上海橡果国际项目方案简报

呈：呈：XXXXXX 总经理总经理 橡果国际公司橡果国际公司 ERP 解决方案简报解决方案简报（模板）（模板） 版本：版本：V2.1 作者：用友软件戚家朋作者：用友软件戚家朋 文档审核：袁昭辉文档审核：袁昭辉 提交日期：提交日期：2006 年年 07 月月 20 日日 用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司 UFIDA COR.,LTD. 第 1 页 共 16 页 目录目录 一、解决方案综述一、解决方案综述-3 1.1.企业信息化的动因、高层的期望企业信息化的动因、高层的期望-3 2.2.用友对企业（行业）的理解用友对企业（行业）的理解-3 3.3.企业对企业对 ERPERP 系统的总体要求系统的总体要求-4 4.4.企业信息化现状评价与关键成功要素分析企业信息化现状评价与关键成功要素分析-4 5.5.双方达成的共识及后续工作计划双方达成的共识及后续工作计划-4 二、企业存在的核心问题及影响二、企业存在的核心问题及影响-5 1.1.集团各公司基础数据难以统一集团各公司基础数据难以统一-5 2.2.集中采购问题集中采购问题-5 3.3.集中库存管理问题集中库存管理问题-5 4.4.电话销售系统无法与电话销售系统无法与 ERPERP 系统整合系统整合-5 5.5.多种销售模式无法分别处理多种销售模式无法分别处理-5 6.6.无法处理实物与账务之间差异无法处理实物与账务之间差异-6 7.7.组装、拆卸业务无法自动成本计算问题组装、拆卸业务无法自动成本计算问题-6 8.8.按照仓库计算成本过于明细而且效率低按照仓库计算成本过于明细而且效率低-6 9.9.关联交易的规则难以明确，跨公司的业务协同不够关联交易的规则难以明确，跨公司的业务协同不够-6 10.10.财务业务一体化问题财务业务一体化问题-6 三、用友三、用友 ERPERP 解决方案解决方案-6 1.1.应用规划系统部署应用规划系统部署-6 1.1.1.1.集中布署分布应用集中布署分布应用-6 1.2.1.2.规范管理协同应用规范管理协同应用-7 1.3.1.3.财务业务一体化的整体应用规划财务业务一体化的整体应用规划-7 2.2.关键应用描述关键应用描述-8 2.1.2.1.集团统一基础数据集团统一基础数据-8 2.2.2.2.内部购销协同内部购销协同-8 3.3.实施方法实施方法-9 3.1.3.1.什么是实施什么是实施-9 3.2.3.2.用友项目实施内容及流程用友项目实施内容及流程-10 3.3.3.3.项目风险分析及风险预防项目风险分析及风险预防-10 第 2 页 共 16 页 四、系统价值分析四、系统价值分析-11 1.1.实现了集中销售管理实现了集中销售管理-11 2.2.实现了集中采购管理实现了集中采购管理-11 3.3.实现集中仓储管理实现集中仓储管理-11 4.4.实现了集团动态调度配送管理实现了集团动态调度配送管理-12 5.5.提高了信息获取能力提高提高了信息获取能力提高-12 6.6.满足企业快速扩张需求满足企业快速扩张需求-12 五、中脉科技案例介绍五、中脉科技案例介绍-12 1.1.上项目前信息化现状及问题上项目前信息化现状及问题-12 2.2.财务供应链分销系统应用价值财务供应链分销系统应用价值-13 2.1.2.1.集中管理协同商务集中管理协同商务-13 2.2.2.2.人才培养人才培养-13 2.3.2.3.强化集团库存管理强化集团库存管理-13 2.4.2.4.优化采购业务流程协同整个采购资源优化采购业务流程协同整个采购资源-14 2.5.2.5.优化内部交易业务流程优化内部交易业务流程-14 2.6.2.6.优化销售业务流程、规范子公司对外销售业务优化销售业务流程、规范子公司对外销售业务-14 2.7.2.7.价格体系的建立价格体系的建立-14 2.8.2.8.加强各级单位信息监控提高工作效率加强各级单位信息监控提高工作效率-14 六、用友承接此项目的优势六、用友承接此项目的优势-14 第 3 页 共 16 页 一、解决方案综述一、解决方案综述 1.1. 企业信息化的动因、高层的期望企业信息化的动因、高层的期望 随着电视购物销售模式在国内的推广和发展，随着橡果国际产品线的扩充和产品的大面积推广， 企业及品牌形象得到确立，销售收入连续多年以 100%的速度增长，橡果国际发展成为国内最大的的 电视购物营销企业。 伴随着企业的高速成长，企业内部管理问题越来越成为企业发展瓶颈，主要体现在缺少一套集团 化的管理信息系统，各公司自成体系，集团对下属各单位的经营信息反馈不及时，无法及时的做出决 策，成本加大，工作效率下降； 为解决当前存在的管理问题，集团化管理信息系统的实施成为解决问题的关键。集团领导希望通 过集团化管理信息系统的实施，实现集团一体化的目标消除内部管理隐患，为企业的快速发展保驾护 航。 2.2. 用友对企业（行业）的理解用友对企业（行业）的理解 企业产销模式及产业发展定位企业产销模式及产业发展定位 客户 需求分析产品规划 合作/OEM生产 工厂 产品设计 批发销售 分销商 电视直销 消费需求 消费零售/配送 消费 橡果国际 生产采购计划 供应商 主材料采购原材料供应 企业的产业发展的重点在于：新产品开发、集中计划管理、主材料集中供应、OEM/合作生产模式、 电视营销及渠道管理等几个方面。 新产品开发抓住了企业发展核心，没有源源不断的新产品，企业也就失去了创新能力。 集中计划管理提高了集团风险控制能力，最大程度降低成本，提高企业的发展稳定性。 主材料集中供应一方面保证了产品的质量，另一方面降低了主要成本。 OEM/合作生产：通过这种合作，生产厂家与企业成为价值共同体，集团可以通过授权加强对 OEM 工厂的管理，另一方面可以减少不避要的工厂管理问题。在 OEM 发展同时，对于部分核心产品， 企业仍采取自产的方式进行。 销售渠道是企业产品销售的主体，有了强大的销售渠道企业的价值才能真正变现，电视作为一种 媒体具有信息快、效果好、覆盖面广的特点，通过电视营销可以快速的将新产品推向市场，通过销售 第 4 页 共 16 页 渠道可以及时为用户提供服务。 企业目前的营销体系企业目前的营销体系 从上述示意图中可以看出，企业的控制要点在于集中销售、集中采购、库存的控制、内部交易的 管理、业绩的考核分析。 3.3. 企业对企业对 ERPERP 系统的总体要求系统的总体要求 建立集团化管理信息系统，通过系统集团统一规范管理各类基础数据，如存货、客户等的基础档 案。 集团管理人员可以随时通过系统掌握整个集团的经营管理信息，实现集中销售、集中采购、集中 仓储、财务业务一体化等集团集约化管理目标。 建立电话服务器系统与 NC 系统的接口，提高工作效率。 提供企业长远发展平台，支持企业快速扩张和发展。 4.4. 企业信息化现状评价与关键成功要素分析企业信息化现状评价与关键成功要素分析 企业成员单位信息化程度不一，部分单位仍使用手工做账，部分单位使用了一些小型的软件管理 日常库存、部分单位使用了财务系统，集团实施 U8 和财务业务一体化。 企业的电话营销平台使用了 AIGENT 系统，并发容量达到 200 以上，该系统使用了 Oracle 数据库。 虽然企业信息化程度不是很高，但企业员工团队较为年轻，素质较高，对企业管理软件有较好的 基础。企业 IT 人员素质较好，有较强的技术服务能力。 企业已经建设了基于互联网的内部专线网络，可保证 NC 系统应用需求。 企业高层领导对信息化的应用有较高的认识，是企业信息化的强力推动者，可保证项 目的实施推进力度。 5.5. 双方达成的共识及后续工作计划双方达成的共识及后续工作计划 国国际际电电子子北北京京氧氧立立得得好好记记星星安安耐耐驰驰 上上海海网网络络科科技技北北京京橡橡果果经经贸贸 零零售售顾顾客客 经经销销商商 益益盟盟软软件件 零零售售顾顾客客 批批发发 电电视视直直销销 电电视视直直销销 经经销销商商 零零售售顾顾客客 批批发发 零零售售顾顾客客 原原料料 供供应应商商 原原料料 供供应应商商 原原料料 供供应应商商 原原料料 供供应应商商 原原料料 供供应应商商 O OE EMM生生产产厂厂 原原料料 供供应应商商 北北京京地地区区非非北北京京地地区区 原原材材料料 供供应应商商 OEM生生产产商商 内内部部生生产产商商 电电视视直直销销 批批发发经经销销 最最终终客客户户 商商品品调调剂剂 第 5 页 共 16 页 已完成工作已完成工作 NC 集团管理软件产品定位、产品特点及价值介绍，企业应用管理需求交流，关键需求分析及关 键需求解决方案思路讨论，典型客户参观，硬件及网络需求、项目实施规划等。 通过双方的努力和交流，可以确定 NC 系统及应用解决方案可以有效的解决橡果国际当前存在的 问题，可以很好的支持企业的长远发展，快速的实施这一体系。 后续工作计划后续工作计划 7 月 22 日前 确定项目工作任务书 7 月 26 日前 完成商务谈判 7 月 28 日前 确定双方项目团队成员 7 月 31 日 项目正式启动进入项目实施阶段。 二、企业存在的核心问题及影响二、企业存在的核心问题及影响 1.1. 集团各公司基础数据难以统一集团各公司基础数据难以统一 由于集团内各公司的系统独立运作，所以客商、存货、科目等基础数据存在很多差异，使得信息 难以有效共享、交流和传递，从而导致公司无法准确获得集团资源运作情况。 2.2. 集中采购问题集中采购问题 集团内各单位产品采购和主要生产性物资采购皆由集团产品部统一负责，所有资金支付也由集团 统一控制。以前每家公司一套系统，各自运作，基础信息和业务规范都难以统一，遇到一家供应商向 多家公司同时供货时，分析供应商往来情况就尤为困难；同时，橡果销售量与媒体投放强度有很大关 系，销售不均衡的这种特点，决定了产品部必须加强对集团采购、物流、销售情况的全面掌握，提高 订单追加的及时性和准确性。而从集团采购管理的角度，更需要基于集团层面对供应商进行到货跟踪 和应付管理以及发票应付及暂估应付的帐龄分析。 3.3. 集中库存管理问题集中库存管理问题 集团在几个物流配送中枢设置的大型仓库，往往存放了多家公司的物资，既要满足仓储实物管理 的需要，也要能够清晰地反映各物资产权归属，是橡果物流部门和各家公司迫切需要解决的问题。 橡果国际各公司间地域较远，对于电话营销公司，又在全国各地分别设立很多送货点，关联交易 的调拨在途物资和公司内部仓库移库的在途物资管理，一直是管理的盲区，计划员往往忽略这部分数 量不小的在途物资，而关联交易在途物资产权归属一直以来不尽清晰。以前各公司账面经常出现负库 存的情况也需要通过集团集中物流管理手段加以改善。同时，更希望站在能及时获得集团库龄分析， 为企业经营政策的及时调整提供手段。 4.4. 电话销售系统无法与电话销售系统无法与 ERPERP 系统整合系统整合 橡果国际采用电话销售系统处理每天电话零售业务，相关销售信息无法转入 ERP 系统，不能在已 有 ERP 系统中实现业务管理和数据抽取分析，是一直影响橡果国际集团信息化的一个重要因素。 5.5. 多种销售模式无法分别处理多种销售模式无法分别处理 第 6 页 共 16 页 直销模式中，电话销售系统的销售数据无法快速、准确的反映到 ERP 系统；分销模式（批发与委 托代销）中，无法解决经销商多级管理问题，不能实现对总经销与下级经销网点的区域管理和业绩分 析，同时无法解决业务管理至门店，但由总店统一结算销售模式。 6.6. 无法处理实物与账务之间差异无法处理实物与账务之间差异 由于客户返修或供应商向客户返修等业务，引起企业实物发生变化，但账务是不变情况，由此导 致实物与账务不能同步，而原有系统实物与账务没有分离，无法处理实物和账务之间的差异，导致账 表数据不真实。 7.7. 组装、拆卸业务无法自动成本计算问题组装、拆卸业务无法自动成本计算问题 对于企业中经常出现的组装拆卸业务涉及单据，入库成本无法自动根据出库成本获得。 8.8. 按照仓库计算成本过于明细而且效率低按照仓库计算成本过于明细而且效率低 集团内各公司送货点仓库很多，原有系统按照仓库计算成本过于繁琐，不仅工作量大，效率低， 而且出现在一家公司同一存货当月单价差异较大的现象。 9.9. 关联交易的规则难以明确，跨公司的业务协同不够关联交易的规则难以明确，跨公司的业务协同不够 原有系统处理公司间调拨货物情况，按照正常的对外采购、销售流程进行，同一笔业务两家公司 分别处理，处理规则难以固化，业务协同性不够，更无法实现公司间的业务全过程跟踪。尤其对于集 团物流部在进行物资调拨时，无法及时提供集团全局库存供参考，导致以往的调拨指令往往滞后，也 是导致公司账面负库存的因素之一。 10.10. 财务业务一体化问题财务业务一体化问题 因为没有实现财务业务一体化，财务和业务信息沟通不及时，财务需要二次录入数据，对业务的 监控和管理不到位，财务大量的工作在处理机械性工作。 三、用友三、用友 ERPERP 解决方案解决方案 1.1. 应用规划系统部署应用规划系统部署 1.1.1.1. 集中布署分布应用集中布署分布应用 系统采用 B/S 架构；在集团总部建立数据中心，各分支机构通过互联网访问系统，只要有浏览器， 即可访问集团服务器；终端不需要安装软件；数据实时集中于集团数据中心；升级维护主要在集团完 成；从而最大化的减少系统维护工作量。 第 7 页 共 16 页 1.2.1.2. 规范管理协同应用规范管理协同应用 各单位集中于一个数据库，整个集团一套账，在集团一套账的基础上，各单位保持独立的单位账， 同一单位可实现业务财务一体化应用。 各单位的基础数据可以由集团进行控制是否统一，或者不统一，或者部分统一部分不统一等，集 团可以制定业务规则控制各公司统一，实现企业管理的规范化 因各单位工作于同一管理平台，可以方便的实现企业之间的业务协同，如业务协同，如集团内部 交易的协同，内部单位的自动对账，实现集中采购业务，集中资金管理，集团预算管理等 各单位的数据实时集中到集团，相关领导只要有权限可以随时跨公司访问任何单位的数据，在不 增加各单位的工作量前提下，通过预置分析模型，预警模型对企业日常业务进行监控和分析。 1.3.1.3. 财务业务一体化的整体应用规划财务业务一体化的整体应用规划 第 8 页 共 16 页 销销售售管管理理采采购购管管理理 库库存存管管理理 总总账账管管理理 应应付付管管理理 固固定定资资产产 存存货货核核算算应应收收管管理理 网网 络络 报报 表表 NC应应用用平平台台 基基本本档档案案、动动态态会会计计平平台台、外外部部交交换换平平台台、自自定定义义报报表表 NC技技术术平平台台 EJB、B/S、用用友友中中间间件件、组组件件技技术术、移移动动计计算算 系系统统平平台台（数数据据库库） Oracle/DB2/SQLSERVER 系系统统平平台台（操操作作系系统统） UNIX、LINUX、Win 内内部部交交易易 整个系统建立在 UAP 平台下，通过 UAP 平台及应用模块，构建橡果集团财务业务的一体化的集 团管理信息化平台。 2.2. 关键应用描述关键应用描述 2.1.2.1. 集团统一基础数据集团统一基础数据 通过系统参数可以选择集团需要集中化管理的基础数据；集团统一管理的基础数据根据需求分配 到各公司使用，从而实现集团统一基础档案管理的目标 2.2.2.2. 内部购销协同内部购销协同 第 9 页 共 16 页 通过 NC 系统可以很好的解决多公司间内部购销的业务处理，当调出公司发货出库时，会协同产 生对应的调入公司的入库（也可以是发货转在途，到货由在途转入库，模式可调整） ；内部结算时自动 产生上下游企业的应收单和应付单；付款时会协同产生下上游企业的付款单和收款单。 通过系统集团可以统一制定内部购销政策，如，在途物资归属，结算模式，内部交易价格等；从 而规范企业内部交易管理，提高工作效率。 3.3. 实施方法实施方法 3.1.3.1. 什么是实施什么是实施 第 10 页 共 16 页 3.2.3.2. 用友项目实施内容及流程用友项目实施内容及流程 上线支持 项目总结 项目验收 持续服务 静态数据 动态数据 正式运行 运行制度 支持体系 建生产系统 分配权限 操作员培训 方案实现 数据准备 业务测试 客户化开发 方案验收 操作手册 产品安装 理念培训 产品培训 项目调研 需求分析 初步方案 用友项目组 内部交接 客户项目 制定主计划 项目启动会 调研分析 业务诊断 方案规划 蓝蓝图图设设计计系系统统建建设设售售前前咨咨询询切切换换准准备备系系统统切切换换持持续续支支持持项项目目规规划划 专专业业咨咨询询、专专业业实实施施、专专业业维维护护 项项目目管管理理、变变革革管管理理 有效控制项目风险 3.3.3.3. 项目风险分析及风险预防项目风险分析及风险预防 以下内容是根据以往 ERP 实施的经验教训的总结，在实施 ERP 管理软件过程中应注意如下风险， 提请参考 只重视购买过程，不重视系统实施只重视购买过程，不重视系统实施 软件只是改进管理的一个工具，软件不可能替代企业的管理，而只是加强管理的手段。只有通过 实施，才能将软件的思想与企业管理现状相结合，通过企业业务人员和实施顾问的努力（注意不是实 施顾问单方面的实施，而要以企业各应用部门为主，实施顾问进行配合的实施） ，才能实现系统的目标。 同时，只有规范的实施，才能保证项目的成功。规范性表现在：是否有建议的实施计划，对实施过程 中的变化如何监控，如何对计划做及时的调整，是否能提供良好的培训，在实施过程中是否会形成相 应的文档以备案待查等等。 第 11 页 共 16 页 重视企业业务流程优化及变革管理重视企业业务流程优化及变革管理 实施系统并非只是手工操作的“IT”化，更重要的是，企业通过实施系统，能利用系统中蕴涵的 管理思想，优化业务流程，提高效率，提高管理水平，从而使企业更具竞争力。 应当依托于企业的各种软硬件基础，并结合企业现实情况，在业务人员与实施顾问的密切配合下， 将管理软件与企业实际业务相结合，重塑企业最佳流程。 重视实施。舍得在培训与实施上投入，促使先进管理思想在企业上下达成共识；软件功能为企业 未来的需求留有余地；积极主动地进行企业流程的优化，将更多的精力由 IT 项目转向管理项目。 统一规划，分步实施，目标坚定不移统一规划，分步实施，目标坚定不移 企业用户实施管理软件的主要目的是切实提升企业的管理水平，但这种提升的程度是难以量化描 述的。因此，在实施过程中，会容易忘记预期目标，在局部成功以后增加新的目标，实施管理软件将 得不到其预期的效果。 对于企业用户来说，坚持大的原则，维持原有目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素之一。要防 范本风险，必须做到以下几点：高层领导的强立支持，设立系统实施的总目标和细分目标，并在完成 里程碑目标时及时进行阶段总结，在实施结束后及时进行验收总结；在处理各种冲突时不放弃大的原 则。 人力资源风险人力资源风险 要求软件厂商派出具有丰富实施经验的实施人员；本企业要培训自己的核心人员，包括项目经理、 系统管理员和业务骨干，成立实施项目小组，与软件供应商的实施人员一起进行 ERP 管理软件的实施， 等实施结束后，这一批人员将是企业的一笔宝贵财富，将成为 ERP 管理软件的企业内部支持体系。作 好员工培训，包括对管理人员和业务人员的培训，软件和技术的培训等等。 财务风险财务风险 对实施的成本进行控制，这些成本通常包括：硬件及网络建设费用、系统软件费用、应用软件费 用、培训费用、实施费用及维护费用等。因此要注意：一定要选择具有实施能力的供应商，尤其是实 施项目经理的资历和经验；企业做好充分思想准备预算要考虑到各种可能的意外情况； 四、系统价值分析四、系统价值分析 1.1. 实现了集中销售管理实现了集中销售管理 解决直销业务先结算后配送的模式；批发业务现销模式；委托代销模式发出商品和分批结算模式； 实现按商品及客户的销售毛利分析，并可按销售模式和产品线两种纬度分别统计。 2.2. 实现了集中采购管理实现了集中采购管理 通过全面实时的掌握集团内的库存，根据预计订单到货情况，及时准确安排采购加订和调拨；跨 公司跟踪供应商供货结算情况，从集团层面进行资金支付的统筹安排；为集团层面提供供应商账龄分 析，包含应付和暂估应付两种数据。 3.3. 实现集中仓储管理实现集中仓储管理 通过跨公司仓储查询分销，实时掌握集团分仓和总仓的仓储异动状况，提高了物流管理效率；即 第 12 页 共 16 页 满足物理实体仓库对实物的管理，又实现财务核算账面库存管理，解决以往难于处理的实物和账务之 间差异的问题；提供公司库龄分析和集团库龄分析，从而在集团管理角度方面能更准确地获得库龄信 息，优化库存结构。 4.4. 实现了集团动态调度配送管理实现了集团动态调度配送管理 全面实时监控产品在各销售公司以及生产工厂的产供销情况，及时调拨或采购或生产，最大程度 的满足订单需求，减少呆滞库存的积压；按送货公司分仓管理，实时掌握集团各仓库存及预计发货或 入库的信息，及时地进行总仓至分仓的配送，或分仓之间的调剂，加速库存周转。 5.5. 提高了信息获取能力提高提高了信息获取能力提高 以前做集团各类报表不但劳师动众，而且往往花上几天时间才能出来。现在很多数据都统一了， 各类报表随时可得，而且更能多角度灵活钻取数据，不但人员从报表编制中解放出来，而且更及时。 6.6. 满足企业快速扩张需求满足企业快速扩张需求 很多信息化的基础工作通过 ERP 集中设置和下发，新公司上线就是个复制推广的工作，相应的规 范也借助于系统逐步推进到这些新公司里。 五、中脉科技案例介绍五、中脉科技案例介绍 1.1. 上项目前信息化现状及问题上项目前信息化现状及问题 OA，空白，所有沟通通过纸张、电话、会议进行，无法提供一个及时高效的沟通平台。 HR，空白，中脉所有 18000 多名员工的信息通过手工处理，及大的影响了数据采集的效率，更难 保证数据的真实性和准确性。 财务供应链：总部信息系统，主要为财务核算服务，没有建立一套高效、统一的信息平台，各条 块、公司间数据为信息孤岛，信息无法共享。24 家子公司中，手工处理业务的占 25%，信息系统使用 不统一的占 8%，总部无法通过信息系统监控子公司的占 70以上。 （子公司中有 17 家单位脱离总部 信息系统，其中仍有 6 家处在手工业务处理环境下，还有 2 家使用系统与总部不统一 ，分公司应用状 况（家分公司） ，基本上手工处理，且使用信息软件的分公司也是千差万别。 1)财务系统和库存系统应用大多集中于财务岗位，缺乏对业务流程的整体解决方案。 2)由于条块分割，缺乏统一规划，各个公司各个部门各自为政，分别拥有自己独立的系统或模 块，集成度不够，集团无法进行业务的集中管理。 3)信息异构，数据冗余现象存在，使得信息难以有效共享、交流和传递。 4)公司之间、部门之间、岗位之间的纵向和横向的信息主要靠手工传递，反馈迟缓，响应速度 较慢，再加上信息的不全面，从而导致贻误有利时机，造成管理决策滞后甚至有偏差。 5)缺乏一个高效、便捷的协调沟通平台，事务处理滞后，信息不流畅。 6)没有一个统一的编码体系，各公司产品、客商、人员、部门编码各自为政，自行编制，数据 统一口径不一致，信息管理成本高。 7)中脉是以一个分销企业，对要货信息对生产、库存、发货、销售至关主要，目前基本是手工 第 13 页 共 16 页 处理，准确性、及时性很差。 8)无法对下级公司的核算进行实时监控，财务信息不能及真实、允分披露，集团不能及时得到 一手的财务数据。 2.2. 财务供应链分销系统应用价值财务供应链分销系统应用价值 2.1.2.1. 集中管理协同商务集中管理协同商务 中脉是一个集团化管理的公司，根据中脉信息化集团管理要求，对整个中脉集团在 NC 中 建立了一个数据库帐套，真正从技术上实现数据的集中管理。为今后实现集团的集中管理创造有利的 环境。 通过 NC 系统集团参数和在中脉集团（公司控制帐套）中设置统一的参数，实现了集团制定统一 的财务核算、资产管理、销售管理、采购管理制度，下级的各级单位均无权随意更改，必须严格执行， 从而实现了整个集团的规范管理。 基本档案信息的统一。在中脉集团统一设置会计期间、凭证类别、会计科目及辅助核算项目要求； 对辅助核算项的具体内容，大多在集团统一建立，如集团内部客商档案、项目类型、产品线、资产类 别等信息。这些基础数据信息在整个中脉集团共享，保证了各级单位能统一执行集团的财务核算要求， 以及数据的一致性，为集团内成员单位的业务协同，集团管理打下坚实基础。 对中脉整个集团组织内部、集团成员单位之间的供应链资源进行整合，通过用友 NC 系统实现了 财务供应链的集中管理；公司的组织内部，实现技术部门、采购部门、仓储部门、生产部门、计调部 门、营销平台、财务部的部门协同，从集团的成员企业方面，对总部的生产企业（中脉科技、华脉厂） 、 事业部、子公司、分公司实现了内部交易的业务协同。 2.2.2.2. 人才培养人才培养 通过培训集团关键用户，通过总公司的关键用户支持总部及子公司的实施，初步建立起总公司子 公司的内部支持体系，为企业培养了一批既懂业务又懂企业信息化的优秀团队。 2.3.2.3. 强化集团库存管理强化集团库存管理 9)统一、健全集团的原材料、产品编码，物料代码是供应链信息化的重中之重，对中脉的物料 管理，技术等相关部门健全了物料编码，原材料、产品较原来新增了近 2000 种，为了达到精 细化管理要求，所有产品管理到品名、规格型号、颜色等，物料管理更明细，产品编码全集 团统一，各分子公司不能任意修改，为供应链的全集团实施打下了坚实基础。 10) 保质期管理，中脉科技的产品系列中有部分为保健食品，对保健食品的管理的一个重点就是 保质期的管理，在以前的管理系统中没有对此进行管理，现在中脉集团拥有庞大的分销渠 道，在商品流通过程中若能有效地控制住存货失效过期的风险，将会为中脉带来可观的收益， 在 NC 的实施中，所有的食品全部采用保质期的管理，出货严格按照保质期的先后出货， 并在系统中随时可查寻到临近保质期商品，为决管理者提供决策依据。 11) 物料管理在采购、仓库、生产部门之间协同处理。 12) 所有原材料采购有采购部门制定订单，仓库办理入库，产成品的入库、生产领料以生产车间 第 14 页 共 16 页 申请入库或领料，仓库确认产成品入库、材料出库，保证了各部门之间数据的准确性、及时 性，大大提高了各部门的工作效率。 13) 加强了对物料的存量管理，提供应了物料的现存量、可用量查询，可预知未来几天的库存情 况。 14) 实时提供中脉整个集团的库存存量分布状态报表，及时了解各子公司的库存状况。 2.4.2.4. 优化采购业务流程协同整个采购资源优化采购业务流程协同整个采购资源 对整个采购业务流程纳入用友 NC 系统进管理，建立健全了采购业务流程，以采购计划为源头， 到采购订单、采购到货、采购质检、采购入库、采购发票、采购付款，各个环节紧紧相扣，采购、仓 库、财务部门之间互相监督，加强了对采购的管控。 2.5.2.5. 优化内部交易业务流程优化内部交易业务流程 集团各公司之间的商品交易在上系统之前采用的销售、采购的方式,这种普通的交易方式流程长， 流转单据多，协同性不好，因此根据中脉科技实际需求，总部集团内、各分子公司的内部交易业务全 部采用用友 NC 的内部交易，内部交易流程的特点是流程短，单据协同性好，更适合中脉这样的集团 性企业的应用，加快物流、资金、信息的流转，使整个集团内部交易流程达到更优。 充分协同子公司、计调部、物流部业务处理，规划子公司的要货流程、仓储的发货流程。有子公 司提出要货申请，调拨部根据要货申请制定调拨订单，实时跟踪子公司订单的发货情况，数据准确、 及时。 2.6.2.6. 优化销售业务流程、规范子公司对外销售业务优化销售业务流程、规范子公司对外销售业务 所有子公司对外销售业务全部以订单为源头，跟踪每笔订单的出库、开票、回款状态，每笔对外 销售管理到分销模式、活动场次、业务员、部门、产品，规范了子公司的业务处理，统一口径，为集 团及时、高效的采集分销数据打下基础。 2.7.2.7. 价格体系的建立价格体系的建立 采用集团订价，全集团零售价格、结算价格统一由集团制订、修改。集团总部各公司价目表由营 销管理平台制订、修改；子公司与分公司的内部结算价格根据需求在总部定义标准价格价目表，由总 部营销管理平台制订、修改，子公司对分公司结算时不同折扣通过不同价格组来实现（4 折、4.5 折、 5 折等） ，全集团的对外销售统一询全国零售价目表 2.8.2.8. 加强各级单位信息监控提高工作效率加强各级单位信息监控提高工作效率 总部单位：加强集团对下属所有子公司、分公司的核算监督，减少下级单位上报数据的工作量， 加强、优化要货计划、要货申请、发货管理