（工商管理专业论文）供应链中竞争与合作整合研究.pdf

0 2 2 0 2 5 4 1 4 1静供应链中竞争与合作整合研究 摘 要 传统的营销模式中，供应商与零售商之间是一种基于价格与利润挤压的博弈 关系， 一方的获益往往是另一方的让利。 供应链的某一环节一旦具有绝对控制力， 谋求最大利益、盘剥上下游企业往往会成为必然选择。上下游之间长久以来的关 系如今被描述成一种基于相互挤压价格与利润的零和博弈。因此，传统的零售商 和供应商之间的关系通常表现为对立和竞争。 随着竞争的加剧和市场环境的变化，无论是零售商还是供应商都已经意识 到， 这种关系己不再适用，只有加强合作，结束对抗， 方能应对快速多变的市场。 这迫使企业从传统的对立关系朝着一个真正基于合作、互惠互利、信任和关系交 换的合作伙伴关系方向发展。而解决供、商关系的根本办法即是进行供应链整合， 改变供应链上的传统交易结构，使供、商关系从简单的以利润分配为核心的零合 博弈转变为整个供应链价值增值的过程。 不可否认，2 1 世纪是供应链的时代，由此也迎来了商业史上最大规模的业态 革命。供应链改变了企业的竞争方式，强调核心企业通过和供应链上中下游企业 之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，达 到 “ 共赢”的效果。 目 前比较好的策略就是建立零售商一供应商合作伙伴关系。建立零售商一供 应商合作伙伴关系的基础就是信任与合作的双赢性战略联盟，一方的成功是以自 身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员 企业的成功为基础的， 一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损， 因此他们是 “ 一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢关系。 在本文的最后部分以 三联整合供应链构造新型家电联盟的项目为例。阐述了 应该如何建立从供应商到零售商再到消费者的快速通路，以 减少流通环节;以及 如何建立供应商和零售商的战略合作联盟，形成供应链体系下的 “ 商家驱动，产 销联盟”的企业群体运作模式，以流通企业为核心，通过对供应链上供应商和零 售商的资源整合，实现供应链的整体增值。基于这种企业群体模式下的中国家电 业，将进入 2 1 世纪供应链时代。 关键词: 供应链竞争合作整合 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王静供应链中竞争与合作整合研究 abs tract a c c o r d i n g t o t h e t r a d i t i o n a l m a r k e t i n g m o d e l , t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n s u p p l i e r s a n d r e t a i l e r s c o m p e t e f o r t h e p r o f i t t h r o u g h b a r g a i n i n g . t h e y p l a y g a m e s w i t h e a c h o t h e r . o n e p a rt y g a i n s a t t h e c o s t o f l o s s o f t h e o t h e r p a r t y . o n c e s o m e c h a i n m e m b e r g e t s t h e a b s o l u t e c o n t r o l l i n g p o w e r , i t w i l l t r y i t s b e s t t o e x p l o i t t h e u p p e r a n d l o w e r l e v e l e n t e r p r i s e s w i t h a n e y e o n a s t h e m o s t b e n e f i t a s p o s s ib l e . t h e r e b y , t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n t r a d i t i o n a l s u p p l i e r s a n d r e t a i l e r s i s o p p o s i t e a n d c o m p e t i t i v e . wi t h t h e in c r e a s e d c o m p e t i t io n a n d t h e c o n t i n u o u s l y c h a n g i n g e n v i r o n m e n t , b o t h o f r e t a i l e r s a n d s u p p l i e r s r e a l i z e t h a t c o m p e t i t i o n i s n o t t h e o n l y a n d b e s t c h o i c e t h e r e . t h e w a y o u t f o r t h e m i s t o s t r e n g t h e n t h e c o o p e r a t i o n s o a s t o b e a d a p t e d t o t h e f a s t c h a n g i n g e n v ir o n m e n t . e n t e r p r i s e s t e n d t o e s t a b li s h t h e p a rt n e r s h i p o n t h e b a s i s o f c o o p e r a t i o n , m u t u a l b e n e f i t s a n d t r u s t s . s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t ( r e f e r r e d t o a s s c m) i s t h e u l t i m a t e w a y t o i m p r o v e t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n s u p p l i e r s a n d r e t a i l e r s . s c m o p t i m i z e s t h e t r a d i t io n a l b u s i n e s s s t r u c t u r e s o a s t o r e a l i z e t h e v a l u e a d d e d t o t h e w h o l e s u p p l y c h a i n . i t g o e s w i t h o u t s p e a k in g : 2 1 c e n t u r y i s s u p p l y c h a i n e r a . t h e r e f o r e , t h e m o s t e x t e n s i v e i n d u s t r y r e v o l u t i o n w i l l o c c u r . s c m c h a n g e s t h e c o m p e t i t i o n m o d e l o f t h e c o r p o r a t i o n . i t e m p h a s i z e s o n t h e s t r a t e g i c p a rt n e r s h i p b e t w e e n c o r e e n t e r p r i s e s a n d t h e i r p a rt n e r s o n t h e s u p p l y c h a i n . a t p r e s e n t , t h e b e s t s t r a t e g y i s t o e s t a b l i s h t h e s u p p l i e r s - r e t a i l e r s p a r tn e r s h i p . t h e l a s t s e c t i o n i n t r o d u c e s a c a s e 一 s a n l i a n g r o u p s i n t e g r a t i o n o f s u p p l y c h a i n , t h r o u g h w h i c h a n e w t y p e o f h o m e a p p l i a n c e e n t e r p r i s e s a l l i a n c e c o m e s i n t o e x i s t e n c e . t h e c a s e i s p r e s e n t e d t o d e m o n s t r a t e t w o p r a c t i c e s a s f o ll o w s : 1 . h o w t o e s t a b l i s h t h e c h a n n e l i n w h i c h g o o d s c o u l d b e t r a n s f e r r e d q u i c k l y f r o m s u p p l i e r s t o r e t a i l e r s a n d f i n a l l y t o c o n s u m e r s . t h e e s t a b l i s h m e n t p r o c e s s f o c u s e s o n t h e m i n i m iz i n g o f m i d d l e m e n . 2 . h o w t o e s t a b l i s h t h e s t r a t e g i c a l l i a n c e b e t w e e n s u p p l i e r s a n d r e t a i l e r s . t h e a l l i a n c e i s a n e w o p e r a t i o n m o d e l o f s u p p l y c h a i n f o r m e d b y a g r o u p o f e n t e r p r i s e s . i n t h e m o d e l , r e t a i l e r s a c t a s t h e d r i v e r a n d c o r e o f t h e c h a i n . t h e r e s o u r c e s o f a l l t h e s u p p l i e r s a n d r e t a i l e r s a l o n g t h e c h a i n c a n b e i n te g r a t e d t o c r e a t e a d d e d v a l u e t o t h e wh o l e c h a i n . k e y w o r d s : s u p p l y c h a i n c o m p e t i t i o n c o o p e r a t i o n i n t e g r a t i o n 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王静供应链中竞争与合作整合研究 前 言 在产业链条中， 上游供应商与下游买家之间的关系更多的表现为对经济利益 的争夺，而且是在动态变化的条件下不断的去适应新的形势，不断的去改变双方 的实力和势力的对比，兵法曰: “ 上兵伐谋”，具体的方式上除了在基于自 身现 有实力的基础上直接的、正面的与对方讨价和还价外，更重要的是还可以运用谋 略，比如通过改变同业竞争结构和力量、或通过上游供应商、下游买家所在行业 竞争结构的变化来提高自 身的竞价能力。 供应链时代， 市场竞争很大程度上由 单体企业之间的竞争演变为供应链与供 应链之间的竞争， 供应链围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到 消费者手中， 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构模式。供应链改变了企业的竞争方式，强调核心企业通过和供应 链上中下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥 各自的优势，达到 “ 共赢”的效果.避免了恶性竞争导致的对厂家、商家的两败 俱伤。市场竞争的最高形式是联合而不是对立。纵观全球经济，即使是竞争对手 之间的合作也从来没有停止过。 在当今经济日 益全球化，贸易自由 化的背景下，得益于信息技术和第三方物 流服务的成熟，供应链管理的思想又有了进一步的发展。供应链管理的思想，引 导企业抛弃了原先彼此之间对立和竞争的思维方式，人们越来越认识到，任何一 个企业都不可能在所有业务上成为世界上最强的企业。面对竞争的加剧和市场环 境的变化， 只有结束对抗，加强合作，优势互补，才能共同增强竞争实力。 在供应链管理的思想影响下，市场信息得到分享，存货减少，效率提高，双 方向“ 双赢”方向努力。双方的互相依赖程度提高，零售商需要更低的采购成本 和更快的订单响应速度，制造商需要零售商提供及时有效的市场信息和需求，以 安排生产和营销。 供应商管理库存( v m i ) 和零售企业自 有品牌( p b ) 是双方走向 合作 的显著标志。电子数据交换( e d i ) 则大大提高了供商合作效率， 进而提高了市场效 率。 加入 w t o后，中国成为国际商业集团争夺的主战场。与国际著名的商业集团 相比，无论在规模、资金还是运营经验、信息管理手段和高新技术的运用上差距 都十分明显。中国传统的零售业当务之急是利用最新的电子商务技术进行改造， 打破区域、行业限制， 迅速在国内建成覆盖全国的“ 联合舰队”，结成产销联盟， 用信息技术实现 “ 无缝连接”，降低交易成本，提高运作效率，加快对市场需求 的反应速度，才能在竞争中占据优势。 0 2 2 0 2 5 4 1 4 工静供应链中竟争与合作整合研究 1宏观背景分析 1 . 1世界流通业的发展潜力及发展趋势 进入2 1 世纪，是什么使传统的零售业成为聚敛财富的强有力之躯?为什么在 它的魔杖之下，制造业、金融业纷纷为之效力?现代流通到底具有何种魔力? 世界流通业发展趋势:集约化、连锁化、信息化 美国零售业 1 0 0 强的销售额占 全美销售总额的1 / 3 。在德国大型商场领域， k a r s t a d t和麦德龙两家连锁集团瓜分了德国市场。 德国大型商场的股本结构， 其 最终的所有者， 不是k a r s t a d t 就是麦德龙集团。 许多实力强的流通企业通过兼并、 联合、连锁等形式，加速扩张，逐步形成区域性、全国性甚至全球性的大型企业 集团。 从表面看，这是流通企业多年竞争的结果，但从根本上说，这是由规模经济 的内在机理所决定的。大型流通企业，尤其是大型连锁超市，可以发挥集中批量 采购优势，从供方得到价格优惠。大型流通企业可以通过各分店商业设施的统一 化、标准化，降低设施建设和成本。大型企业还可依靠雄厚财力，集中进行小企 业无力从事的广告营销、市场调研，甚至产品开发等活动，有力地提高企业的竞 争力。 在以往比较分散和实力较弱的状态下，流通企业发挥着单纯衔接产需、为制 造商被动推销商品的功能。而现在大型流通企业的经营活动范围已 从流通扩展、 延伸到生产领域，在很大程度上发挥着引导、组织生产，引导直至创造消费需求 的主导功能。 近年，流通业与工业、农业等的一体化趋势非常明显，流通部门兼营生产或 生产部门兼营流通业己很普遍。如大型零售流通企业设立加工厂，生产面包、糖 果:流通企业建立自己的农产品生产基地，并同大农场和农业合作社订立供销合 同等。另外一个具有代表性的表现便是流通企业实施自 有品牌 ( p r i v a t e b r a n d , 一般简称为 p b )战略。英国超市销售的商品 3 0 % 以上为 p b ,最高达 5 4 % ，美国超 市 4 0 % 以上的商品为 p b o流通业自 有品牌的发展，不仅是企业的一种经营战略， 从整个社会角度看，则体现了 流通业在生产和流通中主导作用的增强。 今天，流通产业的经济活动己不再局限于本国市场，更多的是面向国际。 随着生产和市场的日益国际化，尤其是信息网络技术的发展，境外发达国家 的流通产业已实现较高程度的国际化。其基本标志是:一方面，各国大型流通企 业均将自己的经营范围由本国市场扩展到外国市场;另一方面，各国又在较大程 度上向国外流通企业开放本国市场。如日 本一向高度保护本国流通市场，但从 2 0 世纪6 0 年代起，开始引进美国的连锁经营方式，一度使日 本成为美国在海外发展 连锁店最为迅速的国家. 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王静 供应链中竞争与合作整合研究 与此相应，各国流通体制都重视与国际接轨，国内流通领域充分实现对外开 放，与国外流通产业在组织、资本和营销活动等方面融合或联合。 信息网络技术和电子商务的发展，带来流通业的革命 信息技术与现代流通业结合成功的案例有 “ 高效消费者反应” ( e f f i c i e n t c o n s u m e r r e s p o n s e ， 通称 e c r )战略的发起与实施。 e c r战略是分销商和供应商 以客户需求为中心，运用现代化信息手段来消除系统中不必要的成本和费用，从 而给客户带来最大效益而进行密切合作的一种策略。 这种策略起源于 2 0世纪 9 0 年代初的美国食品杂货业，后被推广至欧洲和日本等地，取得了巨大的经济效益。 1 . 2中国流通业的发展现状及未来展望 由于几千年来 “ 抑商”传统思想的影响，也由于传统政治经济学中片面强调 “ 生产决定流通”，我国的商品流通业多年来一直被当作 “ 末端”行业，处于完 全从属于生产的地位。“ 以产定销” 和 “ 以销 ( 售)定消 ( 费)”， 浓缩了其中 的思想。计划经济时期发放票证、定量供应，商品的短缺掩盖了上述观点和政策 的不足。但到今天，消费者的消费行为最终影响生产、消费终端的先导作用正日 益形成.高效率的生产不一定能产生高效率的消费和流通，而高效率的流通和消 费却一定可以拉动高效率的生产。 流通领域是中国加入世界贸易组织后开放时间最早且开放力度最大的行业之 一。在中国加入 w t o的相关协议中明确规定，关于零售服务，中国 政府承诺在烟 草销售不开放的前提下，加入 w t o后一年内允许外商设立合营公司，从事书报杂 志、药品、农药、农膜、化肥、成品油以外所有进口和国产商品的零售业务;加 入w t o后一年内允许外商控股:中国还承诺加入w t o后允许外国公司通过特许经 营形式进行营销活动。在外国企业眼里，中国流通领域是在长期计划体制下形成 的脆弱产业，同时存在着巨大的利润空间和发展前景。在他们看来，只要挤进中 国市场就意味着成功。 在商业零售企业中， 世界商业巨头沃尔玛， 麦德龙， 还有美国的7 - 1 1 便利店， 西班牙迪亚折扣店、欧尚、家居建材超市、欧倍德、百安居、乐华梅兰等都在为 进入北京市场做准备。而北京奥特莱斯名品折扣店已 经开业。物流企业中，北京 市有外商投资的物流企业超过1 7 家，住友、富士康、联强国际等物流项目 仍在洽 谈中，嘉里京泰正在增加投资并逐步实现简单物流向 现代化综合物流的跨越。 在华的外资商业和物流企业都创造了不菲的业绩，入世加速了外资进入流通 业的进程，加剧了国内流通领域的竞争。外资的涌入一方面是由于中国市场的巨 大潜力，更重要的是，流通业己成为社会化大生产过程中的重要环节，是决定经 0 2 2 0 2 5 4 1 4 p . 静供应链中竞争与合作整合研究 济运行速度、质量和效益的引导性力量。入世第一年，外商的一只脚踏进了中国 流通业的大门。 中国已处于现代化流通业大发展的前夜，并将努力培养自己的 “ 沃尔玛”。 由于历史的原因，社会上曾长期对流通领域不够重视。 经过2 0 多年的改革开放， 中国 经济己 在市场供求关系、 改 革开放格局和经济体制三方面发生了根本性变化， 流通在经济中的地位和作用亦因此有了根本性变化，变成指导消费、促进生产的 先导 性产业。 中国流通业与世界先进水平的差距，既是消极的，也是积极的。差距大也意 味着潜力大，中国在流通领域有着广阔的发展空间现代流通将是本世纪中国经济 的血脉和神经，也是经济驱动的强大动力， 其发展可以拉动整个经济的良 性循环; 同时，推行现代化的流通，也是目前进行的整顿规范市场经济秩序的治本之策和 体制保障。 按照我国入世对分销领域开放做出的承诺，两年内放开批发， 3 年放开零售。 流通业改革的钟声将驱动整个现代经济的向 前发展。 1 . 3零售商与供应商竟合关系经历的三个阶段 历史地看，零售商和供应商的关系经历过三个阶段。 激烈竞争的第一阶段: 市场特点是货源多、存货大，买卖双方是激烈的竞争对手关系。零售商要以 最低的价格买到所需商品:供应商要以最高的价格卖出所生产的商品;每年有大 量的新产品推出，同时又有6 0 % 的商品淘汰。 众多的厂商和货源， 逐步形成了买方 市场。同类产品有大量的供应商，厂家之间竞争激烈，一些新进入企业急于打进 终端市场，不惜牺牲自己的利益。 通道费用由 此产生。 在这一阶段，双方竞争的 结果是:你赚的就是我赔的，对于整个社会来说没有产生任何附加价值。 走向合作的第二阶段: 产生和发展了供应链管理的经营思想和做法，市场信息得到分享，存货减少， 效率提高，双方向“ 双赢”方向努力。双方的互相依赖程度提高， 零售商需要更 低的采购成本和更快的订单响应速度， 制造商需要零售商提供及时有效的市场信 息和需求，以安排生产和营销。 供应商管理库存( v m i ) 和零售企业自 有品牌( p b ) 是 双方走向合作的显著标志。电子数据交换( e d i ) 则大大提高了供商合作效率，进而 提高了市场效率。 目前中国的供商关系从总体来说，处于从第一阶段向第二阶段转化的过程当 中。 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王静供应链中竞争与合作整合研究 战略联盟的第三阶段: 市场集中化趋势明显加强，形成了一些大型的生产企业和零售企业，少数零 售企业占有市场的大部分份额。生产和销售跨地区、国际化的趋势明显加强。信 息网络化管理普及，大型企业进行全球共同采购，供商关系在全球经济中寻找平 衡与发展。 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王肋供应链中竞争与合作整合研究 2中国零售商与供应商现阶段关系描述 2 . 1中国零售业的整体现状 零售业是我国加入w t o 后最先全面开放的行业之一， 从目 前的局面来看， 各 地实际的开放速度超前于我国政府的承诺，零售业将领先于其他行业接收w t o 的 洗礼。 2 . 1 . 1竞争格局与竞争战略 零售业的竞争格局主要由五个部分组成:竞争对手、供应商、顾客、替代物、 新进入者。 建立 “ 绿色”“ 供商关系”，着眼于培育健康流通生态链。零售业是流通生 态链最后一个环节，过去我国零售企业以自己的终端优势对上游分销、制造企业 施加了很大的压力，上游企业的负担非常重，有些甚至苦不堪言，“ 供商关系” 比 较紧张，如不迅速改变以自 我为中心的思维、行为模式， 将导致自己的生态链 环境逐渐恶化，等同于自 掘坟墓。注重 “ 供商关系”的外资一旦进入竞争圈，就 意味着一批这样的零售企业消亡的日 子不远了。 “ 创造产业间合作的持久竟争优 势”成为流通行业备受关注的话题。供商关系正在从激烈竞争走向合作和开展战 略联盟，供商关系的根本出路在于从简单的以利润分配为核心的零合博弈，转变 为整个供应链价值增值的过程，供应链的增值最终依赖于双方更加了解顾客，共 同开发出令顾客满意的商品，共同管理库存，降低运营成本，赢得效益。 视竞争对手为竞争伙伴，实施错位、差异化竞争战略，共同培育零售市场。 近年来各地新修了大量的大型商场，但整体效益却不断下滑，其中很重要的一点 就是 “ 千店一面”，商品、营销模式雷同，市场定位不准。由于历史原因，我国 零售企业、尤其是国有大型零售企业，往往占 据 “ 地利” 优势， “ 地利”是传统 零售的第一竞争优势，比如我国北京的 “ 王府井百货大楼”，地处中国商业第一 旺地王府井大街，锁定外地顾客市场，实施 “ 精品”战略，取得了很大的成 功，单店利润达8 0 0 0 万元以上。遗憾的是国内 众多企业占 据着有利的店铺资源， 却没有针对自己的商圈做深入的市场分析，企业热衷于 “ 价格战”，结果只能是 + 鹏蚌相争、渔翁得利”.目 前各地的商业企业很有必要联合起来，共同研究市 场、开发市场，共同把市场做大。 2 . 1 . 2 “ 规模扩张”与 “ 做大做强” 面对目 前的竞争格局和 w t o的挑战，我国零售企业普遍采取了 “ 规模扩张” 的战略方案，由于零售业的“ 微利性”， 规模经济是其发展规律的内在必然要求， 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王静 供应链中竞争与合作整合研究 国外企业在这方面的成功已 经证明这种战略的正确性。 但国外企业的规模是来自 于先 “ 做强”后 “ 做大”，我国企业正好反过来，目 前我们还无法评论这一战略 的优劣，但目前扩张型企业普遍遇到了 “ 规模但不经济”的隐患:平均单店盈利 力在降低，管理费用的上升超过预期，采购物流成本的下降没有达到预期水平， 存货水平上升，亏损店增加，净利润率下降， 产生这些现象的原因是多种多样的， 也就是说在 “ 做大”的时候无法同时 “ 做强”，低效益的扩张实际上是无效的扩 张，极有可能历经千辛万苦建立起来的零售网 络变成外资的“ 狼餐”。 经营 “ 规模”仅是增加企业价值的手段之一， “ 做强”才是企业 “ 做大”的 根本和前提，所以目 前急待需要在以下方面努力: 迅速掌握业绩改善的主要方法和工具。包括品类管理、商品/ 服务组合优化、 品类模块计划、采购渠道优化、供应商管理、自 有品牌开发、存货管理、 物流点 优化、门店管理、促销效果改善、门店组合优化等等，此外还有通过零售商品牌 管理实现品牌溢价。品 类管理应用是其中的关键，因 此提高货架和空间的利用率 及周转率至关重要，品类管理的意义就在于此。 实现基于供应链管理的库存管理。 在推广连锁经营、实施一体化物流的过程 中，要重视供应商、配送中心和连锁门店三者之间的协调。近年来出现的新的库 存管理方法供应商管理用户库存 ( v m i ) ，打破了传统的各自为政的库存管理 模式，体现了供应链的一体化管理思想。美国的宝洁与沃尔玛是此种跨越组织界 限、解决物流问题的典型例子。沃尔玛每天通过人造卫星， 将分布于各销售点的 销售情况直接传递给宝洁，宝洁则主动补货，这样沃尔玛不但解决了库存与缺货 问题，也取消了订货作业，更不必预付货款;而宝洁则通过自 动补货系统，不但 掌握了零售商的货品展示空间，也同时掌握了渠道。实际统计数字显示，宝洁的 及时供货率由9 4 % 提升到9 9 . 6 % ，而沃尔玛的销售增长率达4 0 % 。自 动补货量的确 定条件包括日 销售量、日 库存量( 包括最低库存量和最高库存量) 、要货期、每批 订单的最少数量。 供应商与零售商关系管理是为了进行合作式供应链管理，最常见的合作是协 作计划、预测和补货，即c p f r 。各自 为战的代价是供货商对零售商新店状况、零 售商促销、零售商库存状态、品类变化处于未知状态，具有紧急订单和提前期的 压力。而零售商的库存则面临短缺、订货晚到、促销预测失灵等.因此共同制定 销售计划是整个流程的第一步和成功的基石，第二步是将销售预测变为可靠的订 货预测，并将订单预测过程统一为可执行的业务流程的一部分，使订单预测渐进 为订单。信息技术将在把销售预测转变为订单预测进程中起到关键作用。 i t 系统整合。在企业快速扩张的过程中，i t 系统扮演着非常重要的作用，整 合的重点应放在以下方面:一是建立统一的数据模型标准，包括编码的标准、统 一的商品分类和单据标准。二是实施组织机构调整、流程改造和信息系统完善， 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王静 供应链中竞争与合作整合研究 三者必须联动推进。 三是门店管理标准化，企业管理精细化程度的提升要求门 店 采集更全面和明细的数据，对客户关系管理和多种促销方式的支持将成为门店系 统功能的提升重点，门店流程的标准化和简单化将成为趋势。四是建设强有力的 总部系统，总部系统是目 前零售企业普遍存在的薄弱环节，在采购、库存管理、 营销等环节中引入计划的概念将会提升整体的管理理念和操作流程，另外，加强 业务、财务的数据共享和流程互动，加强数据分析和品类管理成为总部系统的重 要组成部分. 五是整合供应链平台， 利用互联网技术提升与供应商业务的自 动化程 度，打通内外供应链;整合需要以 编码统一为前提，同时门店自 动补货的实施是 进行供货商自 动补货的基础。 2 . 2影响供应商与零售商利益关系平衡的诸多因素 因素之一:上、下游竞争对手的数量与集中程度 上、下游产业加入者的增加或减少，必然改变上、下游产业之间的利益关系 对比和相应竞争状态的焦灼程度，而这种改变在企业集中度越高的行业，变化就 越明显。 如果供应商提供的产品对下游买家来说至关重要，而且其来源集中在少数企 业手中，那么供应商的权力就大，它们会以要求提高供应价格或者自动降低产品 质量和服务的方法降低这个行业下游的利润率。 如果零售商的权力较大，他就会要求供应商降低产品价格，或提高相应的服 务和产品质量水平，例如国内的几家大型家电零售商国美、苏宁、三联等家电零 售巨头的超速成长，其庞大的销售能力加上优厚的付款条件，对广大家电厂商的 来说诱惑是无法摆脱的， 商家为了与同 业竞争必然会以 薄利多销的方式获取优势， 会要求供应商一再压低供货价格， 来保证自 己的盈利. 因素之二:可替代产品 供应商产品的可替代品出现， 必然是对上游企业的威胁， 而对下游厂家而言， 又多了 一 个可选择的对象，同时也改变了竞争关系，使上游供应商的讨价还价的 能力得到了减弱，甚至退出了该领域市场的竞争. 因 素之三:行业进入壁垒 无论是上游还是下游企业为了减少本行业的竞争激烈程度，往往会设置行业 进入障碍，阻止新投资者的加入，以 提高自 身与对方讨价还价的能力，通常的做 法有: 1 .在短时间内扩大生产规模， 提高产量， 取得规模成本， 进而为降价提供可 操作空间。 2 .技术障碍， 在短时间内掌握对于核心技术的研发。 3 . 渠道障碍， 直接 或间接的控制某一地区内的主流销售渠道，也可为竟争对手设立进入障碍，减少 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王朴供应链中竞争与合作整合研究 了市场竞争，在一定程度上加大了自己产品与终端在价格竞争上的强度，提高了 市场竞争力。 因素之四:产品的差异化程度 产品的同质化使供应商处于被动境地，企业的产品缺乏个性与特点，下游买 家选择时的可比性较差，更多的选择理由是价格和人际关系，而差异化的产品如 果能够适时的满足购买方的需求，就能立即体现出被买家选择的理由，一般能够 容易 创造出差异化的产品的行业， 如服装、 家具、 食品，则该行业进入门 槛就低。 因素之五:政府的行业政策 政府出于对国家宏观调控的考虑，会增加或减少一些行业项目 的审批，从而 改变行业的总的供求和竞争关系，进而改变某一个企业在对上游供应商，和下游 买家在讨价和还价时的地位。 因素之六:对于通路商和终端商的控制 如果一个地区的通路商和终端商的集中程度较高，则上游供应商的竟价的能 力 就 相 应 较 低， 相反， 如果 通路 商 和终 端 商之间 的 竞争 较为 激烈， 而供 应商的 产 品实力较强，则竞价优势在供应商一方。国际零售巨头现在己经占据了绝大部分 海外市场，沃尔玛占了美国零售市场的8 0 % 以上，家乐福占到欧洲的4 5 % ，就销售 网络而言，沃尔玛的网点在美国就有 3 0 0 0多家，家乐福在法国有 2 0 0 0多家，在 欧洲有3 0 0 0 多家。国内企业在出口时，如果不选他们就只能自己去面对一个庞大 而又陌生的市场，其可能产生的风险和费用以及时间成本都将是高昂的。格栏仕 的国际销售就是最好的例证， 格兰仕向家乐福供货已有六年的历史，去年供货额 达2 0 0 0 多万美金，占 海外销售额的1 0 % 。 现在格兰仕直接向零售巨 头供货的 数量 占 海外销售的3 0 % ， 其余7 0 % 通过代理商进行， 格兰仕海外市场9 0 % 是通过家乐福、 沃尔玛等零售巨头来完成。 因素之七:供应商提供的商品对于买方重要的程度 如果供应商提供的商品对于相应的买家的很重要，并且具备一定的技术难度， 供货商数量又较少的话，下游的买家就处于较为被动的 地位， 例如电 脑主要部件 之一c p u ，全球的主要供货商只有 工 n t e l 公司和a m d 公司两家，共占有9 0 % 以上市 场份额， 所有的p c 生产商几乎都在使用他们的产品， 其市场领导权就被牢牢地把 握在这两家公司手中。 2 . 3零售商的出路一发展自有品牌 2 . 3 . 1什么是自 有品牌? 自 有品牌( p r i v a t e l a b e l ) 战略是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王静 供应链中竟争与合作整合研究 某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要 求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标 对新产品注册并在本企业内销售的战略。 在中国通常在同一居住区会存在几个超市和便利店，而且都近在咫尺内。中 国消费者一般购物频率较高，而且在不同门店购物。零售商又都在不遗余力地紧 跟 “ 争取所有消费者”的潮流，尽可能多地为消费者群体提供所谓 “ 一站式”购 物的体验。这样的努力最终却模糊了门店类型之间的品牌形象。所以，出现了门 店多， 但单店的销售额和消费者的忠诚度却在下降的矛盾局面。因此对于零售商 问题在于:如何使它提供的产品和服务，强化自己的品牌、提高消费者的忠诚度。 2 . 3 . 2自 有品牌的发展现状 自 有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。在 a c尼尔森 2 0 0 3 年所研究的3 6 个市场中就有三分之二的市场的自 有品牌增长的速度都超过了 生产商品牌的发展速度。在这些市场中更有近半数以上，自 有品牌都达到两位数 的增长。 被称为世界上最大的 “ 没有工厂的制造商”。 美国著名的西尔斯零售公司9 0 % 的商品用的是自己的品牌，日 本最大的零售商大荣连锁集团自 有品牌的数量也占 到了4 0 % 左右。 但一个明显的事实是:自 有品牌在中国还远远没有被开发。根据调查，中国 消费者对自 有品牌的认知度相对较低，而在过去一个月有购买过自 有品牌的消费 者只有1 5 % 。目 前国内除华联、联华等少数商家拥有一定数量的自 有品牌商品外， 多数商家还没有意识到自 有品牌的作用，或者意识到了也没有花大力气开发。尽 管起点较低，但自 有品牌在中国的发展速度和长远发展潜力相当可观。以上海为 例，在头七个月，自 有品牌的增长已 经达到3 2 % e 2 . 3 . 3自 有品牌的发展方向分析 观点一:发展自有品牌是零售商的出路 发展自 有品牌的优点:广告、包装费用少、提高零售商与生产商之间博弈能 力、有利于形成零售市场的差异化优势。 商业自 有品牌的产生有两种情况:一是商家向厂家提出产品的性能、规格、 质量、包装等要求，商品收购后以自己的品牌上架销售:二是商家自 行生产。 发展自 有品牌，对零售商来说，最直接的吸引力就是其低廉的成本。众所周 知，现在，零售业的利润空间非常小， 而且，目 前大多数零售商在竞争中采取简 单的价格战。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自 身的企 业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王静供应链中竟争与合作整合研究 远发展也非常不利。 由于自 有品牌是零售企业自己生产或组织生产有自 家标志的商品，进货不必 经过中间环节，大大节省了交易费用，而且自 有品牌商品仅在本企业内部销售， 其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，所以单位自 有品牌商品耗费的广告费大为 减少。加之自 有品牌商品的包装简洁大方，包装费用少，所以，尽管自 有品牌的 商品比生产商的商品平均低2 4 % 左右，但其毛利却并不低。 另一方面也是更重要的一点，那就是发展自 有品牌，可以形成零售市场的差 异化优势。a c尼尔森研究发现，消费者对某一零售商的忠诚度非常低，主要原因 归结于门 店类型之间没有足够的差异性。发展自 有品牌，可以根据目 标消费群体 的不同，使企业的商品构成和经营富有特色，同时借助商品进一步强化企业形象， 两者相辅相成。另外，由 于自 有品牌商品只在自己连锁门店销售，消费者无对比 可言，可以 获得独特的竞争优势。 同时，发展自 有品牌在一定程度上可以提高零售商与生产商之间博弈能力。 企业选择合适的生产企业进行开发生产或自 行设厂生产，一方面可以取得市场经 营和制定价格的主动权，不仅获得商业利润，还可以获得部分加工制造利润，另 一方面， 可以 激励现有的主流供应商， 形成一种制衡， 提高自 身的话语权。 当然，零售商与生产商之间的矛盾并不截然对立。对于生产企业来讲，为零 售商业企业生产自 有品牌商品，虽然从表面看会流失一部分生产利润，但同时也 可获得一 定好处。 在产品研发和销售上的投入会大大降低， 而且会紧跟市场发展， 长期生产出适销对路的产品， 有利于企业的长期发展。尤其对一些中小企业而言， 不失为一条发展的捷径。 观点二:谨慎对待自 有品牌的开发 应该说，自 有品牌进入中国可以说有两年多时间了， 但在中国零售市场始终 未能发展壮大。简包很难得到消费者认可、零售商的管控能力较弱、耗费资金很 大等原因， 面对中国这个信息万变的市场， 还有很多人对自 有品牌在中国的发展持 谨慎态度。 目 前华联的自 有品牌比 例也不是很大， 有些是华联监制，由生产商生产， 有 些是自己生产，还有一些就是买来原料进行包装。选择的产品都是一些销售量比 较大， 经过核算后利润可以增加3 0 % 到4 0 % 的产品， 另外生产工艺的要求不是很高， 人力物力的投入不大，竞争对手市场竞争力较弱的产品。一方面是因为目前受销 售网络的制约，自有品牌只能在自己的销售网络中销售，具体到单一产品而言， 需求量并不是很大。另一方面也是一个能力的问题。开发一个自有品牌，考虑更 多的就是销量和包装问题。现在，简包己经很难得到消费者的认可，销量与那些 大众品牌相比较低，所以单位包装成本就很高。 0 2 2 0 2 5 4 1 4 工静供应链中竞争与合作整合研究 零售商目 前的精力主要投入在卖场的地域拓展、日 常营运和物流配送等方面， 而发展自 有品牌需要较强的市场信息搜寻、产品研发、质量控制和品牌战略管理 等能力。 而这方面，中国零售商的能力还很薄弱。如果贸然力推自 有品牌，不仅 浪费资源，还会出现无谓的失败，最终对零售商的信誉将产生很大的影响。零售 商自 身的信誉是自 有品牌生命力的基础。近年来新开张的大型商场在竞争中迫不 得己缩小规模甚至关门倒闭的案例己不在少数，如此不稳定的企业形象必将对自 有品牌造成致命的伤害。 另一方面，自 有品牌一般只能在零售商自己的终端销售，而且开发一个自 有 品牌耗费的资金很大。这就要求有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，以实现大 规模生产和大规模销售。所以，自 有品牌战略一般不适用于所有商业企业，而主 要是适用于大型商业企业，尤其是大型零售企业。国外大型商业企业的自 有品牌 之所以成功，关键就在于他们具有庞大的销售网络，如沃尔玛在全球有3 0 0 0 多个 连锁店，年销售额达2 3 0 0 多亿美元。 尽管我国近几年大型零售商业企业包括一些连锁企业发展迅速，但真正能够 实现规模经营，取得规模效益的并不多，如果再具体到某一品种上，这种规模效 益要求就更高了，这一点已经成为制约自 有品牌在中国发展的瓶颈，这也是为什 么跨国零售企业的自 有品牌种类较多，而且包括服装、家具等大型物品，而国内 零售业商家往往只有卫生纸、食品、矿泉水等小件物品自 有品牌，且数量较少的 原因。 2 . 3 . 4国外大型零售商发展自 有品牌的启示 沃尔玛的启示: 到过沃尔玛的人，对沃尔玛的萨姆国货精选、鲍比 布鲁克斯服装、奥罗伊 狗食、特选小猫食、常用机械五金工具、 “ 叛教者”体育用品、野外运动猎装、 沃尔玛家用油漆、沃尔玛纸张用品等自 有品牌，有一种全新的感受，认为是集沃 尔玛品牌的 平价与优质于一身的商品。 沃尔玛在创立自 有品牌中， 特别注意同著名企业联姻。1 9 9 9 年6 月， 沃尔玛 同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议。由于顾客对 沃尔玛和通用电器的高度信任，使品牌的质量和价值令其它品牌无法与之相比. 这种联姻给沃尔玛和通用电器都带来了巨大的无形资产效应。 沃尔玛历来重视自 有品牌的开发和运用，主要体现在沃尔玛购物广场和萨姆 会员店的品牌效应，它们已经在顾客中建立了信任感。沃尔玛在开发自 有品牌中 所做的一切都基于顾客的需求，并着重在以下方面体现品牌的价值:可信度、一 贯性、低价格 ( 低于国内品牌1 0 % ) 、质量优 ( 高于或等于国内品牌) 、独特性等。 这些自 有品牌一经建立， 便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且只有在沃尔玛才能 0 2 2 0 2 5 4 1 4 王静 供应链中竞争与合作整合研究 买到。 建立和发展自 有品牌，充分发挥品牌效应是连锁零售业和大型零售商的发展 趋势。 麦德龙的启示: 简单而言，麦德龙的“ 自 有品 牌” 战略就是供应商负责生产，零售商为其产 品贴牌出 售。 a c 尼尔森的一份调查报告:今年该公司所研究的全球3 6 个市场中， 有三分之二市场的自 有品牌的增长速度超过了生产商品牌的发展速度。 a c尼尔森 认为，自 有品牌在中国还远远没有被开发，潜力巨大，今年头 7个月的上海地区 零售商自 有品牌的增速高达 3 2 96 . a c尼尔森认为 “ 自 有品牌”是提高品牌形象， 避免国内零售市场同质化现象的良方。 对于中小供