员工甄选.ppt

员工甄选,一、如何甄选？,学历？知识？技能？经验？能力？,实例,日本索尼公司的人才战略的最大特点是：聘用人才不问出处。从1993年起，公司对应聘表中的“毕业院校”一栏采取不闻不问的态度。因为名牌大学的毕业生，不一定能在社会上发挥才干。盛天昭夫曾说：“让学历见鬼去吧！”并设想，把索尼公司所有的人事档案全部都烧掉，以便于杜绝公司里任何形式的学历歧视。,素质模型,专业知识,自我概念,动机,个性,技能,能力,外显的,内隐的,难于培训易于培训,微软招聘的独到之处,面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。筛选及面试的淘汰百分比很高-宁缺勿滥.注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语聘用部门不是人事部门作最后决定。并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额）高科技企业中较难也是最长的面试过程。,招聘标准,聪明能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题要锋利,并能够及时吸收和消化新事务在任何情况下,当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？能够问有深度的，透彻的问题。能够实时地吸收和消化信息记忆力强能够把似乎不相关的领域的事物联系起来富有创造性，使工作有高效率勤奋、合作、适应性和灵活性强特殊技能技术,微软招聘的题目,有三筐水果，一筐装的全是苹果，第二筐装的全是橘子，第三筐是橘子与苹果混在一起。筐上的标签都是骗人的，（比如，如果标签写的是橘子，那么可以肯定筐里不会只有橘子，可能还有苹果）你的任务是拿出其中一筐，从里面只拿一只水果，然后正确写出三筐水果的标签。,微软招聘的题目,2你有八个球。其中一个有破损，因此比其他球轻了一些。你有一架天平用来比较这些球的重量。如果只称两次，如何找出有破损的那个球？3为什么下水道的井盖是圆的？,4.你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？,问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？,最大多数人的答案：5,另一种答案：0,美国20分钟内答出这道题的人，平均年薪100万美金,5个海盗抢到了100颗宝石，每一颗都一样的大小和价值连城。他们决定这么分：1、抽签决定自己的号码（1，2，3，4，5）2、首先，由1号提出分配方案，然后大家5人进行表决，当且仅当超过半数的人同意时，按照他的提案进行分配，否则将被扔入大海喂鲨鱼。3、如果1号死后，再由2号提出分配方案，然后大家4人进行表决，当且仅当超过半数的人同意时，按照他的提案进行分配，否则将被扔入大海喂鲨鱼。4、以此类推条件：每个海盗都是很聪明的人，都能很理智的判断得失，从而做出选择。问题：最后的分配结果如何？海盗的判断原则：1、保命2、尽量多得宝石3、尽量多杀人,二、甄选方法,背景材料审查面试心理测试评价中心,背景材料审查,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等申请表、个人简历,申请表和个人简历的优缺点,申请表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,申请表,四、面试,在现代人员素质测评中，心理测验、面试与评价中心，是现代人员素质测评的三种主要方法。面试是在人事选拔中使用得最为广泛的技术方法,也是在最终的选拔决策中起关键作用的技术方法。误区：许多实践者把面试作为一种获得被试基本背景性信息（如家庭情况、教育背景等）的手段。面试所考察的应该是难以通过书面材料考察的、求职者更深入的特征。,（二）分类,面试的组织形式非结构化面试结构化面试压力面试,1、结构性面试/定向面试directiveinterview,（1）定义：指在面试前，已设立面试内容的固定框架或问题清单，主考官按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问，并控制整个面试的进行。（2）优点与缺点优点：由于对所有应聘者均按同一标准进行，因而可以提供结构与形式相同的信息，全面分析、比较，减少了主观性，且对考官的要求也较低。缺点：过于僵化，难以随机应变，因而所收集信息的范围受到限制。,一份结构性面试清单,1、应聘者简介请简单的介绍一下你的工作和学习经历。你为什么会选择原先那家公司？你为什么要离开原先的公司？请谈一下你对我公司的了解程度。请说说一下你为什么要应聘这个岗位？2、专业知识请介绍一下你大学所学的专业。请介绍一下你的毕业设计情况。你在工作中学习到了哪些专业知识？请问你接受过哪些专业知识的的培训？,3、工作经历请介绍一下你的工作经历。在以往的工作经历中，你认为最满意的工作是哪一个？为什么？请介绍一下你已经取得的工作成果。请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务。请介绍一下你曾经做过的最失败的一项工作。,4、非智力因素请介绍一下你最失败的一次人际交往。请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。5、岗位技能你认为这个岗位需要哪些方面的技能？你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪些工作？你为什么认为自己可以胜任这份工作？,合理引导与控制面试过程。由于这种面试有固定问题清单，接近考试，因此主考官应注意不要使应聘者有较大精神压力，要注意引导面试氛围。公正平等地评价面试结果。主考官对各应聘者的评价应建立在公正平等之上，将应聘者的实际表现与技能需求分析作对比分析，然后排出各应聘者的优劣。,2、非结构性面试,（1）含义：指面试前无需作面试问题的准备，主考官只要掌握组织、职位基本情况即可，而在面试过程中提问带有很大隐蔽性和随意性的问题，其目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会；当然这种面试要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。（2）优点与缺点优点：非结构性面试由于灵活自由，问题可因人、因情境而异，可深入浅出，因而可得到较深入的信息。缺点：由于此方法缺乏统一标准，因而易带来偏差，且对主考官要求较高，要求主考官具备丰富的经验与很高的素质。由于其优缺点相对明显，因此往往作为其他甄选方式的前奏或是补充，发挥“补漏”的作用。,3、压力面试,（1）含义：是指在面试开始就给应聘者以敌意的、或是具有攻击性的意想不到的问题，以了解应聘者承受压力、情绪调整的能力，测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。这种方法较常运用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。其目标是确定求职者将如何对工作上承受的压力作出反应。（2）优点与缺点优点：可以较真实地测定应聘者承受压力和情绪调整的能力，为诸如销售、公关及高管理层等需要上述能力的职务的人员招聘提供了较好的招聘方式。缺点：问题较难设计，对主考官要求相对较高。,例,一位客户关系管理经理职位的求职者在自我描述中提出他在过去的两年，从事了四项工作，主考官抓住这一问题，反问他频繁的工作变换反映了他的不负责任和不成熟的行为。面对这样的问题，求职者若对工作变换能作出平静清晰地说明，则说明他承受压力的能力较强；若对求职者表现出愤怒和不信任，就可以认为压力环境下，承受能力较弱。,（二）分类2,面试的效果初步面试初步面试相当于面谈，比较简单随意，它通常由人力资源部门中负责招聘的人员主持，初选不合格者将被筛掉；诊断面试诊断面试是对初步面试合格者作实际能力与潜力测试，使招聘单位与应聘者互相补充深层次信息，它由用人部门负责，人力资源部门参与，这种面试对组织录用决策与应聘者是否加入组织决策至关重要。,（二）分类3,参与面试的人员个别面试（一个面试员与一个应聘者面对面地交谈，它有利于相互间的沟通，但面试结果易受个人偏见的影响）小组面试（指由用人部门和人力资源部门共同组成的面试小组对每个应聘者分别从多种角度进行的面试，因而它有利于提高面试结果的准确性，克服个人偏见）成组面试（也叫集体面试，是指面试小组对若干应聘者同时做的面试，因而面试的效率比较高，但对面试主考官的要求也比较高，因而当内部面试考官达不到要求时，要外聘专家。）,（二）分类4,面试的内容：情景面谈基于行为面谈,这样的面试题目你觉得如何,如果有人对你的工作提出批评，你会怎么做？当你的工作中出现紧急情况时，你会怎样处理？,应聘者会怎样回答呢？,“每个人都有他的缺点，虚心听取别人的意见能够给我的工作带来提高。我会衷心地感谢指出我缺点的人。”“当面对紧急情况时，我一定不会坐视不管，也许这不是我分内的事，但我认为每名员工对公司的事都有责任，我会尽力想办法去解决的。”,1、基于行为的面试,提出的问题让应聘者用其言行实例来回答基于行为的问题要求应聘者详细具体地描述过去的经历，而且考官可以通过追问来澄清含糊的地方，这样，应聘者就很难用事先准备好的答案来应对，也很难编造故事。在正式的问题开始之前，你要让应聘者明确，他应该用具体的行为描述来回答接下来的问题，你要向他说明：要讲述你亲身经历过的事情；要清楚地描述事情的起因、过程、结果；不必涉及你所学过的理论性知识。,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,下面的哪些问题是基于行为的？,你觉得我们公司的标志如何？你怎样教训哪些顽劣的学生？你感觉寂寞么？你是怎么用这么低的价钱买下这件衣服的？经理让你明天去哪里？你看起来很有信心，为什么？你是怎样准备这篇稿子的？你怎样学会开车的？,例：宝洁的面试的8个核心问题：无论您如实或编造回答,都能反应您某一方面的能力。,1.describeaninstancewhereyousetyoursightsonahigh/demandinggoalandsawitthroughcompletion.2.summarizeasituationwhereyoutooktheinitiativetogetothersgoingonanimportanttaskorissue,andplayedaleadingroletoachievetheresultsyouwanted.3.describeasituationwhereyouhadtoseekoutrelevantinformation,definekeyissues,anddecideonwhichstepstotaketogetthedesiredresults.4.describeaninstancewhereyoumadeeffectiveuseoffactstosecuretheagreementofothers.,5.giveanexampleofhowyouworkedeffectivelywithpeopletoaccomplishanimportantresult.6.describeacreative/innovativeideathatyouproducedwhichledtoasignificantcontributiontothesuccessofanactivityorproject.7.provideanexampleofhowyouassessedasituationandachievedgoodresultsbyfocusingonthemostimportantpriorities.8.provideanexampleofhowyouacquiredtechnicalskillsandconvertedthemtopracticalapplication.,面试技巧,追问：有时应聘者会给出一个动听但模糊的回答，如：“我的上司很欣赏我。”这并不是你想要的答案。不要让应聘者继续这样的回答，应该立刻追问，让他用事实来说明。追问应该是中性的，不能引导应聘者向某个方向回答，比如对上面的问题，如果你的追问是“是因为你的勤奋工作吗？”就可能使应聘者认为你比较看重“勤奋工作”，进而使他下面的回答偏向这个方向。,下面回答该如何追问？,1我能熟练的使用计算机。2我善于发现客户的需要。3这个建议给我们部门带来了很大的好处。4我认为，现在的管理者应该不断学习，充实自己。,答案,1你都会哪些操作？熟练到什么程度？能说说你都用计算机作过什么工作？是自己单独做的，还是与别人合作？2为什么这么说呢？能举个例子么？3是什么好处呢？能说的具体一点么？4为什么这么说呢？能用你自己的亲身经历来说一下么？,2、情景型问题,情境型问题是通过向应聘者展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。情景型问题设计起来目的性强，可以通过多道问题的组合来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的，可以由多个考官同时对一名应聘者的回答评分。它的缺点在于所呈现给应聘者的情景是假设的，因此应聘者对假设情景的回答可能都是他理想中的反应或理论上的回答，而真正遇到实际情况时能否表现出他回答的行为就不得而知了。,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,面试的评分,在制定评分标准时，要注意必须是通过面试可以考察的、工作所需要的要素。而各维度的权重则根据工作说明书或工作经验得来。必要时，可以将每个维度的含义写出来交给考官。制定计分标准是指对应聘者的回答给出评判标准，让考官明确什么样的回答是好的，什么样的回答是差的。,例题1,在你即将旅游的前一天晚上，准备休息时，接到工厂的一个电话，厂里出现了一个只有你才能解决的问题，他们希望你前去处理此事。在这种情况下，你会怎么做？,例题2,假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？,答案,考察维度：人际交往、组织协调能力人际交往：主动建立和维护自己与他人、团体的关系，包括与他人的沟通，以及组织中的服从、合作、协调、指导、监督活动。对组织中结构、层级有清楚的认识主动与他人建立良好的关系能够主动对他人表示关心，并乐于提供帮助能够把握好人际关系的原则性与灵活性组织协调能力：对自己或他人的活动做出计划，对时间、人、财、物等资源合理配置，并在出现冲突时对各方利益进行协调。能够将目标分解、具体化，合理安排资源明确自己或他人的责任和职能能够根据现实需要和长远效果做出适当选择,注意,不是“听”应聘者说什么，而是要“看”应聘者如何说不要轻信，中国人不太听话，说起话来不太负责任。既要听他的话，又看他说话的样子，综合判断，才决定信或不信。正如西方人主张的，人的行为比语言更能说明内心的动机。,（三）常见的面试错误,选择性知觉晕轮效应：指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。刻板印象：指考评者受过去经验、教育等因素的影响而以固定行为模式来考察被考评者，即通常所说的“偏见”和“老顽固”。产生偏见通常有年龄、性别、种族以及资历、人际关系、与高层管理人员的交情等。如一个思想保守的考评者因长期看不惯其所属部门中一位性格外向、服饰新潮的男性员工，结果这位员工的考评结果大大低于其实际工作表现。,第一印象强调负面信息不熟悉工作暗示效应：指考评者因受组织的领导者或其他人有意无意的暗示而有意地远离客观公正的考评原则，从而造成的考绩误差。,类我效应：similiar-to-meeffect一个人对和自己比较像的人评价往往正面很多。举例来说，如果我是主管要给两个下属评分，工作两个人做的差不多，但是a和我性格等方面比较接近，而b和我很不同，我抽烟，他不抽，我喝酒，他不喝，我喜欢打麻将，他不喜欢打。所以我就给a评10分，而只给b评7分。,（四）应聘者应注意的方面,准备最关键发现主试者的真正需要将你与主试者的需要联系起来先思考后回答仪表和热情很重要留下良好的第一印象关注非言语行为,面试问题大全1、我们为什么要雇请你呢？有的面试只有这么一个问题。2、你认为自己最大的弱点是什么？绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌芨可危了。3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？“我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉，老师和学生都只不过想熬完这个学期”。,5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？我一向的回答都是（事实上也的确是）：教我们教师，他能使课堂充满生气。通过实例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读书本，我想我从他身上得到的最多。6、你能为我们公司带来什么呢？假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用“我已经接受过microsoftaccess和word的培训，立刻就可以上岗工作”（他们在那边可能想：access培训要花$540word要花$445,这小子能为我们省下$1000的培训费用呢。7、最能概括你自己的三个词是什么？我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。,8、你为什么来应聘这份工作？“我来应聘是因为我相信自己能为公司作出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶”。9、你对加班有什么看法？尽量诚实如果你说了“是”而实际上却不想，那么你会被人一直盯住。10、你对我们公司有什么认识？说几件你知道的事，其中至少有一样是“销售额为多少多少”之类。,11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？如果你是从公司内部某人处打听回来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。12、除了工资，还有什么福利最吸引你？尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。13、你参加过什么业余活动？既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活动。,14、你参加过义务活动吗？现在就着手做一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的，还是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。15、你心目中的英雄是谁？最好的答案是你的朋友或者家人，尽量避免说及名人。16、你有什么问题吗？一定要提问。,17、你过去的上级是个怎么样的人？别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。18、你为什么还没找到合适的职位呢？别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说“我上一次面试弄得一塌糊涂”。指出这是你第一次面试。19、你最近看过的电影或者小说是什么？虽然雌雄大盗是部不错的电影，但现在显然不是适合讨论的时候，找一些老少咸宜的电影如尽善尽美。,20、你的业余爱好是什么？找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉，因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适应团体工作。21、你怎么看待要向比你年轻的人/女性汇报呢？“我从不根据年龄性别划分别人,只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。”22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？“事后诸葛亮地说”记得回答前先说这句话。,23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没有比“当然，我有他的推荐信，你可以打电话给”更好的回答了。24、有想过创业吗？这个问题可以显示你的冲劲，但如果你的回答是“有”的话，千万小心，下一个问题可能就是“那么为什么你不这样做呢？”25、告诉我三件关于这公司的事情。你应该知道十件和公司有关的事情，他问你三件你回答四件，他问你四件你回答五件。,（五）面试步骤,1、面试准备2、建立和谐气氛3、提问4、结束面试（留时间回答应聘者问题，以积极的调子结束面试）5、回顾面试,五、评价中心技术（assessmentcenters）,评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。,评价中心,评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价组成的。在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。评价中心是一套测评程序，而不是一种具体的工具，更不是某个地方的名称。,评价中心的历史,1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。从1952年起美国电话电报公司（at&t）实施了为时4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。据估计，1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心。,评价中心的组成,文件筐测验模拟面谈无领导小组管理游戏角色扮演演讲案例分析备忘录分析,评价中心技术参与人,主考（assessor）：是对评价中心流程中的员工或工作侯选人的工作行为进行观察、记录、分类、评分的工作人员。他们可以管理人员、工作人员和管理咨询顾问，一般由具有不同身份的评估人组成评估小组比较好。他们一般要经过三天以上的培训以确保他们能顺利、有效地完成评估工作。应聘者（jobcandidate）：是经过前期筛选（心理测试、面试等），能够进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者或者组织的内部员工。角色扮演者（role-player）：是在评价中心所设计的活动中与应聘者共同进行活动的工作人员，他们一般按照预先设计好的模式引导应聘者尽量多地表现出各种工作行为，以利于主考更好地观察和评分。,评价中心技术参与人,督导（director）：是监督、指导以保证评价中心流程顺利进行的工作人员。他们对评价中心方案极为熟悉，能够及时调整评价过程中出现的各种偏差和失误。他们是评价中心方面的专家，可能就是组织中的高级管理者，或者是组织聘请的管理咨询公司派来的顾问。评估报告撰写人（reporter）：是对评价中心最终的评估结果进行系统的总结和归纳的工作人员。他们对接受评估的应聘者提出中肯和意见和建议，为组织的管理者做出相应的选拔、提升或者培训方面的人事决策提供重要的支持。他们可以是主考、督导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。,评价中心的组成,文件筐测验模拟面谈无领导小组管理游戏角色扮演演讲案例分析备忘录分析,1、演讲,应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己的想法。当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题。这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力及压力下的坚定性等。更为注重计划组织能力、综合能力（综合所有材料提出问题解决方案）等。,就下列单项主题用不超过5分钟时间进行即兴论述,“我不是被选中的那个人。”虽然她和她的丈夫“在很多问题上”意见不一致，她强调说：“我永远不会做任何有损我丈夫的观点的事。”劳拉布什接受美联社记者采访时所言“在每一次磨难面前，你都能获得力量、勇气和信心，因为你必须停下脚步，和恐惧面对面。”埃莉诺罗斯福（前美国第一夫人）“成功似乎离不开行动。成功人士不断进取。他们也犯错误,但决不退却。”康拉德希尔顿,即兴演讲,“伟大的代价是责任。”温斯顿丘吉尔“一个伟人总是愿意从小事做起。”拉尔夫沃尔多爱默生“品德决定命运。”赫拉克利特“一个闲着无聊的人比勤奋工作的人更容易生锈。”肯德基创始人,2、角色扮演,在这种测评活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。,例,你是某商场新上任的王经理，在商场一楼的某营业厅发生这样一件事情，你该如何处理？,主试人对角色扮演中各种角色的评价，一般分为四个部分：,（1）角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；（2）角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等；（3）角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；（4）其他内容。包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。,3、文件筐测验,这是一个模拟管理者文件处理工作的活动。评价中心中运用最多的，也是最重要的测量方法之一。在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息（如求职申请或晋升推荐信等）这样的资料一般有10到25条，有来自上级的（例如表2.3）也有来自下级的，有组织内部的也有组织外部的，有日常的琐事，也有重大的紧急事件。,举例,今天是年月日，恭喜你有机会在以后的两个小时内担任泰华贸易公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的刘总经理正在外地分公司视察，因些，你将在他回来之前全权代理他的职务。泰华贸易公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。,现在是上午九点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压文件整理好，放在文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理好这些文件，并做出批示。十一点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信，没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，做书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“吴副总”或“吴总”。好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。,文件一,吴总：前一段时间，福利处对同行业的员工福利状况进行了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000元/元提高到人均1500元/月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何？请指示。福利处年月日,文件二,吴副总：近几周来，有第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王卫在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定。此外，第三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们有可能会集体罢工或辞职。此事如何处理？请您批示。劳资处年月日,文件三,吴总：收到一份通知，本月20日在北京饭店召开北京地区大型企业人力资源管理研讨会。届时到会的均为各企业人力资源部总经理或副总经理以及国内外一些人力资源管理专家和学者。您是否参加？请回复，以便我及早做出安排，办理相关报名事务。开会时间：10月20日上午8：00-11：30下午13：30-16：30秘书年月日,文件四,吴副总：根据刘总经理上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位一优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事务性岗位上员工的工资收入，因为他们可以很容易地被劳动力市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。此方案当否，请批示。劳资处年月日,文件五,吴副总：近期各部门相继反映，由于我公司的不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用一此专职秘书以缓解各部门的工作压力。以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。总的感觉是，这些员工从事一般性秘书工作来可以，但是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司秘书工作的质量和效率。因此，我们拟从社会招聘一批素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，此项工作不知您的意向如何？另外，如果决定招聘这批秘书人员，您是否参加面试？人事处年月日,文件六,吴副总：公司办公室转来一封群众来信。信中说公司总务处员工李小军在其居住地扰得四邻不安，群众很有意见。如果情况属实，将会对公司名誉产生负面影响，特别是其居住地附近住有我们公司重要大客户的一些中高级管理人员。闭口无言要求尽快处理此事。秘书年月日附群众来信：泰华贸易公司：我们是富豪居民小区24栋楼的部分住户。贵公司员工李小军在我们这里租房居住。他经常在家中搞舞会接待朋友，唱卡拉ok，夜里很晚也不结束，影响了我们正常的生活和休息。此外，他还常与社会上一些不三不四的无业人员来住密切，令人反感。希望贵公司能够对此人帮助教育。如果他继续这样下去，我们将与派出所联系解决。24栋楼部分居民年月日,文件七,吴总：根据我们的调查，公司中青年员工离职率高与公司现有住房制度有一定关系。目前，公司已停止为员工建设或购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或由公司提供帮助向银行抵押贷款买居住。但由于房价太高，中青年员工无力购买，租房又不稳定，员工没有安全感。我们考虑，是否可由公司出资建设或购买一些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房的员工，并规定在一定的期限后迁出公寓，给后来的员工暂住。这样可以使中青年员工安居乐业，降低核心员工流动率。此建议当否，请指示。如果可行，我们将向总裁办公室提出报告。福利处年月日,文件八,吴副总：最近，从财务部的部分员工那里反映上来的一些情况引起了我们的注意。您知道，前两个月我们刚刚从其他公司调入了一位具在丰富管理经验和特长的刘东林任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部的工作。但近来我们发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理在与刘东林的工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起一些反映，并对工作和人员的情绪产生了不利的影响。这件事如何处理，想听听您的意见。人事处年月日,文件九,吴总：由于受世界金融危机的影响，公司近来效益有所下降。目前公司较高的工资成本有一定困难。总裁提出适当降低公司的工资水平，但这又有可能造成企业核心员工流失。另外，如果真的降低工资水平，是降低固定工资水平还是降低奖金水平？请批示。劳资处年月日,文件十,吴副总：关于开展“如何建设我们公司的企业文化”的讨论现已告一段落，我们计划下周三上午10：00召开一个中层正职以上管理人员参加的专题讨论会。会议主题是：如何确立公司的企业文化、怎样建设我们公司的企业文化。会上想请您说一说对这个问题的看法。届时我们准备把您的讲话要点打印成文件下发。望您务必参加，并将您的看法写成文字资料交给我们以便打印。（要求：必须在文件处理中由您本人完成此项工作）。人事处年月日,文件十一,吴副总：我们对近年来人员变动情况进行了统计，将结果呈报给您。为了减少人员流动、保持员工的相对稳定性，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资性收入，提高本公司工龄津贴水平，但总觉得收效不明显。我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何在，望您指示。人事处年月日,文件十二,吴副总：我们根据总裁办公室的意见，分析了目前公司工资水平及工资结构。与同行业其他公司相比，本公司的工资水平处于中上等，但这并未能对员工提高工作绩效产生良好的推动作用。我们认为，这可能是因为公司的固定工资和绩效奖金的比例不尽合理。目前，前者与后者的比例大致为8比2，绩效奖金所占比例太少，同等资历的员工的收入相差不大，即使他们的工作绩效大不一样，也未能产生良好的激励作用。因此，我们建议调整公司的工资结构，将固定工资与绩效奖金的比例增加到6比4或5比5。此建议当否，请批示。劳资处年月日,4、管理游戏,在这种测评中，各位被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的各种现实问题，并被分配一定的任务，但这些问题必须合作才能较好地完成。,大约七月中旬上午十点钟。你乘坐的飞机坠落在美国西南部索纳拉大沙漠中。飞行员和副飞行员都死了，其他人都活着。飞行员在飞机坠落前没有告诉任何人飞机所在的位置，只有一些人在出事前向外观看，根据地上的标记，估计偏离航线有105公里。在出事前几分钟，飞行员曾告诉你：在东北方向距离113公里的煤矿上，有人居住。索纳拉地区是平原，除了一些灌木丛外一无所有。当时气温将达摄氏45度，所以地表温度会接近摄氏50度。你穿着单薄的衣服，短袖衬衫、短袜和皮鞋，每个人都带有手帕。你们小组总共有25英镑、一盒烟和一支圆珠笔。请将下列10件物品根据重要性排列为1至10，以便在飞机着火前尽可能多的取得必需品。你们小组的成员决心呆在一起。相信共同努力能使你们成为幸存者！,物品名称1航空图2指南针3化妆镜一面4电筒5每人四公升水6塑料雨衣一件7红白颜色降落伞一副8盐片一瓶9每人外套一件10沙漠中可以食用的动物书一本,专家排序答案,做题目之前先定策略：a等待救援b自谋生路。由于是在航线中失事，一定会有人前来救援，等待救援是第一选择，1、化妆镜一面。原因：要等待救援就要选发射信号的工具，化装镜能反射阳光，可以被5000米高的搜寻人员发现。3、每人外套一件。原因：由于太阳很毒，人很容易脱水而毙，所以每人外套一件(大家可参看沙漠民族的装扮)4、每人四公升水。2、电筒。原因：化妆镜只能在白天用，手电筒能在晚上用，所以手电也很重要。,专家排序答案,5、红白颜色降落伞。原因：红白降落伞可以遮掩阳伞，当作被搜寻目标6塑料雨衣一件。原因：塑料雨衣可以利用昼夜温差收集雨水，排第六，但是在沙漠中挖坑消耗的水份大于收集到的水分。7、指南针。可以做反光用8、航空图。与日常实用的地图有很大差别，一般人很难读懂。9、盐片。由于缺水，食用盐分的话，会导致需要更多的水10、沙漠中可以食用的动物一书。在沙漠中抓小动物，消耗的体力可不是一般的大。,5、模拟面谈,这种活动需要角色扮演者的参与。应聘者扮演他将要担任的职位（如销售部经理），角角色扮演者扮演应聘者的下属（如销售员）、客户或者任何与他有关系的人员这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从那些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价职位的具体情况。,6、模拟会议,根据应聘者未来期望的职位上可能出现的工作情况，设计一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题。这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能，把握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等重要的特性。但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者的行为表现与主考的评分过程。而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评估的成本。,7、案例分析,实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织中有关问题的材料，然后要求他针对材料提出一系列建议，以便汇报给高层管理人员。一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选拔到或提升到了目标职位上，然后从那个角度去思考问题、提出建议。这种测量方法着重于考察应聘者的计划组织能力、分析问题的能力、决断性等，根据评价中心流程关注的职位不同可以适当调整案例的内容和呈现的方式等。,8、备忘录分析,这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析”和“口头陈述”两个部分。在实施“备忘录分析”时，应聘者一般需要首先根据主考预先为他们指定的某个主题完成某个书面任务，如为公司制定一项新的工作制度或者针对某个项目制定一个工作计划；然后，把他们完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即口头陈述。,备忘录分析,这种模拟活动是否能把握应聘者在未来职位上的工作潜力关键在于：主考需要在“工作分析”阶段充分地了解评价中心所关心的职位的情况，然后设定一个比较合理的“工作备忘录分析行为评价表”。这种备忘录分析法实施起来不难，它主要考察的能力维度与文件筐测验及演讲活动有很大的共同之处，它具备了二者的长处，但同时也避免不了会受主考经验和能力的影响和制约。,9、无领导小组讨论,操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压力性问题，要求他们在一个小时的时间之内解决。小组讨论比较合适的情况是：6个应聘者，6个主考。主考不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。讨论小组的成员之间是平等的，合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程：自发产生一个领导者来组织整个讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时间，等等。,无领导小组,无领导小组讨论的关键性问题就是讨论主题的确定，不仅要求与待评价的职位的工作情境有密切的联系，而且具有一定的深度，有深入展开讨论的可能性。无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出应聘者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导性。同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对应聘者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等意志力也能得到一定的考察。,无领导小组讨论的优点,可测出人的实际工作表现，而不象某些纸笔测验那样，只能测出人的态度倾向。这是因为人在进入讨论情境后，往往容易忘掉掩饰自己，不再受社会赞许性的影响，从而使人的个性特点可以充分而清晰地展现出来。测试的效率高，一次可同时测多人，并了解他们多方面的特征。可以实地观察对管理人员来说十分重要的在人际互动中的交往、沟通能力，这在其它测验中也是难以测量的。应聘者有平等的机会发挥自己，主考也可较快地发现个体间的差异及表现突出者。应用范围广，在选拔专业技术人才、非专业技术人才、管