KPI管理方法研究ppt课件.ppt

,目录,能效KPI管理推进方法,推进具体方法研讨,KPI建立和分解,业绩对话和激励机制,能力建设,绩效管理系统,管理体制,总结,1,3,2,4,5,能耗指标以及范围的确定需要从能耗、物耗、产量及环境等多因素全盘考虑，引入全成本或利润/小时等概念，确保资源有效型整体最优,1,需要全盘从利润/小时综合考虑,单独改善或提升能耗极有可能影响物耗、产量甚至环境指标,能效KPI的建立需要从资源有效型运营的整体角度来考虑权衡,能耗不是一个单独可改善的指标,产量吨/小时,排放吨/小时,能耗KJ/吨,物耗吨/吨,需要建立系统性的管理架构，避免“顾此失彼”的情况发生,能耗,产量,物耗,环境,示意,KAI1.4,KAI1.3,KAI1.2,KPI1,KPI2,KPI1.2,KPI2,KPI1.1,KPI1.3,KAI1.1,KAI1.3,KAI4,KAI5,车间关注KAI指标，部分KAI指标传导至班组,班组可控KAI指标，有时需分班监控,车间关注KPI指标，在班组级进行分解,厂级关注主要KPI指标,事业部级,车间级,班组级,KPI:关键业绩指标，往往是结果性/滞后指标，如蒸汽单耗，己内酰胺产量等,KAI:关键行动指标，中间过程指标，是KPI的超前指标，通过控制改善KAI，来实现KPI结果的改进。如氧气含氧量，主炉温度等,1KPI全称是KeyPerformanceIndicator，即关键业绩指标2KAI全称是KeyActionIndicator，即关键行动指标,排放,产量,物耗,产线装置级,工序用汽点级,KPI,KPI,KPI,KPI,能耗KPI1根据问题树分解成KPI及KAI2到各层级，并在各层有不同的关注,1,指标范围和内容的确定需要依照能耗桥/物耗桥来进行，以避免出现管理死角,项目,KPI/KAI,理论极限（反应需要的理论能量）,以能耗桥（连接实际消耗、设计和理论值）为基础进行指标分解可以确保指标MECE（不重不漏），发现现有管理盲点，及时采取措施,能耗桥示例,输入能量2,XX2,总输入能量,损失1,YY1,损失2,YY2,损失3,YY3,设计能耗,设计损失1,ZZ1,设计损失2,ZZ2,输入能量1,XX1,排放,产量,物耗,1,示意,对比现有测量/计量手段，消除现有管理/计量盲点，关键指标得到监控,项目,KPI/KAI,现有检测手段,需要增加测量,示意,能耗桥示例,总输入能量,设计能耗,理论极限（反应需要的理论能量）,设计损失2,ZZ2,无计量,通过进水量和出水量差值计算,1,将KPI1根据问题树分解成KPI或KAI2到各层级，并在各层有不同的关注,示意,KAI1.4,KAI1.3,KAI1.2,KPI1,KPI2,KAI2,KPI2,KAI1,KAI3,KAI1.1,KAI3,KAI4,KAI5,班组关注KAI指标，部分KAI指标传导至班组,操作员工可控KAI指标，有时需分班监控,班组关注KPI指标，在班组级进行分解,车间级关注主要KPI指标,设备耗能点,班组级,班组员工,KPI:关键业绩指标，往往是结果性/滞后指标，如蒸汽单耗，氧化铝产量等,KAI:关键行动指标，中间过程指标，是KPI的超前指标，通过控制改善KAI，来实现KPI结果的改进。如氧气含氧量，主炉温度等,1KPI全称是KeyPerformanceIndicator，即关键业绩指标2KAI全称是KeyActionIndicator，即关键行动指标,排放,产量,物耗,1,事业部到产线装置层的能效KPI基本健全，因为计量和考核相对完整,举例,事业部,车间,产线装置,环己酮蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,己内酰胺动力电单耗Kwh/t,己内酰胺蒸汽单耗t/t,己内酰胺循环水单耗,周三,周二,周一,-0.10,-0.05,周日,周六,周五,周四,基准值300kwh/t,周二,周一,0.10,0.20,周日,周六,周五,周四,周三,基准值2.6t/t,0.85,1.00,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,肟蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,己内酰胺蒸汽单耗t/t,3,2,1,5.50,5.65,7,6,5,4,聚合蒸汽单耗t/t,6,5,4,3,2,1,5.50,5.65,7,硫酸蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,6000蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,16000蒸汽单耗t/t,3,2,1,5.50,5.65,7,6,5,4,26000蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,分摊蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,4,2,3,1,产线装置,工序用汽点,举例,反应伴热蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,叔丁醇塔单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,萃取蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,回流比,蒸汽进口温度C,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,蒸汽进口压力C,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,塔釜温度C,6000蒸汽单耗t/t,5.65,7,6,5,4,3,2,1,5.50,16000蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,26000蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,分摊蒸汽单耗t/t,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,工艺操作KPI/KAI,26000产量t/月,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,再沸器温度C,目标坏,目标坏,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,目标坏,目标坏,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,目标坏,目标坏,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,但从产线装置到工艺操作KPI/KAI等面则因为中间工序耗能点的计量不完全而导致关注下降甚至缺乏必要上下关联，需要通过补充分解来填补缺失,6,5,4,1,当前情况,挑战与解决方法,目前挑战：无计量，则无考核无计量，改善不可持续目前无法立即大量补缺计量解决方法：逐步增加工序耗能点计量；同时开展能效指标KPI-KAI分解，并逐步按需增加能效相关关键工艺指标计量,以己内酰胺为例,能源计量覆盖面分析,事业部100%,车间100%,产线装置100%,工序耗能点34%,能效相关工艺指标,公司100%,装置层面能耗计量是能效改善和体系构建中一大短板，除增加工序级耗能计量，可通过指标分解直接监控能效相关工艺指标达到降耗目的,借助问题树和相关性分析确定需要监控的最关键能效工艺指标,使用能耗桥和80/20法则确定需要监控的最大能耗点和最关键能能效工艺指标,1,例如：通过问题树和相关性分析，确定叔丁醇塔关键能效影响KPI/KAI,叔丁醇蒸气单耗提升,监测有无,监测频率,指标范围,肟化(本车间)人为可控,影响因素,公用(其它车间)人为可控,回流比,蒸汽出口温度（oC）,蒸汽进口温度（oC）,瞬时,蒸汽进口压力（KP）,瞬时,进料温度（oC）,进料含水量（%）,4小时一次,102-112oC（夏季102-106oC,塔釜温度（oC）,瞬时,再沸器温度（oC）,瞬时,疏水罐液位（%）,瞬时,风机出口温度（oC）,瞬时,0.05%,AE26110含醇（%）,12小时一次,65-80%,AE26111醇浓度（%）,4小时一次,1%,AE26111含xx（%）,4小时一次,E26106出口温度（oC）,瞬时,塔顶温度（oC）,瞬时,85-95oC(夏季85-100oC),叔丁醇塔举例,当前考核,排前三的：回流比、塔釜温度、再沸器温度,1,61.90,3.89,负载损失,产汽热耗,其它损失,4.63,碱带热损失,1.54,造化液水蒸汽损失,100.00,天然气供热,41.36,皂化液供热,9.55,2.54,炉体散热损失,排烟损失,未完全燃烧损失,3.26,8.96,运营损失,3.73,总输入热量,58.64,18,000废碱焚烧炉能耗桥分析百分比,关键KPI,产汽量小时单耗,排烟温度排烟量排烟氧含量排烟CO%含量配风比配风温度炉膛温度,炉表温度漏风率,皂化液含水比皂化液量,皂化液固含浓度皂化液量,天然气热值天然气用量,碱比热碱量,产汽量产汽压力产汽温度,监测频率,每小时每小时,瞬时/瞬时瞬时瞬时,/,每天瞬时,每天瞬时,/瞬时,/每月,每小时瞬时瞬时,肟化（本车间）人为可控,可控可控,可控可控/可控/可控,/,/,/,/可控,/,可控可控/,公用（其它车间）人为可控,/,/,/,可控可控,可控可控,/,/,/,指标范围,小于300200-260800-1000,1.1-1.5MPa,当前考核,例如：通过能耗桥和80/20法则，确定废碱焚烧炉关键能效影响KPI/KAI,能效建议重点关注绩效指标,废碱焚烧炉举例,1,目录,能效KPI管理推进方法,推进具体方法研讨,KPI建立和分解,业绩对话和激励机制,能力建设,绩效管理系统,管理体制,总结,1,3,2,4,5,将通过KPI和KAI分解，确定改进方向,溶出机组效率(压煮器和单管温度)(),闪蒸过料管效率(闪蒸温度),矿石品位(A/S),进料量(t),溶出率(%),磨矿细度(%-63),反应温度,预热温度,443.0,469.9,471.4,466.1,172.0,?,8.3%,6.0%,5.0%,35.0,2009,10,11,11年目标,厂部,车间,班组,通过分级的有改善目标/标准的业绩看板，让一线员工集中精力在可控范围内（如参数调整、设备操作等），各级管理人员解决一线员工无法解决的问题,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,1#系统含氧量%,2-4#系统含氧量,5#系统含氧量,1#炉煤气流量,2-5#炉煤气流量,5#炉煤气流量,3,1,2,目标坏,目标坏,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,1#平盘含水率,2-5#平盘含水率,6#平盘含水率,目标坏,目标坏,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,累计故障次数次数,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,1#主炉温度,2-5#主炉温度,6#主炉温度,周四,周三,周二,周一,周日,周六,周五,煤气热值MJ/Nm3,产量Ton/班,AH含水率%,累计故障次数次数,主炉温度,周,目标,9,8,7,6,5,4,3,2,1,5.50,5.65,7,6,5,4,3,2,1,7,6,5,4,3,2,1,4,7,6,5,4,3,2,1,2,3,1,5,6,4,7,煤气热值MJ/Nm3,煤气单耗GJ/t.AO,入库AO灼减%,周六,周五,周日,周四,周三,周二,周一,-0.10,-0.05,0.10,0.20,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,0.90,1.00,周日,周六,周五,周四,周三,周二,周一,客户案例举例,2,厂部,车间,技术人员,互动KPI优化了能源成本和产量、物耗等之间的权衡取舍,1,生产副总和厂级领导之间的每月讨论,厂级领导和部门主任之间的每周讨论,支持分析以计算KPI,2,3,目标,D,.,J,M,A,M,F,J,目标,D,.,J,M,A,M,F,J,目标,52,.,6,5,4,3,2,1,目标,52,.,6,5,4,3,2,1,蒸汽成本指标差距元/Nm3,电力成本指标差距元/MWh,多余蒸汽Nm3多余燃气,电力欠量MWh欠量,客户案例举例,2,并在业绩看板充分目视化的基础上，推动开展各层级的业绩对话,设计各级报表和业绩/问题看板,并以此为基础积极开展业绩对话,客户案例举例,2,从而持续督促、推动、激发基层管理人员和员工从以前的靠经验、靠自觉控制运行变为靠标准、靠管理控制,关键参数及标准列在相应的煤气发生炉旁,按标准每两个小时对炉况进行检查，并且将检查结果记录在现场看板上,不符合标准的炉况用红色标出，并且需要立即采取措施进行解决，班组长要协助、督促员工对不符合标准的炉况进行调整，如当班无能力解决，需要将问题填写在问题看板上，由车间进行解决,本次检查时间以及按检查标准要求的下次检查时间，不按时检查炉况在现场马上就会暴露出来，班组长需要定期进行抽查，确保员工如实填写检查数据,客户案例举例,2,遇到当班不能解决的问题，通过问题看板来拉动问题解决机制,客户案例举例,当班无法解决的问题通过问题看板进行记录（此例子中大部分是设备问题）,管理人员（如车间主任）帮助一线员工推动问题解决（此例子中推动点检员进行问题解决）,重复发生的问题用红色标出,2,实行多维度考核，以利润目标为考量的正向激励与以成本目标为考量的约束激励相结合，提高员工参与积极性,建立板块联动考核模式“我们不仅要完成自己的业绩指标，还要为下道工序多创效作出不懈的努力”,引入市场价格、成本倒推机制“我们要关注市场，根据市场变化及时调整生产组织方式”,实行多维度考核“我们不能埋怨运气差，要千方百计做好各项工作，这样才能提高收入”,实行绩效工资总额承包“多干活、少用人，是提高收入的一条途径哦”,职工理念、行为转变,以价值创造与正向激励为核心理念,实行以利润目标为考量的正向激励与以成本目标为考量的约束激励相结合的多维度考核与薪酬激励体系关键绩效指标(KPI)依据公司年度战略目标或工作重点，按照成本倒推机制，将各项成本目标从时间（年、季度、月）、空间（部门、车间、班组、岗位）两个维度进行分解，按月进行考核评价工作效果指标(WEI)依据公司年度利润目标，以板块为考核单元，从产品利润（权重80%）、产品完全成本（权重20%）两方面进行分解，按季进行考核评价创一流指标(WII)以上一年度实际完成值为基准，从指标改善创造价值的角度，评价职工的工作努力程度，每半年考核评价一次其中，二级单位主要考核：消耗、产量、质量、修理费、备件材料费、矿产资源获取、结构调整项目等；管理部门主要考核：管理创效、管理争誉、结构调整项目等否决指标(NNI)依据公司绝对不能接受的重大异常事件，设置的随机性考核指标。主要包括：设备事故、安全事故、环境事故、火灾事故、群体性事件等，随时考核评价,正向激励,“使员工认识到，即使在市场条件不好时，通过自身努力改善各技术指标仍能获得认可与奖励”人力资源部主任,客户案例举例,2,实行绩效工资总额承包激励各机构自发进行精简、减裁，提高劳动生产率,实行绩效工资总额承包存量生产能力部分，按上年底在册人数锁定绩效工资总额，增人、减人，绩效工资总额不变增量生产能力部分，按民营企业或上年底相同岗位单位产品用人数中较小值的80%核定绩效工资总额，并进行锁定，多用人、少用人，绩效工资总额不变同时明确：只有在分公司进行人员调整或安置引进人才、转业军人时，绩效工资总额才作相应调整，调整后再次锁定,客户案例举例,2,建立板块联动考核模式“我们不仅要完成自己的业绩指标，还要为下道工序多创效作出不懈的努力”,引入市场价格、成本倒推机制“我们要关注市场，根据市场变化及时调整生产组织方式”,实行多维度考核“我们不能埋怨运气差，要千方百计做好各项工作，这样才能提高收入”,实行绩效工资总额承包“多干活、少用人，是提高收入的一条途径哦”,职工理念、行为转变,以价值创造与正向激励为核心理念,周,目标,9,8,7,6,5,4,3,2,1,1KPI：关键绩效指标；KAI：关键过程指标,每月,每周,每天,每班,持续,公司能效KPI,a,事业部能效KPI,b,车间能效KPI,c,目标好,目标坏,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,产线装置和工序KPI,d,目标好,目标坏,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,KAI,f,公司和事业部对关键能耗结果指标进行跟踪并按照设计的频率进行业绩对话,当班人员的KAI跟踪情况将在随后再进行评估，因为它在当前可能对生产有负面作用,认同KAI的定义，并将以针对性的方式逐项实施,公司能效副经理,事业部能效副经理,车间能效主任,能效班组长,一线员工,车间能效专干,车间能源计量主管,事业部部能效主管,能效管理中心,月,目标,9,8,7,6,5,4,3,2,1,e,工序KPI,1,3,2,1,目标好,目标坏,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,e,能效指标通过指标分解有各层级和职能分别有针对性的关注和跟踪,时间,温度,下限,目标,上限,客户案例举例,2,1KPI：关键绩效指标；KAI：关键过程指标,每月,每周,每天,每班,持续,公司能效KPI,a,事业部能效KPI,b,车间能效KPI,c,产线装置和工序KPI,d,KAI,f,公司和事业部能效KPI指标更多关注于预算或综合指标是否达到各级目标,能效工艺指标KAI聚焦是否达成具体参数目标,车间、产线装置和工序耗能点能效KPI聚焦是否达到各级能耗目标,公司能效副经理,事业部能效副经理,车间能效主任,能效班组长,一线员工,车间能效专干,车间能源计量主管,事业部部能效主管,能效管理中心,e,工序耗能点KPI,e,能效指标通过指标分解有各层级和职能分别有针对性的关注和跟踪,客户案例举例,2,22,事业部业绩对话机制,生产、工艺、设备管理技术人员外协部门人员,事业部经理,当班班长当班人员,每班,每天,每周,交接班会工作安排通过回顾业绩看板说明重点指标状况确定并跟踪问题安全及通知传达等,周调度会由事业部副经理主持生产作业计划完成情况回顾关键业绩指标汇报运营日会遗留问题存在问题及解决措施下周生产作业计划的安排安全及相关通知、要求,每月,检修期间,检修会1.由分管检修厂长主持2.检修项目的编制及审核3.各备件及材料的梳理4.检修方案的编制及审核,月度经营活动分析会1.由事业部经理主持2.生产作业计划、发电成本及各项消耗完成情况的通报3.存在问题及解决措施4.重点工作的安排5.下月生产作业计划及辅助作业计划6.安全情况通报,车间主任,事业部副经理,每日问题解决会由车间主任主持会前收集好一日业绩状况及问题协调解决班组无法自行解决的问题记录无法协调解决的问题,以回顾当班能效业绩和布置相关工作为主的交接班会，以问题识别分析为主的问题解决会和以跨部门资源协调为主的每日管理协调会形成分层问题解决体系,问题解决的核心会议，分析问题的根本原因，提出解决方案,跟踪问题解决的进