力体系的基础。,情境领导创始人,培训与零售认证|管理培训,44,3.3差距分析，引导方向情境领导,能力是指表现出来的知识经验技能意愿是指表现出来的信心承诺动机,情境领导中的员工准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。,培训与零售认证|管理培训,45,3.3差距分析，引导方向情境领导,小组活动,活动主题：“你会怎么办？”背景：做为本店的销售经理/服务经理，你拿到了销售顾问/服务顾问的关键业绩指标数据，面对一支人数众多的团队，你打算从何处着手？活动要求：小组讨论及分享：20分钟,培训与零售认证|管理培训,46,“销售顾问”能效评估,3.3差距分析，引导方向情境领导,培训与零售认证|管理培训,47,“服务顾问”能效评估,3.3差距分析，引导方向情境领导,培训与零售认证|管理培训,48,3.3差距分析，引导方向差异化领导方式,授权,辅导,培训,转岗,思考,面对这4类员工，你的领导方式会有所区别吗？,？,49,培训与零售认证|管理培训,3.4及时反馈，辅导提升为什么要反馈？,每隔一小时检查进度,记录生产数量,记录生产数量,反馈工作进度,结果,第一组,第二组,第二组的生产效率远远高于第一组,50,培训与零售认证|管理培训,3.4及时反馈，辅导提升辅导和反馈七步法,小贴士,培训与零售认证|管理培训,51,小组活动,情境案例：领导者的“成功之路”除了希望帮助团队争取到充足的进店线索，李峰还希望通过内训师的“一对一辅导”将团队中转化效率偏低的销售顾问能力进行专项提升。内训师针对他的需求，针对团队3月份薄弱销售顾问情况进