KT手法指南.doc

1 kt 程序的活用：三态程序的活用：三态.2 1第 1 节 sa 缩短方式的活用 .3 sa 缩短方式事例 .4 第 3 节 pa 缩短方式活用.5 第 4 节 pa 缩短方式例.6 第 5 节 da 缩短方式活用.7 第 6 节 da 缩短方式例.8 第 7 节 ppa 缩短方式活动.9 第 8 节 程序提问的缩短方式活用事例.10 第二章第二章 一项要点一项要点.11 第 1 节 一项要点例（三不）.12 第 2 节 一项要点例（分离/具体化）.13 第 3 节 一项要点事例（s.u.g/h.m.l）.14 第 4 节 一项要点事例（should/actual） .15 第 5 节 一项要点例（is/is not）.17 第 6 节 一项要点 （must/want）.18 第 7 节 一项要点 （负面影响）.19 第 8 节 一项要点活用的启示.20 第 9 节 有效的运用 qc story.21 第 10 节 对比分析.22 第 11 节 一项要点活用记入表.25 附表i sa工作表.27 附表ii sa工作表.29 附表iii pa工作表.31 附表iv pa工作表.33 附表v da工作表 （方案的比较）.35 附表vi ppa工作表.37 附表vii da工作表 （方案的比较）.39 附表viii da工作表 负面影响的预测.41 第一章第一章 2 kt 程序的活用：三态程序的活用：三态 有关思考程序在实际业务上的应用，回顾起来有和 kt 手法相似的那种沿着程 序的基本流程的应用。除此之外，从适应各种场面的使用方法考虑，还有两个具有 代表性的思考程序的应用状态。 的思考程序 全程序全程序：按所有的阶段的顺序来推进。 缩短方式缩短方式 思考的流程与全程序相同，但有几个阶段，凭着 自己的经验，不作详细明确的记录分析来推进。 （称作心算思考）因此叫做缩短方式。 比如： （，为心算思考） 该缩短方式普遍在经验丰富的工作上或时间紧迫的状 况下应用的。这些被使用的阶段，当然要把不可遗漏的 重要部分和经常容易发生错误的思考要点明确化起来。 一项要点一项要点 or 该阶段不单单是作为想要得出一个结论的一系列的 顺序的看法，而且该阶段是否单独可以使用，或者通过 该阶段与另外的阶段组合后，是否对有益的构想起作用， 凡此种种，力求自由的活用称作一项要点的活用。虽然 说是一项要点，但并非是一个阶段的单一活用这样的狭 窄意思，而是包含了几种组合，因此可以说它是可用于 各种方面的方法。 3 第第 1 节节 sa 缩短方式的活用缩短方式的活用 根据情况和条件的需要，可以活用各种各样的 sa 缩短方式，快速 sa 为其中 的一个。 快速 sa 是通过设定主题，列举关注事项后，马上从知识、经验的角度编制目的 事项，设定优先顺序的方法。该方法在进行情况的整理时，如对每天的工作整理或 部门、课的周间重要事项的确认等方面可以活用之。 阶段 要点 快速 sa 是以具有对关注事项的知识、经验为前提的。因此，当小组在活用该方 法而见解有分歧时，就会对事实的认识有出入，或者知识经验也有差异。这时候， 对意见有分歧的关注事项有必要明确化或分离开来。 sa 全程序快速 sa s/u/g 课题的设定 关注事项的认识 关注事项的列举 明确化 评价/选别 分离 具体指标的编制 优先顺序的设定 至下个程序的定位 课题的设定 关注事项的列举 具体指标的编制 优先顺序的设定 4 第第 2 节节 sa 缩短方式事例缩短方式事例 放眼看一看自己周围的日常业务，在需要处理和解决的项目上指定好优先顺序， 开展工作时使用。就关心事项的明确化及分离，要考虑好使用部门的常识及有关人 员的经验，进行心算思考，直至明白课题的水平为止。使之立即具体指标化来使用。 状况分析 a 表 工厂、课水平等级内要掌握在目前状况下有何课题时、全程序最为易懂的使用方法。 关心事项情报源上报处 意思的明确化 优先度 从谁上报何处 不正常的要分离从什么给谁 目的与程序的一致性 m u g 顺序 程序定位 从哪里 负责日程 1 2r 自制零件保管场所不舒适 mm l 7 pa 课长资财课长 1 月 23 日 的原因分析 工务课长 2 2r/4r 自治零件不能减少 hm m 5 pa 课长资财课长各负责人3 月 6 日 在库量的原因 工务科长 3 选定使 4r at miss 纳入 mm h 4 da 部长工务课长 3 月 27 日 最良效率的法案 4 为更高效率提供加工区零件 ll l 8 da 课长工务课长各负责人3 月 13 日 用的图表的选定 卡工区课 长 5 谁都能一看就明白的加工进度 ll l 9 da 课长工务课长各负责人3 月 20 日 状况的登记管理模式的选定 6 为使 4r 82model 改造追加零件 hh h 1 ppa 课长工务课长 保管圆满管理好的实施计划 品质地区 5 第第 3 节节 pa 缩短方式活用缩短方式活用 作为 pa 缩短方式活用的一例、有规格与试验（spec&test）. 在规格与试验中，不详细分析区别点与变化，而从知识和经验出发去考虑存在 的可能性的原因，通过明细化信息，从速进行试验。这时候，信息的明细化是将手 头上已确认过的信息通过简单整理来进行的。 阶段 pa 全程序 快速 pa 差异描述 差异描述 信息的明确化 信息的明确化 区别点的确认 （知识、经验） 变化的确认 原因的假定 原因的假定 假定原因的分析整理（试验） 假定原因的分析整理（试验） 证据 证据 要点 在规格与试验中，就原因的假定是以具有充分的知识和经验为前提的。如果因知 6 识和经验等的原因而不能假定时，就有必要重返全程序上去。 另外，当出现信息明细化不完全时，就会出现需要加入试验阶段中的假定进行 说明。这时候，要将假设列出表来，在时间允许的范围内要拿出这些假设的根据来。 第第 4 节节 pa 缩短方式例缩短方式例 情况说明：19*年 10 月 15 日上午 10：00 c 区内的一个洒水头，突然脱了出来。 将附近的洒水头关闭后，复位洒水器，但仍然再次脱出来。 建筑物为一年前的 5 月完工的，将洒水头（75 度用）同时装上的。 发动机涂漆厂的完工是于 19*年 3 月 事例 差异描述 发动机涂漆作业线天棚洒水器脱出来。 isis isis notnot 是什么 对象 干燥炉上的洒水器 干燥炉以外的洒水器 缺陷 脱出来 在那里 位置 c 区 b、d 区 部分 头部前端 其他的部分 何时 月日时 10 月 15 日上午 10：00 在此之前 场合 多少 数量 倾向 （ 突发） 连续、周期 原因假定 1因炉壁的隔热不良而放 7 热致使温度上升。 2因干燥炉壁的破裂而漏 风致使温度上升。 3因洒水头时效老化而误 动作。 第第 5 节节 da 缩短方式活用缩短方式活用 作为 da 缩短方式的一例有快速 da. 这是参考列举目标，从知识和经验的角度选择方案的方法。 阶段 da 全程序 快速 da 决定目的 决定目的 目标的设定 目标的设定 目标的分类 （知识、经验） must 的 want 化研究 want 的权重决定 权重决定 方案的编制 方案的编制 方案的评省 （知识、经验） 临时决定 临时决定 负影响的预想和评省 负影响的预想和评价 8 最终决定 最终决定 要点 即便是快速 da，也需要确认所定目的和重要目标。只要把好这两个阶段， 从知识和经验的角度选择方案是可能的。 但是不要放过负面影响，这是很重要的。 当小组上的讨论得不到一致意见时，或者对决定方案没有信心时，有必要重 返全程序，进行详细的讨论。 第第 6 节节 da 缩短方式例缩短方式例 要将提议的奖励办法加以落实时候要将提议的奖励办法加以落实时候 情况说明情况说明 无论如何都想要通过该提案。 要想把该产品卖到客户手里。 无论如何要取得领导层的批准。 活用方法活用方法 1 决定目的 决定目的，明确今后为了什么、要提的方案是什么这一点。 2目标的设定 为了评价方案，就要设定相应的基准，说明 must/want。这时候，要省略过于详 细的情况说明，尽量听取所提的问题和意见，选择基准就会变得容易起来。 3 方案的评价 利用方案的评价，对共同选择的基准进行比较说明。通过列举各方案的优缺点进 行比较，加深客观评价的印象，提高说服力。 4 负面影响 9 要对负面影响的预想进行说明，不单单对不被采纳的的方案进行负面影响的说明， 对被采纳的方案也同样需进行说明。而且还要说明将该负面影响降低到最小限度的 有关行动计划。 第第 7 节节 ppa 缩短方式活动缩短方式活动 作为 ppa 缩短方式的事例，有快速 ppa. 这就是对实施计划的编制及重大的领域不进行确认，从知识和经验的角度对预想 潜在的问题采取措施的方法。 阶段 ppa 全程序 快速 ppa 实施计划目的 实施计划目的 实施计划的编制 （知识、经验） 重大领域的确认 潜在的问题的假定和评价 潜在的问题的假定 10 发生原因的假定和评价 （知识、经验） 预防措施的计划 预防措施的计划 紧急时用措施的计划 紧急时用措施的计划 发生信息的设定 发生信息的设定 要点 在快速 ppa 中，该实施计划是以具有知识、经验为前提的。如果从知识、经验 等角度难于假定潜在的问题时，有必要返回到全程序上去。 第第 8 节节 程序提问的缩短方式活用事例程序提问的缩短方式活用事例 程序提问的缩短方式活用是采用日常所使用的简单语言进行的。因此，对于和 不了解合理程序的组员开展工作时是有效的。下面介绍其中一例。 你所关心的事是什么？ sa 具体来说，发生了什么事？ 那么，如何处理为好？ 哪些要重点去做？ 发生了什么事故？什么时候发生的？ pa 有没有进展顺利的方面？与现状相比较，结果怎样？ 是什么原因引起的？ 有没有能说明清楚情况的发生原因？ 11 为了什么,决定什么事？ da 目标和制约内容 是什么？ 有没有其他的方案？ 有没有什么不良的事出现？ 到什么时候为止，该做什么？做到什么程度？怎样做？ ppa 将来预计有什么风险？ 为了防止该风险，应该怎样做？ 如果风险仍然出现，该怎么办？ 第二章第二章 一项要点一项要点 在开展日常的工作中，有什么难处？ 要知道构成各程序的阶段有怎样的目标，怎样的功能？该作用的应用就是下列之 例中所示的一项要点。 适用场合适用场合 可活用的一项要点可活用的一项要点 记笔记方法的要点 一分钟内提高管理效果 关心事项的认识 简短发言的提纲 接近话题的核心 防止议论离题 分离 防止提问与回答混乱 防止方向性混乱 行动目标不明确 具体指标化 因课题不突出而处于困境 应做的事堆成山 因忙碌感而非常不安 优先顺序 （s.u.g/h.m.l） 12 缺乏宽松 对过去、现在、未来的努力的不明朗性 明确行动指标 以程序的定位来验证 下次行动的开端 基准暧昧（不清楚） 实情不明 should/actual（应该/ 实际） 出现分歧 对比对象的选择 清除分歧的基础的统一 is/is not 解决部分、某些时候的开端 明显错误的发现 区别点 差与异的鲜明化 消除对成见、过去的固执 因素的减少 试验 事实的鲜明化 第第 1 节节 一项要点例（三不）一项要点例（三不） 当名医还是当庸医？ 从客户到服务维修工厂接待处的信息反应a 科长的反省 某一寒冬日接待处服务 b 的接待片断 客户： “的发动机有时一打就着，有时打不着，请问” 服务员 b：“向今天这样的寒冷早晨，操作顺序已在手册上有记载，你是否好好阅读 了使用手册？” 客户： “我已详细看过说明书并掌握了，我也是按说明书操作的啊” 服务员 b：“那就奇怪了。如果按照说明书操作了，就应该没有问题！” 客户： “我认为已按说明书做了，但仍然不行啊！” 服务员 b：“能不能再给我确认一次？” 这席会话怎么样？ 要遵守“三不” 13 不说明 不批判 不议论 ， 还要是问一问“是怎么样的情况呢？请详细告诉我” ，然后还要问一问“还 有什么问题吗？”等客户所带来的信息，这样事实就会水落石出。 “庸医从开始就拿 出病的框框去问病人，而名医总是努力想从病人口里取得信息” ，与这件事是同一道 理的。周全的提问，是无限得到自己未知的信息的机会。而且可以区分事实信息、 感情与意见，掌握观察出来的事实。 第第 2 节节 一项要点例（分离一项要点例（分离/具体化）具体化） 成为低调分离信息的话 谋求交流 提高生产性 改进质量 谋求效率提高 谋求成本降低 谋求提高干劲、鼓舞士气等 在会议中发言等，使用如下的方法，分析工作中的情况。 “某某生产线的操作者，非常忽视生产的安全。一定要严加注意。 ” 14 “目前你们与某某课的交往很不融洽，某某项目的调整有进展吗？” 这只是用笼统的事实，抽象的用语向对方进行不着边际的解释，利用这种语言 的做法是不可取的。只有以具体的事实，从各种事实中得到信息，才是取得良好结 论的前提。 借助深入的分离信息，是实现会议 1hbest 的重要部分。 第第 3 节节 一项要点事例（一项要点事例（s.u.g/h.m.l） s.u.g/h.m.l 的共同化 下面是在推进某项目中，将 s.u.g/h.m.l 在组员和有关人员当中共通化推进的 事例。 权重等级 改善难易度 sug大分 类 中分类小分类 abc 合 计 评 价 hmlhmlhml 评价 点 综合 评价 点数 顺 序 15 最小的 空地 130427-1322-12123506 物流空 地形状 检讨 最适应 的形状 第第 4 节节 一项要点事例（一项要点事例（should/actual） should&actual 的确认 比如 产品的配送经常拖延，但配送部却强调他们自己是非常努力干的。 虽然所看的数据是相同的，但对部下的业绩的评价往往是各部长之间的意见 有分歧。 说一课干得很好的人也有，说不完全是好的人也存在。 16 活用方法 1参考以下的提问，再确认 should should 什么？另外，该 should 是具体的吗？ 该 should 可以稍加分离吗？ 谁、什么时候设定了该 should? 通过时间的流逝和环境的变化，should 是否陈旧化了呢？ 该 should 可否实现了呢？而且曾经实现过吗？ 2actual 是否对应各 should 已被掌握？参考以下提问进行再确认。 -对各 should actual 需要如何程度的精度？ 应以如何的同步时间、次数取得 actual 的？ 像这样的 actual，用怎样的手段可以拿到？ （事例） 产品的分送经常拖延，但分送部却强调他们是非常卖力的干活的。 确认 should/actual 上有无不明确的地方？ should 不明确的地方： 没有确定分别分送各地区的日程。改进要点： 17 以平均一州的框框管理的。确定分别分送各地区 的日程 actual 不明确的地方： 发生迟送时，不是用从现场提出的 重新修订延迟报告书 具体事实信息说明而是只辩解的格式 第第 5 节节 一项要点例（一项要点例（is/is not） “机械停机估计 16 小时” 用 is/is not 分析 30 分钟解决 情况曲轴轴颈车削专用机突然停机。 由于加工开始时的刀具座快进，不能起动。 决定解体刀具座是否滑动面的磨擦？ 背景机械解体复旧作业预定要花 1516 小时。 （停止发动机，车体生产 线） 叫来 k 班长（电器保全） ，整理了信息。 18 事例事例 isis not 突然停机渐渐停机 快进车削进给电机、回路各自 启动时（快进）中途（快进） *如果原因是摩擦，上述信息成立吗！ 电气系统的故障 主开关 off 动刀具座。 微动 拆卸解体作业 电气系统的故障 刀具座滑动面（或）导向螺杆的摩擦*微动 修正再组装*判断实际电气系统的烧损 1516h* 要点通过一瞬的 is/is not 与客观事实的试验，1516 小时变为可用 30 分复旧。 专业外的领域中也可通过 is/is not 的活动，判断机械系统/电气 系统。 第第 6 节节 一项要点一项要点 （must/want） 缺了必要的资料a 课长的反省 出差前，a 课长向部下 b 连续委托三件工作。 “要求目标在下周一左右完成” 。说 完便出差了。 星期一的早晨 b：“你委托做的三件工作其中两件已完成。你看，可以吗？” 19 a：“另外的一件怎么样了呢？” b：“已开始做了，但还有些不明白的地方，还有的部分需要综合判断，不好以 自己的猜测来做，所以还没有做完。 ” a：“那份资料早该要来。今天开会还要带去用的。 ” 委托工作时，定出 must/want 的分量等级，尤其是 must 方面，需要补充说明所 需项目。如果不清楚条件，就难于传达意思。 沟通就是从这个地方开始的。 第第 7 节节 一项要点一项要点 （负面影响）（负面影响） 以为可以顺利，但有负面影响 比如 收到了雪片般的订单。这一下，本月的预算可以实现啦。 有这个系统经验的只有 a 技术员。准是安排他在这个岗位上。 由于有过与同业界最大的 b 公司有交易往来，当然可以信赖。 活用方法 20 “决定之前，要先充分考虑负面。这时候，目标检查记录表有参考价值。 事例 收到了雪片般的订单。这一下，本月的预算可以实现啦。 考虑接受订货条件带来的负面影响 该交易方是否可靠？ 是否现在起可以准备材料？ 生产线是否有能力？ 第第 8 节节 一项要点活用的启示一项要点活用的启示 在日常身边的场面上，有着无数可以活用一项要点的情况。大家也不妨以下列启 示进行编制工作，在工作中活用。 情况活用构想活用方法 外出/出差中厂里经常发生故障， 花了很多时间用来打电话，了 负面影响评 价s 首先将故障的程度用s来确定。 只有当 s 为 8 以上时才要求详细报 21 解情况（厂长）告。 有一直不满的部下分离到底有什么不满，让他们说事实的 根源。然后分离 会议的议题总是偏离主题的设定明确会议的主题，写在全体人员能 看到的地方。 部下认为“a 商品卖不出去的原 因是因为客户已饱和” 指导阶段确认一下有无能力证明 100%因果关 系的事实。 接听客户的索赔电话三不 3w1e 最初时以三不听取客户索赔意见， 然后，将具体的故障情况以三不进 行确认。 委托购买出差车票 nust/want must：12 点之前到达大阪的新干线。 high want：（以 must 和 want 委 托购买）8：45 发车的 hikari209 号 第第 9 节节 有效的运用有效的运用 qc story qc story 要点kt 的活用（例） 主题的选定和方针管理的联系 挑战的 若能解决，有点很多 按照方针的 sa 为了选择的 sug 现状把握事实的明确化分离关于主题分离的彻底 22 不明的事实的确认和调查 亲自调查（排除主管的推测） 调查声明的确认化 课题的明确 化 课题就是应完成的目标 是否能完成必须评价的 到何时，到何处进行，必须具体 小组完成的目标（任务） 小组的 want 目标 要因分析 对与现状的水平，为何是这样，对过去 的原因分析 将来目标完成的障碍要因分析 要清除因果关系的认识 pa 全程序 is/is not ppa一项要点 对策的选定 对策就是完成目标的手段 对策实行之后，必须是能完成目标的 费用对效果的原则 要对应于要因的 决定目的 must/want 目标 负面影响 对策的实施 订计划并管理实行情况 能对应于状况的变迁 先锋必胜 ppa 全过程 在中间的 da 结果的确认 通过对课题实现的程度发现差距 失败、成功的要因分析 投资对效果的计算 should/actual pa 预防事项 把得到的经验投入到工作的组织管理上 防止再发生 qc story 展开上的反省 编制方案 为了防止复发的 ppa 关于 qc story 的 sa 反省 第第 10 节节 对比分析对比分析 “竞争对手的 b 产品很畅销，而我公司的 a 产品销路不理想” “和 b 君相比较， a 君的工作效率不好”这样的市场人组织等问题的原因分析，有时因为缠绕着各 种原因，而不能顺利地找出原因。这个时候，稍微进行对比分析是有效的。 23 对比分析，还有问题分析（pa）的过程中，差异图形在定常型的的场合，假定产 生的问题的原因，深刻分析无变化部分区别点，也有效的。 1主题的设定 根据目的设定主题， 主题一般是 “a 和 b 比较，想出 a 的改善点” 或 “查明 a 输给 b 的原因” 的形式来记述 2|-对比项目的设定 通常，通过知识，经验设定对比项目。要无遗漏的收罗对比项目，利用检查表和 特性要因图（鱼骨图） ，分类为大项目中项目小项目是有效的。 3-情报的记入 关于各对比项目，记入 is/is not 的情报 is ：想改善之例、自己、本公司 is not：顺利办好之例、模范、竞争对手 4-区别点的确认和记录 一边比较 is/is not 情报，一边确认 is 的特征和 is not 的特征，is/is not 两 方面的区别点。这时，事实上当然可以写上并注解意见和推测。 5-评价 关于各区别点，以如下观点评价 is 比 is not 出色 is 比 is not 稍微出色 哪个都不好说 is not 比 is 出色 方法 24 6-改善点的设定 根据评价的结果，设想改善要点。 主题：查明本公司的 x 产品输给竞争对手 a 公司的产品 y 的原因 is 对比项目 is not 区别点评 价 ￥126，0001销售价格￥103，0001贵￥23，000 2050 年代的主妇2对象顾客 层 20 至 30 年代的主妇2没有把握对象 带特殊起动装置3功能特性带通常起动装置3带提前起动所需时 25 间的特殊起动装置 颜色有八种4设计颜色有 4 种4颜色多四种 所有销售额中，东日本 为 50% 5销售地域 特性 所有销售额中，东日 本为 60% 5在东日本是 a 公司 的 2/3 的销售额 代理店6流通渠道代理点/超市6只有在代理店销售 各年龄阶层，评价普遍 高（xx 调查） 7对品牌的 印象好坏 在年轻人中有较高的 评价（xx 调查） 7整体评价较高，但 没有特别强的年龄层 东北、四国、九州的一 部分没有直系工厂 8服务范围各县有直系工厂8直系工厂有地区性 的偏向 对比分析（x 产品/y 产品） 第第 11 节节 一项要点活用记入表一项要点活用记入表 所属 姓名 状况活用想法活用方法 例）在外出/出差中工厂常发生故障， 花了很多时间通过电话听取发生故障的 情况（厂长） 负面影响 的评价 s 事先，把故障的程度用s来决 定。只有 s 在 8 以上时，要详 细汇报情况 26 例）部下认定“a 商品卖不出去是由于 客户已经饱和了” 。 指导阶段确认一下有无能证明 100%因果 关系的事实。 自己的业务上的一项要点的活用 27 课题（株）apex 住宅建材-事业部的重要课题是什么 附表附表 i sa 工作表工作表 立场：住宅建材事业部干部会 关心事项的认识优先顺序 关心事项的列举关心事项的明确化评价 选别 分离（和关心事项相关联实施的列举）具体指标作成 sug顺 序 程序上 的定位 何时谁 负责 a 豪华型的双层玻 璃用的窗框常法 上索赔 51从代理店纷纷要求更换 2来自顾客的不满激增，第 1、2 区域的用户 10%对豪华型双层玻璃用窗 框提出不满（9 月 11 日的报告中有 32 件） 3内容是在安装窗框是弯曲 4第 8 区域也仿生同样的故障 5从第 2 区域退货的 8 窗的窗框的检查结果：角落部分出现松弛、扭曲 而进行安装时就弯曲了 68 月 26 日至 9 月 4 日工序变更时常发生不良品（豪华型、标准型均发 生） ，而对此已经处理完了。虽然这样，但为何松弛、扭曲却不明白 7从东日本地区总营业所长发传真来询问怎么办好 1对豪华型双层玻璃用窗框发生的故障，决定对顾 客、对代理店索赔处理的暂定对策。1、2、4、7 2查明第 1、2、8 区域发生的豪华型双层玻璃用窗 框的扭曲的原因。 3按照 2 决定豪华型双层玻璃用窗框的扭曲，防止 在发生的最佳方案。 4决定对代理店索赔对策。 （永久对策） 。 m m h h h h m m l l h h da pa da da 营业部 技术部/ 品质部 营业部 营业部 b 山田管理部长因 病缺席 品管部长因病缺席 时，如何应对有关 的业务 2 c 关于通信从公司对员工提供 的情报不足，而增 加了不满的情绪 41 “现在公司在进行什么事项，我方需要了解”这样的不满情绪再增加 （根据提案箱信息） 2 “对自己来说工做有什么意义吗”比“完成给予工作”这样态度的员工 增加了（根据人事部长的数据） 1调查什么部门，什么人，什么时候，不满程度和 态度变样。 2调查人事部长的“数据“内容。 3根据 1、2 决定解决员工不满的最佳方案。 l l l l l l m m m action action da 人事部 人事部 人事部 d 竞争对手设立了 应用研究所 41调查如下方面：以什么为研究对象（主题） 。 在哪儿工作（做了吗）？何时工作？规 模达到什么程度？ 2根据 1 决定本公司对应的最佳方案。 m m l l h h action da 技术部 技术部 e 外凸型的窗框决定外凸的窗户型 的窗框的新价格， 需要贯彻到代理店 51按照新外凸窗户型窗框产品的不同型号、不同地 区决定心价格的最佳方案。 2假设向代理店提交新价格时的风险并采取措施。 h h m m l l da ppa 营业部 营业部 29 课题浦和事业所办的食堂的有关重要课题是什么 附表附表 ii sa 工作表工作表 立场：田中原生担当系长 关心事项的认识优先顺序的设定 关心事项的列 举 明确化评 价 分离具体指标作成 sug顺 位 至下一个 程序的定 位 关心事项 a 1-从利用宇都宫事业所的人员的人员散布不满的情绪 2-宇都宫事业所的食堂有十种菜谱，而浦和只有 5 至 6 种。 3-办食堂的有关问卷调查结果：员工 39%说菜谱少。 4-用户代表说：希望维持现行的费用，大大增加菜谱的数量。 5-同业者说：即使现状菜谱数量负荷太大。 关心事项 a 1-调查关于宇都宫营业所的菜谱内容、结构的详细说明。 2-调查同业者现状中的每个人的作业负荷。 3-根据 2 的结果进行宇都宫、浦和两营业所的对比分析， 两者的差距很明显。 4-为了维持现行成本而大大增加菜谱数量，决定最佳方 案。 5-检查同业者暂定菜谱数量增加检讨的进展情况。 行动 行动 对比分析 da 行动 a.菜谱数的增 加 b.食堂的改装 c.价格的确认 d.食堂揭示物 规则的重新规 定 e.和其他业务 的调整 同业者提 出提高价 格的要求 担心办食 堂腾不出 时间 5 4 5 3 3 关心事项 b 1-宇都宫事业所去年食堂进行改装，采用自助餐馆的方式。 2-浦和事业所的食堂经历了 25 年 3-在食堂经营方面问卷调查结果中，也有饭菜总是凉的，桌 子，椅子等食堂用品的老化，女性专用席的设置等要求。 4-客户代表也希望能更新食堂空间的场所，完善环境。 5-食堂的改建，由于需要几千万的设备投资，所以要有上报 审议的资料。 6-需要调查宇都宫事业所的整修费用。 关心事项 b 1-抽出并归纳食堂改装方面的员工的要求。 2-意识到更新需要场所，决定最佳布置方案。 3-为了完善食堂环境，决定更新食堂用品（桌子、椅子） 的最佳方案。 4-为了按照上述新的布置，制定施工的实施计划。 5-宇都宫事业所的食堂整修一年后，调查员工的满意度。 6-拿到宇都宫事业所的整修费用，和现时的报价。 7-按照 5、6 申报整修。 目标设定 da da ppa 行动 行动 行动 30 关心事项 c 1-米价比去年大约增长了 3 倍。 2-政府表态说：进口米能以历来价格购入。 3-业者进口的大米在味道、供应量、卫生等方面有问题，所 以不轻易购买。 4-业者不努力研究米的适合使用量，开发米食以外的菜谱， 降低成本。 5-业者希望提高 2 成左右的价格，所以考虑到和其他事业所 的关系，需要研究这种要求是否合适。 关注事项 c 1-让业者调查进口米的味道、供应量、卫生状况 2-让业者开发米食以外的菜谱。 3-让业者调查现状的剩饭量，并用数据表示。 4-为了用配餐计算器装盘量适合，让业者编制作业手册。 5-调查其他事业所对米价上涨的应对做法。 6-按照上述，决定合适的价格提高的幅度。 行动 行动 行动 行动 行动 da 31 附表附表 iii pa 工作表工作表 课题查明龙卷风的照射光轴的调整不了率高的原因 isis not区别点（is 的特征）和区别点相关的变化 对象 what (who) 缺陷 龙卷风 照射光轴的调整不良率高 十二级台风 照度不良率高 是专用线型 -有新的操作人员 -左右的操作人员分别操作 是方形灯 安装位置低 从 6 周前增加人员 从 6 周前开始 场所 where 对象的部分 总公司整车检查工序 左侧头灯 外侧、内侧都有 总装最终工序 右侧头灯 仅外侧，仅内侧 台上行驶试验后 右边的屁股碰到保险杠用左手操 作 从 6 周前 时间 when 场合 过去 6 周前夜班白班一直都有 台上行驶试验后检查时 在此以前 仅夜班、仅白班总装最终 工序检查时 作业内容更改 在台上行驶试验振动 6 周前 数量 extent 倾向 3.1%4.5% 稳定 3.1%4.5% 增加，减少 假设原因is/is not 的试验mpc(可能性最大的原因)证实方法 1新来的 c 君因不熟练调整的不好 2安装位置低，姿势不合适所以调整不好 3在台上行驶试验中受到振动，所以光轴偏了。 4因为用左手操作，所以需要操作时间，在节拍时间嫩有时调节不完 33 附表附表 iv pa 工作表工作表 差异目的胶片上出现模糊的原因追究 发生的事实 is 本来发生也好但偏偏没有发生的事实 is not 区别点 （is 的特征） 区别点有关的变化 注：要写上日期 对象 what 缺陷 胶片 出现模糊 1 胶卷、盒胶卷 2 粒子粗 使用拉练式盒装填装在暗室保持器上 使用夹内纸 5 周前转换信新型 半年前转换新厂家 地点 where 对象部 分 全国销售地区 小商店 一箱中全部胶卷的整个表面 3 仅是特定地区 4 大商店 5 一箱中的部分胶卷 6 胶卷表面的一部分 存库周转慢 日期 when 情况 从最近十天前 客户洗相不久发现的 7 这以前 8 在厂里出货检查（洗相）时发现 的。 运输、店铺保管后 数量 extent 倾向 682 店9 剩下的 6318 店 假定原因is/is not 的试验mpc(最大可能性的原因)证明方法 1 新型的拉链式盒装漏了光 2 新夹内纸与胶片的乳化剂发生反应 3 在店铺里长期的保管，时乳化剂发生变质。 4 在运输、保管中受放射线的照射。 5 由于存库周转慢，新夹内纸的“杂质”经 过一段时间之后与胶片乳化剂反应。 35 附表附表 v da 工作表工作表 （方案的比较）（方案的比较） 决定目的决定高峰时塑料薄膜纸的扩大市场占有率的促销措施 目标方案 1：宣传广告方案 2：拉链式塑料包装方案 3：塑料盒方案 4：销售竞赛 must信息go/no go信息go/no go信息go/no go信息go/no go 高峰时将塑料薄膜纸的时市场占 有率扩大 2% 3.6%go2.4%go3.6%go3.0%go 费用部超过 7，500 万日元5000 万日元go6400 万日元go7400 万日 元 go4500 万日元go 要赶上五个月后的高峰期4.55