（工商管理专业论文）3M中国有限公司现代生产运营创新实践.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所傲的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：埠 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保蜜、使用学证论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：越导师签名：趟互立日期：翌! 耸! 18 3 ：自 摘要 随着人类进入2 l 世纪，经济全球化对企业的影响程度日益深入，企业所处 的环境也发生了显著的变化，而现代生产运营管理的任务和内容也随之发生了深 刻的转变，面临着需求多样性、信息技术的应用等方面的挑战。因此，生产运营 管理的创薪显露出了新的重要价值。本论文首先从现代生产运营的基础理论出 发，研究了现代生产运营管理的面临的挑战及主要特征，并介绍了生产战略的发 展方向；其次介绍3 5 【i 公司创新文化和刨新机制；然后从3 m 中国有限公司的实践 出发，从生产运营中的新产品新工艺的开发管理、e h s 、5 s 和人力资源开发中展 开论述，并分别在每一部分最后作了系统的评估和分析；最后，在对3 m 中国有 限公司的生产运营创新实践作了评估，总结其借鉴价值之后，提出了其今后生产 运营发展方向的建议。 关键词：生产运营；创新：3 m ；实践 中图分类号：c 9 3 1 a b s t r a c t w i t hm e ns t e p p i 兀gi n t ot h e2 1c e n t u r y ， c o m p a n i e sa r e o r ea n d 【r 【o r e a f f e c t e db yt h ed e v e l o p m e n to ft h eg l o b a le c o n o m y ，t h es i t u a t i o no fw h i c h h a sm a d eag r e a tc h a n g e ，w h i c hc a u s e dt h eg r e a tc h a n g eo ft h et a s k sa n d c o n t e n t so fm o d e r np r o d u c t i o na n do p e r a t i o nm a n a g e m e n t m o d e r np r o d u c t i o n a n do p e r a t i o ni 1 a n a g e m e n ti sf a c i n gc h a l l e n g e so fa l lk i n d so fr e q u i r e m e n t s i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya p p l i c a t i o n ，a n ds oo n t h e r e f o r e ，t h ei n n o v a t i o n o fp r o d u c t i o na n do p e r a t i o nm a n a g e m e n th a su n f 0 1 d e di t sn e wa n dir i l p o r t a n t v a l u e s t h ea r t i c l ef i r s t l yd os o m er e s e a r c ho nt h eb a s i ct h e o r yo ft h e m o d e r np r o d u c t i o na n do p e r a t i o n ，w h i c hm a i n l yf o c u s e so nt h ec h a l l e n g e s o np r o d u c t i o na n do p e r a t i o na n dt h e i rm a i nc h a r a c t e r s ，a n dw h i c hf u r t h e r i n t r o d u c e st h ed e v e l o p i n gd i r e c t i o no fp r 。d u c t i o ns t r a t e g i e s s e c o n d l y ， b yr r l a k i n gu s eo ft h ec a s eo f3 m ， t h ea r t i c l ea n a l y z e si t si n n o v a t i o n c u l t u r ea n di n n o v a t i o nm e c h a n i s m t h i r d l y ， b ym a k i n gu s eo ft h ep r a c t i c e o f3 mc h i n a ， t h ea r t i c l ed i s c u s s e dt h er d ， e h s ， 5 sa n dh u m a nr e s o u r c e d e v e l o p m e n to f3 mc h i n ai np r o d u c t i o na n do p e r a t i o nf i e l d ，a tt h ee n do f e a c hp 8 r t sw h i c hh a sc o 唧e n ta n da n a l y s i st o o f i n a ll y ，a f t e rc o m m e n tt h e p r o d u c t i o na n do p e r a t i o np r a c t i c eo f3 mc h i n a ， t h ea r t i c l ea l s ob r i n g s f o r a r di t sf o r e c a s t sa n ds u g g e s t i o n so np r o d u c t i o na n do p e r a t i o n d e v e l o d m e n td i r e c t i o n k e y 肿r d s ：p r o d u c t i o na n do p e r a t i o n ； i n n o v a t i o n ：3 m ： p r a c t i c e c l a s s i f i c a t i o nc o d e ：c 9 3 l 3 前言 1 1 选题的目的与意义 生产运营，这是一个并不新鲜的话题，经过工业革命以来的近两百多年的发 展已经相当成熟了。有相当比例的学者和管理者甚至认为：无论在理论上还是在 实践中，生产运营创新的潜力都已经不存在较大的空间了。但是近二十年来，经 济全球化的必然趋势不断加强，客户需求日益个性化、多元化，这些都促使了竞 争的加剧。企业通过跨国经营和对供应链进行管理等措旖来对全球资源重新进行 配置，以此获取竞争优势。信息技术的飞速发展大大促进了企业运营中管理的幅 度和深度，而企业的生产运营也面临着巨大的变化。在新的形势下，原有的生产 运营体系必然将被现代生产运营体系所取代。生产运营体系面临着一场变革，创 新是唯一的和最重要的途径。 笔者认为：创新，首先要具备创新的氛围，企业必须营造出适合创新的企业 文化。创新，其次是对创新模式要有充分的认识，创新可谓无处不在。不仅包括 技术创新，而且还包括商业模式创新、运营机制创新等等。创新，其三要有健全 的创新机制。对企业而言，还必须解决产业化的问题，生产运营中的创新在这一 点上起到了关键作用。 3 m 公司是一个以创新而闻名于世的世界5 0 0 强企业。在其1 0 0 多年的发展 历程中，3 m 不仅依靠创新获得了长远的发展，而且依靠创新建立起了独特的创 新文化、丰富多彩的创新模式和健全的创新管理机制。3 m 的创新实践引起了众 多关注，不少学者已对3 m 创新文化、创新模式、创新机制等作了大量的研究， 但对3 m 的在生产运营创新管理方面还未涉及，本文正是从3 m 生产运营创新实践 为入手点进行研究的，相信本文的研究成果对企业生产运营创新管理方面具有借 鉴意义。 1 2 研究方法与框架 笔者作为生产运营的直接管理者，在工作中对生产运营有着切身的实践，通 过在m b a 学习之后，对生产运营更有了全面系统的认识。本文正是通过结合自身 在3 m 中国有限公司生产运营管理岗位工作和m b a 学习经验，对3 m 中国有限公司 在生产运营上的创新实践进行系统分析评估，从而证明生产运营创新管理在现代 制造业中的重要地位，以此来给予读者予借鉴与启发。 本论文首先从现代生产运营的基础理论出发，研究了现代生产运营管理的面 临的挑战及主要特征，并介绍了生产战略的发展方向：其次从3 m 公司及3 m 中国 有限公司的情况出发，介绍其创新文化和创新机制；然后分别从生产运营中的新 产品新工艺的开发管理、e h s 、5 s 和人力资源开发中重点展开介绍3 m 中国有限 公司生产运营管理中的创新实践，并在每一部分最后分别作了系统的评估和分 析；最后，在对3 u 中国有限公司的生产运营创新实践作了总的评估之后，对3 m 中国有限公司生产运营发展方向提出了自己的建议。 论文正文 第一章现代生产运营管理概述 本章主要通过分析现代生产运营面临的买方市场、需求变化、技术进步和供 应链管理等方面的挑战，介绍现代生产运营中的多品种小批量生产、生产经营一 体化和人本管理与创新的三个特征，进而总结出现代生产运营的在以上三特征基 础上的战略趋势。 1 1 现代生产运营管理面临的挑战及主要特征 生产管理的任务与内容是随着时代的发展而变化的。传统生产管理的着眼点 主要在生产系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设 计好的产品的生产过程进行计划、组织、指挥、协调与控制等。但是，近二三十 年来，随着世界经济以及技术的发展，制造业企业所处的环境发生了显著的变化， 由此引发了生产管理的任务和内容也发生深刻的变化。 一生产运营管理面临的挑战 当今企业所处的市场环境可以用两句话来概括：技术进步突飞猛进，市场 需求多样而且变化迅速。进入2 0 世纪7 0 年代以后，以石油危机为转折点，一方 面，由于能源价格飞涨，原来的市场格局发生深刻变化。另一方面，随着社会经 济的发屉，卖方市场逐渐转变为买方市场，消费者的行动变得更具有选择性。因 此，市场需求开始朝着多样化方向发展。与此同时，近二十多年来，自动化技术、 微电子技术、计算机技术等新技术的发展日新月异，产品的生命周期日益缩短生 产工艺和技术装备的更新速度大大加快，新的时代环境使当代企业面临严峻挑战 和一系列新的课题，主要体现在以下四个方面： ( 1 ) 由于是买方市场，顾客对产品质量、性能的要求变得更高，更苛刻。不 仅要求产品价廉物美，还要求能满足顾客的个性化需求。除此，还出于技术进步 快，市场需求变化大，产品的生命周期越来越短，这就要求企业对产品不断地进 行更新换代。这种趋势使得企业必须投入更大资源不断地进行新产品的研究与开 发。 ( 2 ) 生产方式向多品种、小批量方向转变，难度增加。市场需求的多样性使 得以往单一品种大批量生产，靠扩大产量降低成本的生产方式，逐渐无法适应今 6 天的要求，因此要求企业转向多品种、中小批量生产，而生产方式的这种转变， 要求企业的生产管理体制和管理方法必须面向多品种、中小批量生产进行相应的 变革。 ( 3 ) 技术的飞跃发展为管理工具和手段的不断改进，为生产系统增强其功能 和提高运作效率提供丁可能。在激烈的市场竞争中，随着产品的不断更新换代和 管理工具、手段的不断发展，企业的生产系统也面临不断的重新选择、重新设计 与改造。 ( 4 ) 生产不再是企业内部管理的事情，而是对整个供应链的控制。以供应链 管理为代表的新理念( 供应链内企业之间加强协调与合作) ，以及电子商务的出 现，加速了网络经济时代的到来使生产管理的领域不能再局限在一个企业的范 围之内，而需向企业外部的供应系统和分销系统伸展。 二现代生产运营管理的主要特征 环境的巨大变化以及企业面对的激烈竞争，给现代企业的生产管理注入了新 的内容，提出了一系列新的要求，促使企业生产管理的理论和实践发生了许多新 的变化和发展，这些新变化和新发展归纳起来主要表现在以下方面： ( 1 ) 多品种生产、快速响应与灵活应变 中小批量生产将成为社会生产的主流方式，从而带来生产管理上的一系列变 化。本世纪初，以福特制为代表的大量小产方式揭开了现代化社会大生产的序幕， 该生产方式创立的生产标准化原理、作业单纯化原理以及分工专业化原理奠定了 现代化社会大生产的基础。但是发展到今天，一方面，在市场需求多样化面前， 这种生产方式显露出缺乏柔性、不能灵活适应市场需求变化的弱点；另方面， 飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产 管理方法两方面，都对大量生产方式向多品种、中小批量生产方式的转换提供有 力的支持。因此，多品种、中小批量生产方式已成为现代社会生产方式的主流。 生产方式的这种转变。使得生产管理面临着如何解决多品种、中小批量生产与降 低成本之间的矛盾。从而要求生产管理从管理组织结构、管理制度到管理方法要 采取新的措施。日本丰田汽车公司在这方面做了有益的尝试，提出的丰田生产方 式结大家提供了成功的经验。 由于市场复杂多变，快速响应和灵活应变的能力已成为当代企业生存和发展 的关键。密切与市场、与顾客的联系，改革臃肿的管理机构，管理机构扁平化， 以提高对市场变化的反应速度和决策速度；提高生产系统的柔性和可重构性，在 发展壮大自己核心能力的同时，广泛开展社会协作和组织动态联盟，以提高企业 的应变能力；这是现代生产管理面临的必然抉择。 ( 2 ) 生产经营一体化 现代生产管理的范围与传统生产管理相比，变得更宽了。如上所述，当代企 业所面临的诸多新课题，如果从企业经营决策的角度来看，为了使生产系统有效 运行的前提( 生产工艺的可行性，生产系统构造的合理性) 得到保障，生产管理的 决策范围必然要求深入到产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造的领域 中去。所以生产管理不再是仅仅对现有生产系统进行计划、组织、协调与控制的 运行管理，而且要参与到新产品研制开发和生产系统的选择、设计和改造中去。 由于生产管理的成果( 产品的质量、成本、交货期等) 直接影响产品的市场竞 争力，在市场竞争日趋激烈的今天，人们将越来越多地从其产品的市场竞争力去 考察生产管理的成果和贡献，并力图通过市场信息的反馈来不断改进生产管理工 作。为了使生产系统购运行更有效，适时适量地生产出能够最大限度地满足市场 需求的产品，避免盲目生产，减少库存积压在管理上要求把供、产、销更紧密 地衔接起来。生产的安排，需要更多更及时地获得市场和顾客需求变化的信息。 因此，可以说生产管理的范围，从以往的生产系统的内部远行管理向“外”延伸 了。 计算机技术和网络技术的发展，为企业内部、供应链内部的信息集成和供、 产、销、财务、人事等功能的集成提供了有力的支持。使生产管理与企业经营管 理紧密地融合和相互渗透成为可能。 综上所述，企业的经营活动与生产活动，经营管理与生产管理的界限会越来 越模糊，企业的生产与经营，也包括营销、财务等活动在内，相互之间的内在联 系将更加紧密，并互相渗透，朝着一体化的方向发展，形成一个完整的生产与经 营的有机整体。这样的生产经营系统能够更有效地配置和调度资源，灵活地去适 应环境的变化，这是现代生产管理重要的发展趋势之一。 ( 3 ) 人本管理与不断创新 随着知识经济时代的到来，信息和知识将成为最重要的财富和资源。在知识 经济社会创新是经济增长的主要动力。一个企业的竞争力强弱，取决于该企业创 新能力的强弱。对于生产系统也是一样，一个生产系统能否有效地运行，能否根 据需求的变化、环境的变化而呈现灵活的应变能力，关键在于不断地创新。而创 新能力主要依赖于人的智力。 所以要想使企业的生产系统保持充沛的活力，企业要想取得和保持竞争优 势，必须重视智力资源的充分开发和有效利用。现代企业强调人才的作用，重视 对员工的教育和培训，通过物质鼓励和精神激励来调动广大员工的积极性和创造 性，还要在组织中创造一种团结合作、拼搏进取、和谐愉快的工作氛围，形成一 种良好的企业文化。 总而言之，在技术进步日新月异，市场需求瞬息万变的今天，企业环境已发 生了巨大的变化，相应地给企业生产管理提出了很多新的课题，它要求我们从观 念、组织、方法、手段以及人员管理等多方面来探讨和研究这些新问题。 1 2 现代生产战略的发展方向 进入2 l 世纪企业面对所处的市场环境，如不改革传统的管理模式采用 新的经营战略和生产战略就难以在激烈的市场竞争中生存和发展。一个企业应采 取何种经营战略和生产战略，需要考虑该企业的具体情况，不可能有统一的方案。 下面是基于当代企业所处的环境特征，对企业的生产战略提出了一些具有方向性 的问题。 一产品战略 企业之间的竞争，主要是通过产品围绕顾客展开的。产品竞争战略通常有成 本领先、差异化、和集中一点战略这三种模式。以上产品战略的本质就是要使产 品具有超出基准要求、有别于竞争对手的独特功能。为了使产品获得所需的独特 功能，在构造企业的生产系统时，相应的就提出了特殊的要求。例如，要实施成 本领先战略就必须使企业生产系统的生产规模达到经济规模，采用高效的专用设 备和工具，实行大批量生产。如果采用集中一点的战略，则要针对范围较窄的目 标市场中顾客的特殊需求，开发相应的产品和服务以满足这部分顾客的需求。这 时对生产系统的要求，是快速的产品开发能力、灵活的制造能力和切合顾客心意 的服务能力。 市场需求的变化，带来了产品的不断更新换代。在不断变化的新产品开发、 生产和销售的动态发展过程中，企业间的竞争此起被伏，优胜劣汰。无论采用何 种战略，新产品开发都必须根据市场( 顾客) 的需求确定产品的功能。在今天处于 买方市场的环境，这一点更为重要。然而，在实践中有些人往往容易强调技术， 而不能正确处理技术与市场需求之间的关系，新产品开发管理在产品战略的实施 中起着决定性的作用。 二生产经营一体化战略 市场瞬息万变，竞争十分激烈，新的机遇和各种危机不时出现，企业能否抓 住机遇，避开危机，顺应形势发展，进行正确决策，将直接决定企业的兴衰存亡。 正确的决策需要以及时、可靠的信息为依据，不正确的信息必然导致错误的决策， 迟后的信息将使决策者坐失良机。 许多企业的现行管理系统，各职能部门都是按专业分工的。按传统的观念， 分工越细，专业化程度越高，工作效率就越高。但是分工越细，对部门之间协调 配合的要求也越高，管理的工作量增大，难度也提高。在环境变化不大，业务流 程比较稳定的情况下，部门问的协调与配合可以通过一定的规章制度来解决。但 是当环境变动十分迅速时，工作流程就需要随时调整，各种资源常需重新分配， 以便能适应变化中的市场需求。这时固定的工作程序和现成的规章制度是无法适 收这种随机应变的要求的，半现行的规章制度无法贺驭新情况下的工作安排时。 部门间就会出现推委等现象。特别是当各职能部门都强调职能分工，造成本位主 义，横向沟通协调困难，不利于企、i k 领导及时获得全面的信息，以进行正确的经 营决策。这就使企业难以能具面对市场变化的快速反应和灵活的应变能力。这对 于一个现代企业的生存与发展是具有决定意义的。 根据业务流程重组理论，提高企业管理系统的集成度，实现生产经营一体化 管理，必然会提高管理的有效性，大大提高系统的运行效率。而这在“速度”已 逐渐成为竞争焦点的今天，有着重大的战略意义，生产经营一体化管理是现代企 业发展的要求和必然趋势。 其中生产运营管理中的新产品新工艺的开发和应用、精益生产、6s i g m a 、 e h s 管理已成为企业生产经营的一部分，之间相辅相成，联系密切。 三。人才战略 一切先进的技术、先进的工艺和设备，只要有资金都可以买得来。今天你拥 有某项专长、某项绝技，只要通过模仿与学习，明天就会被很多入掌握，甚至超 过。所以要想在一项产品、一项技术上长期保持领先地位是很难的。要使企业保 持竞争优势，惟一的办法就是要不断进取、不断创新。要创新，无论是产品创新、 技术创新，还是管理创新，都要靠人的智慧和进取精神。在知识经济时代，人的 重要作用就更加突出了。事实表明，任何一家成功的企业，都有一支高素质的员 工队伍。所以今天无论实施何种战略，都要把人的因素放在首位。重视人才，努 力建设和发展人才队伍，处处尊重人、关心人，充分调动人的积极性，建成一支 富有主动性、创造性和进取精神的员工队伍，这是企业取得成功和保持竞争优势 的基石。 因此，人力资源管理成为人才战略实施的主要途径，绩效考核、员工培训和 员工发展等问题自然成了人力资源开发的重要课题。 第二章3 m 公司简介 在第一章中，主要分析了现代生产运营面临的挑战、特征和战略发展趋势， 总结了多品种小批量、生产经营一体化、以人为本和创新管理为现代生产运营的 主要元素。在第二章则主要通过对3 m 的创新文化和创新机制的介绍来说明3 m 是 如何从文化上和机制上给予创新良好的条件的。 2 1 3 m 公司概况 3 m 公司，全称明尼苏达矿业及制造公司( m i n n e s o t am i n i n ga n d m a n u f a c t u r i n gc o m p a n y ) ，成立于1 9 0 2 年，总部位于美国明尼苏达州首府圣保 罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业，并且是道琼斯工业股票指数成份之一。 3 m 公司是一个以创新而闻名于世的世界5 0 0 强企业，在创新领域一直处于领先 地位。在其1 0 0 多年的发展历程中，3 m 不仅依靠创新获得了长远的发展，而且 依靠创新建立起了独特的创新文化、丰富多彩的创新模式和健全的创新管理机 制，纷纷受到企业界和学术界的关注。 3 m 公司在其3 0 多个技术平台上不断开发新产品，公司产品超过6 0 0 0 0 个， 几乎每个员工产出一个产品。每年的新产品就有2 0 0 一3 0 0 个，同时在创新转化 上3 m 公司规定：销售收入中的4 0 来自于五年内开发的新产品；3 0 来自于四 年内开发的新产品；l o 来自于一年内开发的新产品。随着公司产品创新的增加， 为加强对其所有创新产品的管理，公司于2 0 0 0 年对现有品牌进行了整理，并组 成了有4 0 多个业务单元，6 个市场：运输、制图和安全；健康关怀；工业产品； 消费者和办公室产品；电子、通信；专业材料。在过去2 0 年中，3 i 多次获选最 受推崇的十大企业之一的称号。在1 9 9 7 年美国财富杂志评选的世界1 9 家行 业领袖中占据一席之地。2 0 0 3 年获商业周刊评选的晟佳表现五十强之一的 殊荣。同时，名列英国金融时代评选的2 0 0 2 全球最受尊崇的十大企业之列。 3 m 公司在2 0 0 5 年其销售额超过2 0 0 亿美元，在健康医疗、安全、电子、电讯等 市场具有领先位置。 1 9 8 4 年1 1 月3 m 中国有限公司注册成立，至今已有2 2 年的历史，是在经济 特区外成立的中国第一家外商独资企业，在中国投资超过三亿美元。目前3 m 公 司在中国建立了十一家公司、六个生产基地、十九个办事处、三个技术中心，和 一个研发中心，员工超过4 ，4 0 0 人。 2 23 m 公司的发展历史 3 m 公司的发展历史是一部不断创新的历史，创新是3 m 公司克服困难，取得 成功的关键因素。在这部发展历史中，3 m 公司共经历了五个阶段，在创业阶段 ( 1 9 0 2 1 9 1 6 ) ，3 m 公司通过创新渡过了生存危机，找到了公司的发展道路。在 发展阶段( 1 9 1 6 1 9 4 0 ) ，创新成为了3 j l f 公司迅速成长的强大动力，其不断开 发的创新产品是其成长的真正的原动力。在多元化经营阶段( 1 9 4 0 一1 9 5 1 ) ，创 新是3 m 公司取得成功的关键因素。在跨国经营阶段( 1 9 5 i 一1 9 8 4 ) ，创新帮助 3 m 的海外子公司不断发展壮大。在全球经营阶段( 1 9 8 4 一今) ，技术创新的好 坏直接影响了3 m 公司未来长远的发展。 2 33 m 公司的创新文化 一3 m 公司的历史价值观 3 m 公司的创新文化是从公司独特的历史和文化中演变而来的，3 m 的历史价 值观有： 坚持不懈 从失败中学习 好奇心 耐心 事必恭亲的管理风格 个人主观能动性 这些价值观主要体现了对创新的鼓励，要求一方面要保持好奇心，时刻保持 自己的主观能动性，另一方面又要坚持不懈地努力，保持耐心，最后还要深入实 践，提倡务实的管理风格。因此，3 m 公司的创新文化具有典型的鼓励创新和讲 求务实的双重特征。 二3 m 公司的创新文化 3 m 公司的创新文化内容非常丰富，归纳起来主要有视而不见、中庸之道、 协作无间的有组织的创新、弹性目标和容忍失败五种，下面分别予以介绍。 ( 1 ) 刨新文化之警意的视而不见 对于3 m 著名的1 5 规则，其真正含义是：员工有权在上班时间进行自己的 研究，公司鼓励员工去做他们认为对公司有利的事情。而且3 m 的管理人员也有 义务对此视而不见，只要其本职工作完成就行。管理人员必须有耐心，即便计划 超出了最后期限，或者一个非常有成功希望的计划最后却失败了，他们也不能失 去耐心。在产品开发的微妙阶段，管理人员可能还会对研究计划加以保护，他们 会提出一种实验版本的1 5 规则，以保护下属免受外人对有关开支、最后期限、 市场谓查以及预计巍、垃利润等闽题的捡查和监督。有的管理人员甚至不仅故意对 下属的研究计划视而不见，还暗中帮助他们将那些研究列为公司的正式研究计 划。事实上，在3 m 公司一直存在着某种程度的秘密研究与开发计划，可以使投 资不多，不显眼的研究计划不为外人知晓。 ( 2 ) 创新文化之中庸之道 3 m 主管技术的管理人员会经常遇到这样的请况：他很可能有一些非常聪明 具有较高实力的人在手下工作，其中许多人已经在3 m 工作了狠多年，而且可能都 是他的老朋友；他根据老板和公司的目标给小组制定了工作计划，工作进展得很 不错，几个非常有潜力的产品开始启动；同时，还有几个人在花费相当多的时间 进行令人怀疑的研究项目。每个人都想得到资金，资金自然就会出现短缺，这时 必须作出选择。面对这种两难境地，如果说3 m 管理人员真有什么原则可以遵循 的话，那就是从中问分为二，既不过澈，也不过于保守。长期投资与短期利益、 发明与应用、直觉与市场资料之间都必须保持平衡。不同的管理人员当然有着不 同的见解，这要看他们与3 m 商业运作关系的密切程度以及他们在这方面负有多 大的责任，然而他们采用的共同方法就是走中闯路线。 ( 3 ) 创新文化之协作无间的有组织地创新 当一个员工有了新的创意，就用1 5 的工作时间深化其创意。然后。他再去 寻求其他领域工程师的帮助。接下来就延伸到制造、市场营销、销售和售后服务 等领域。整个过程可以确保把最初的创意火花变成一种团队合作，然后再加入技 术、市场和生产审核。每当这3 个环节协作无间，创意的成功率就大为提高。公 司高层在考虑新的创意时，通常会看其中是否有这种协作。 在协作中3 m 通过各种会议、跨学科小组、计算祝软件及数据库等等方式将 大家召集在一起。然而，更重要的是培养一种环境，员工可以与其他部门的人自 由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所知到的信息。 ( 4 ) 创新文化之弹性目标 弹性目标是一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃但要切合实际的目标。3 m 总公司制定的目标并不多，有一个目标是专门用于加大创新步伐的一一每年销售 额中至少应有3 0 来自于过去4 年中所发明的产品。 公司对这个目标十分重视。几年前，公司把新产品占销售额的2 5 提高到 3 0 。这是个每年都必须达到的目标，并已经应用到3 m 的各个领域，从而也使 公司实施不断创新的压力明显增大。最近3 m 又做了一下调整，规定销售额中的 1 0 应该来自于1 年内刚刚上市的产品，已使员工形成一种强烈的紧迫感。 3 m 现在已经认识到，创新就是与时间赛跑为开发一种新产品，付出再高的 代价也要比耽误时间所付出的代价低得多。 如果总是想等技术发展规律得比较成熟之后再考虑将产品推向市场，那即使 最后你拥有了最先进的技术也无济于事。 ( 5 ) 创新文化之创造容忍失败的环境 创新能力高的科技人才大都具有极富创意、兴趣广泛、自发自动、不满足现 状等特点，周边环境对他们的创新力有着极大的影响。而环境中的一个重要因素 就是容忍失败、鼓励冒险。只有这样的文化环境，才能充分让他们发挥创意，杜 绝以消极评语扼杀创新。3 m 公司要求管理层给雇员最大的自由空间去试验新点 子，把失败当作是学习的过程，让雇员在没有后顾之忧的情况下发展自己的新构 想。他们认为；失败、犯错、冒险是开发新产品的必经之路，每一个新的构思、 新的发明、新的技术，在最初的时候，就如同婴儿一样处于混沌状态，十分脆弱， 需要一个宽松、开放、温暖、充满呵护的环境。 2 43 m 公司的创新机制 3 m 公司除了有符合鼓励创新的企业文化外，还自身具备了一系列的创新机 制，这些机制在挖掘员工的创造力方面起到了很好的保障和激励作用，如下表所 示： 表一3 m 的创新机制 机制说碉铡宓目纳 1 5 搜定；宵悠袅传统，摩在鼗殛磁发人爨把羧磁未经蕊刘、诃能意外变成成功发明的实 艮b 1 阻的时阉稼在自岂进撵和戳己熏动提骏与变化。 出的诽。剜上。 2 5 拽宓：褥十韶门从五年前推出豹产箍和服皴礅继续举断开笈耨产最( 以1 9 黯年为铡3 i 舞巾产生的营业收入，废占年度嚣业收入携一燕觉豹镑健额巾，有3 2 崃睦擎翁巍年推出 2 5 l ；( j ：= ( 从l 鲫3 年起，比率撵簿卿3 0 。期豹新产箍) ， 阀缝艇为前四翠) 。 遴步奖；颁笈鲶负责在翱内帮接i i ：断事业成刺激内部诩业精神和留醮鞲神 功豹人。 副世纪婺蠡；内部创业投资蘩衾分配给开支持内部剖业精神与试骏新构想。 发原剩及艇市媾试销昀硪巍人受， 研发然攀赞；镬笈拾搿敖出凝产赫，并箍陂刺激开菠新产箍趣剁薪 谚地狙其德帮门共享豹人。 审尔棚学会：荣誉研发社嘲，被选为象璺，刺激内部研发与构惩瓣传统 代袭承认他们在瓤内部杰出、霄剖魁豹磷笈 贡献。 “自瞥事业”枫鑫t 骊a 成功豹推出一种颧蒯激内镕鳆4 业耪神何静产鼹、搓饵处生产。 产晶髓，可以得判机会把这种产摄褪为自 己豹计划、部门或事业部来经营( 视产龋销 俘额而窿) 。 “双梯并莉”难涯道路；容许磷发和专业人释 f = 】i l 灾专她磷教人才升级，却不必转向管 才率必牺牲研究或专业袋趣，珂以在公习内壤之途，藉阻期激剖耩， 部升迁。 新产赫论坛：所有事业处分攀最瓤构产翁。刺激跨越事业缝孬裂豹霸梅慧。 研发 宅坛t 踽人塞出研发论文簸此交换瓤刺激跨越事业外界狠，孕霄蓍9 构想、新磷发 构想和新发骢。与发明。 凝难杂症解决小组，派出特遗小维到顾客豹经由疆霹的问题( 叛视会豹报茵) 刺激剑逢 】= 你糯场，解决颞窭慑异，特殊豹闻题。发嘲，举断的藏复2 0 年代3 i 碰巧发明黼离 黢带韵程序。 离冲落宵案：簿个察业箍选撵到。薯个揽毙拥遽产醒拜发和上市翰镞邵，飙丽增加遴化 产鼎，在瓣定豹艘时弼蠹推出j ! ! = 诱。 式“变传勾选掸”的舞期。 小型，自主牲荦披：1 9 9 0 年有4 2 个产晶枣北提瑕“犬公司内有小公司豹感觉”媸 ；【靳j 激 部。每令平均钠侮颟天约2 亿美谣。个人生动精神。 很早藏采用仔红制度( 1 9 1 6 年越适用予燕饕刺激个 簿公司豹聪务成功上有所授资的意 a 鼹坞3 7 年扩轰到几乎适用学所暂员工) 。洪，胰而剿激个人努力与圭幼鞴神。 如上表所示，在3 m 公司的创新机制中，既消除了创新人员的后顾之忧，又 从时间、资金、信息等资源的获取大开了方便之门，还对创新采用了奖励、分红、 升迁等很多的激励措施；此外，在员工职业发展上，又给员工开辟了“双梯并 行”的职业生涯道路，搭建了内部创业的舞台。在3 m 公司的创新机制中，员工 不会担心失败的问题，而且通过创新他们至少可以获得很多的资源来帮助自己来 做自己想做的事情。一旦成功，他们既可获得各种各样的奖励，又可在技术上、 管理上获得发展机会。这样的机制在鼓励员工创新方面起到了积极的作用。 第三章3 m 中国有限公司生产运营管理创新分析 本文第章分析了现代生产运营的主要元素：多品种小批量、生产经营一体 化、以人为本和创新管理，第二章介绍了3 m 的创新文化和创新机制对创新的保 障作用，在第三章，将重点分析和介绍创新在生产运营中的实现途径，即现代生 产运营管理元素是如何在3 酣中国有限公司中的生产运营创新管理中得以实现 的。 新产品开发与管理、e h s 、5 s 和人力资源开发是3 m 中国有限公司在生产运 营中的重要内容，其中精益和6 s i g m a 生产深入渗透到新产品开发与管理、e h s 、 5 s 中，以此来满足生产经营一体化和多品种小批量的要求；同时，人员素质是 根本，3 m 中国有限公司通过对人力资源开发的创新实践来满足现代生产运营需 求。以下分别从新产品开发与管理、e h s 、5 s 和人力资源开发四方面展开介绍。 3 1 3 m 中国有限公司制造与工程部( 3 m 中国，m e ) 组织架构 下图为3 m 中国制造与工程部组织结构图： 3 mc h i n am a n u f a c t u r i n g e n g i n e e r i k g r ”一丁_ r 宙目自 1 0 0 r e s p o n s i b i l i t y s u p p o r td e p a m n e n t s 图一3 m 中国有限公司制造与工程部组织架构图 在3 m 中国的制造与工程部中，制造工程及物流执行官为部门最高长官，下 辖工程部、物流部和制造部三个部门。其中，制造部由分为生产、e h s 、质量、 维修四个分支：工厂服务、人力资源、采购和仓库为支持部门。 3 23 m 公司的技术创新管理方法 3 m 公司的技术创新管理主要是通过“先导用户法”、“逆向战略计划法” 以及其他方法使各种资源的利用更加合理、企业整个系统运行更加和谐高效、生 产能力得到更充分有效的发挥。 3 2 1 创新思维方法 3 2 1 1 先导用户法 先导用户法是指许多商业上重要的产品最初是由“先导用户”潮流前面 的公司、组织和个人最初想到的甚至定型的。他们的需求远远超出普通用户的需 求，以至于这些先导用户能够在自己的需求方面进行创新，而这些创新以后可能 有助于商业突破的出现。先导用户法把发明创新的工作转变成了确认先导型用户 和向他们学习的系统性任务。 3 m 公司一直享有创新性公司的美誉，从2 0 世纪2 0 年代开发出的防水沙纸、 透明胶带到7 0 年代上市的p o s t i t 、心肺仪等等，无一不具有创造性和突破性。 这些产品既给消费者以实用和方便，也给3 m 带来了滚滚财源。然而，进入2 0 世 纪9 0 年代，如同其他寻求不断创新的许多企业一样，3 m 发现它所销售的产品绝 大多部分属于改进型的产品，新近开发出的突破性产品非常稀少。虽然改进型产 品对维持企业当前市场地位具有关键作用，但从长远看，如果没有全新的产品问 世，企业的生存和发展迟早会遇到困难。正是出于这种忧患意识，3 m 公司的高 层制定了雄心勃勃的新产品开发计划。 为了实现这一目标，3 m 公司在新产品开发过程中需要引入新的思想和技术。 3 m 公司医用胶带部高级产品开发专家瑞塔肖恰好在一次讲座上听到了该公司的 一名技术人员介绍先导用户法( l e a du s e rp r o c e s s ) ，于是好找到这位技术人员， 要求后者加盟自己领导的开发小组，以期用更具创造性的方法来获得新产品。在 随后的一年多时间里，该小组运用先导用户法开发新产品，取得了令人满意的成 果。迄今，3 m 公司有8 个部门实验了这一方法，反应均令人鼓舞。 先导用户法的核心思想是：向先导用户学习，向顾客或用户学习，从他们那 里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。先导用户法并不是一种新的思想， 实际上，很多研究发现创意最初就是由制造商提出来的。例如，在化上行业，7 0 的新产品创意来自用户，而在某些机械行业，这一比例高达8 0 。正山于用户 的重要性，几乎所有企业在开发新产品时，都是从访问用户和从用户处搜集信息 开始。通常，开发小组会运用诸如集中小组访谈之类的方法，从目标客户搜集信 息，了解他们对现有产品( 包括竞争产品) 的看法：也能通过分析销售数据、销售 人员的客户访问报告和顾客要求与抱怨资料，从中发现新的产品构思。这种向用 户学习的方法，假定用户可提供企业所需要的信息，而研究与开发人员则根据这 些信息创造性地提出新产品开发思路。 如图所示，先导用户法重点不是放在“一般”用户身上，而是着眼于先导用 户，即那些较一般用户在要求、使用条件等方面更为苛刻，且远远走在市场趋势 之前的组织与个人。不仅如此，这一方法还假定，先导用户己经就他们所面临的 问题提出了创新性的解决思路，甚至具体的解决办法。因此，开发人员的任务不 只是了解这些用户的需要，更重要的是要挖掘出他们的创新性想法，并将这些想 法运用到手头的开发任务中。该曲线描述了市场趋势的形状。揭示出先导用户的 需求大大超前于市场趋势。随着时间的推移，越来越多的人们拥有与先导用户相 同的需求。 蓁誊器1 厂商歼霞时黼 市场趋势 ：6 ：- _ ， 将镪爝户 k 早期罔，o 魄 久惫善 耐嗣 图二先导用户曲线 运用“先导用户法”主要包括以下几个阶段：奠定基础，在这个阶段，开 发小组应首先识别其目标市场和公司内决策人物所期望的创造类型和水平。如果 开发小组推荐的方案可采纳，决策人员就必须尽快提交董事会讨论。确定趋势， 先导用户引导潮流是该方法的一个原则。但是趋势是什么呢? 为了找到趋势，开 发小组必须与领域内的专家广泛地交换意见。识别先导用户，这时开发小组开 始用网络方法以识别目标和相关市场的先导用户并向他们学习。小组成员收集信 息，这些信息能帮助他们识别最富前景的革新和想法，而这些创意对于突破性产 品的开发大有裨益。在此基础上，开发小组开始初步形成新产品开发的设想，并 且评价其商业运作的潜力和怎样符合公司的利益。寻求突破，这阶段的目标就 是将初步的设想变成现实。开始前，开发小组与几个先导用户召开一个专题讨论 会，人员中有6 个公司的营销和技术人员以及先导用户法项目开发小组成员。讨 论会持续2 3 天，在这几天里，参加者首先分小组上作，然后，集中起来设计并 完全符合公司需要的最终创意。 在专题讨论会后，项目开发小组再提炼创意，并确定它是否符合目标市场用 户的需求，并且将最后的推荐方案上报高级经理。应指出的是，推荐方案应提供 有力的证据，以解释顾客为什么愿意买这种新产品。虽然项目小组可能马上解散， 但应留下一名成员对创意进行商业化动作。通过这种方法，当系列产品或服务被 开发出来并己推向市场，他们在该过程中所收集的知识仍然有用。 3 。2 1 2 逆向战略计划法 3 m 对创新战略的管理通过实旌“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为 公司的增长服务。3 m 并没有事先将重点放在一个特定的上业部门、市场或产品 应用上，然后再开发己经成熟的相关技术。3 m 的做法是先从一个核心技术的分 支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。 逆向战略计划是指一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式。3 m 公司 核心的技术从总量上看并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果 交叉展开的。它的研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以 用在什么地方，这即所谓的逆向，由技术来引导市场。3 m 的前首席执行官德西 蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。事实上，3 l 的 做法是试图通过一种类似温室一样的、允许分枝技术自己发展的公司文化来支持 研究活动。 基于逆向战略计划法，3 m 对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式 创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想 得到一致的认可和赞许，再逐渐演变更加深入和集中的努力。有的时候个人设想 和创新的观点不一定能得到众人的支持。在3 m ，创新战略的实施过程必须实现 众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。 如下图所示： 2 l 携圜幕= 窿糖寓髓夸 朗豫算 j 【司事的艇魄 套蒋 域成巾鲻祷删昭的 判断 毓赢替理疆鳓镬税 ；休进瞳 翻妁辩常= 雄r j 戒熏蠊擞德算 挪门糖糯联的评储 蛾商酱娌穰鞲蠢 精段捌醅 试擗牲耕咒 i f 雄舯梅调 斟麴暇薰： 最礴酱理按时燕缝 # 趣癌蘸蝌是的优先投 为蚺静鬻的翊牧释啦致 器股举网摧髓糍的融栝 藉产赫搠静截新矗荫比耐 豳奉拄猎计糍 啊糟宛证肖街韵蹙牮 翘先峨避妊的蘑蹙力 图三3 m 创新管理三阶段 篮型篓茎； 嵩醺鬣鳓蛾柄为设蔷 挂求警爵 凡虢鳓弼嚣 】5 焉规绷 耐螽目稚劫黄翦麓群 技 砖坛：蓼正式台脚 娃零颦莆 向麟参峰 对戋峨的释爨 辩挎承诫 财t 神饥岈 符和露藉= 难夔誊嚣档敏髓醋挂t 1 的 平瘴螭燕棒 麟摊门壤嘏幕蟪 瓣产赫镩世掇新占的也钙 茜螨诗龆：照劳中心相什 对牲劬傅蝻摊r 对壤体瓣诅对! 黼盎棼罐 督麴隆囊； 霰艟进程l 静疆加船授辚 麟琏帑镦枘熏持 耩碰蛙簧强 精钾均独藏鬻罅 燕健壮帏日鼢蕾嘲 对_ ? l f 蝤箍r 强端静曲鬟骑 在涂鸦式创新阶段，首先是最大限度地产生创意，主要特征是充分利用头脑 风暴产生创意，创意有许多，3 m 公司给予足够的容忍度，以便于最大限度地发 挥出员工的创新能力；其次是对创意进行评估筛选，即从众多创意中筛选出认为 可以作进一步研究的项目，筛选出来的项目进入设计创新阶段，并给予更多的支 持。在设计式创新阶段，首先是对确定的创新项目进行规划，包括方案确定、进 度控制等，期间的主要任务是完成技术上的问题。当设计式创新阶段结束后是指 导性创新阶段，期间将会得到市场、制造、财务以及管理层的更多的支持，当然 也