变革时代的医院人力资源战略.ppt.ppt

现代医院职业化管理培训课程-医院人力资源管理,变革时代的医院人力资源战略,张英,人力资源管理发展阶段,管理时期对人的注重程度产业革命及科学管理时代无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事（18世纪末1920年）管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代（1920年二次世界大战）作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。行为科学时代人性与生产性的多层调合，对人性的管理（二次大战1970年）在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代随着环境、组织与人事等情况的变化，在（1970年20世纪80年代管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后）为人性管理是企业经营管理的前提。,第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段”对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第三阶段：“伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。,医院人力资源管理的发展阶段,医院人事管理与人力资源管理的区别,人事管理人力资源管理注重成果过程人成本资本人事部门非生产生产非效益部门效益部门管理对象员工劳资双方管理内容以事为中心的开发员工的潜能绩效考核管理方案例行在竟争中不断变动劳资关系从属对立平等和谐,医院人力资源管理与人力资本的区别,人力资源人力资本针对性经济管理经济增值经济运营收益分配关注焦点价值问题收益问题概念范围自然性人力资源资本性人力资源资本性人力资源性质存量存量与流量研究角度将人作为财富的将人力作为投资源泉，从人的潜对象，作为财富能与财富关系来的一部分，是从研究人的问题投入与收益的关系来研究人的问题,提高人的能力激发人的活力保持员工目标与医院目标的一致选人用人育人留人,医院人力资源管理的目标,医院的战略结构,医院战略结构,治理结构医医医院院院管动权理力力体结结制构构,医医医院院院人资品力本牌资资资源源源,院长院院长长素后质备与人能才力储备,服务产品医医医院院院核营服心销务产能方品力式,资源,使命与战略组织结构人力资源管理,医院战略管理的三个核心因素,医院人力资源管理的战略地位,目标市场,医院,营销职能,医疗技术管理,财务经营管理,人力资源管理,人力资源管理理论的出发点,马斯洛的需求层次麦戈理格的x理论与y理论郝兹伯格的双因素理论公平理论期望理论文化管理学派人的行为、人的观念、群体价值观、群体风气的培育这些人力资源内在素质的管理比量的管理更为重要。,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设（权变管理理论）,以工作的合理安排满足其需求,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设（x理论）,社会人假设（参与管理理论）,自我实现人假设（y理论）,人力资源管理理论的出发点,人力资源管理理论的出发点,绩效管理,人力资源管理竞争机制激励机制约束机制,人力资源规划,组织结构,培训与开发,薪酬管理,员工成长,人力资源管理系,人力资源管理系统,目前医院人力资源管理存在的主要问题,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,医院业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性,考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考核激励,岗位设计,培训,人员配置,医院战略目标不明确导致的人力资源规划缺失,医院计划过程,人力资源计划过程,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,医院战略不清，缺乏长期规划，直接影响人力资源规划的制定,战略计划（长期）宗旨环境目标战略,分析问题企业需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,医院人力资源的现状及需求不能被真实地揭示,人力资源现状和需求,没有外部人才供给预测,内部人力资源状况不清,没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划,没有考虑组织结构变更的要求,没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,医院缺乏多条发展通道,培训工作落后,对重组与合并对人员的影响没有预先考虑,医院人力资源规划缺乏全面考虑,没有考虑：医院的发展目标医院的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,由此应该回答的问题,招聘不能从根本上解决医院面临的人才短缺,人力资源管理基础薄弱,招聘不能满足医院用人需求,无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据,招聘人才随意性大,人力资源规划不完善,招聘人才数量并不切合实际,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘无策略,招聘人才类型不是企业紧缺人才,人力资源管理部门职能未充分发挥,各部门职责不清,差异化人力资源政策,高稀缺性低低战略价值高,保持优秀的人力资源,知识+技能=能力态度+情境=动机能力+动机=潜在工作绩效潜在工作绩效+组织资源机会=组织运作结果因此，保持优秀人力资源的核心是为员工创造机会,对医院良好氛围的四大伤害,导致的结果派系之争:勾心斗角院风不正分配不公:只罚不奖:不求有功但求无过奖的轻罚的重:躲避风险推卸责任上梁不正:小人当道君子受害缺乏人性:心情压抑行为变态以人为本的核心:既要完成任务,又要心情舒畅,医院文化与人力资源,与医院文化相关的概念医院使命：医院存在的价值。医院愿景：医院的未来目标。核心价值观：医院处理与顾客、员工、社会以及投资者关系的基本原则。,前ge公司ceo韦尔奇认为“健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏认为“企业文化是海尔的核心竞争力。”我国著名经济学家于光远认为：“关于发展：三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业文化。”理念：文化竞争是最高层次的竞争资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息核心价值观决定了医院的方向与未来文化不是活动与口号只有文化才能创造永恒的价值,医院文化与人力资源,医院文化与人力资源,医务人员形象问题“红包”与“回扣”社会公正性问题：两个定理即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。1经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。2公务员和普通工人的收入之并有除以2等于混乱空间。,医院核心竞争力与人力资源,1990年，美国著名经济学家普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上撰文提出：核心竞争力是在一经营实体内部经过整合了的知识与技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。我们可以这样理解：核心竞争力是医院在长期的发展中积淀形成的，独具特色的，能够支持医院生存与发展的，最具有本质性而在一定时间内不能被竞争对手所效仿的独特优势。,医院核心竞争力与人力资源,核心竞争力的内容市场营销能力:完善的营销组织,不断增长的营销和服务网络。技术创新能力：不断推出符合市场需求的医疗技术新项目，不断应用新技术降低成本。经营管理能力：能够以最低的成本产出最好的服务，使服务具有价格竞争力。品牌号召力：由上述竞争力所形成的公众对医疗服务产品的认同，集中表现为公众对医院的忠诚与信任。文化凝聚力：医院独特的价值观在社会上所产生的震撼力。核心竞争力=优势资源+整合能力+创新速度核心能力未必能成为核心竞争力,医院核心竞争力与人力资源,核心竞争力的五个要素速度：彼得.圣吉：“21世纪惟一的竞争就是有比你的竞争对手学习更快的能力。”因此，在医疗市场竞争中，谁赢得了时间，谁就占领了市场，可以说，医院之间的竞争就是医院决策速度、执行速度和便捷程度的竞争。持久性：就是能够把医院管理和服务中的每一件事都做到底，做完美。敏锐性：要求市场一旦有变化，就能够很快地意识到并采取行动。灵活性：要适应市场的变化，就要有灵活的内部运行机制，医院所制定的管理制度和方案要富有弹性。创新性：核心竞争力必须不断地创新、发展和培育，这样才能保持和扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。,医院核心竞争力与人力资源,人力资源是医院核心竞争力载体的基本要素1知识2能力3观念4文化人力资源成为医院核心竞争力载体的特征1经验性2不确定性3协作性4能动性5增值性,医院核心竞争力与人力资源,人力资源在构成医院核心竞争力中的重要作用1人力资源是将各种资源转化为顾客价值的决定性因素2人力资源是医院经营绩效的决定性因素3人力资源是医院实现可持续发展的决定性因素关键是留住和用好核心人才,人力资源管理者在医院中的角色,人力资源管理者在医院中的角色,人力资源管理的责任承担,院级领导的角色与责任从大局着眼与把握未来人力资源管理发展方向，倡导医院各级管理人员都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对医院人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业化。,人力资源管理的责任承担,科室主任的角色与责任科室主任是医院人力资源管理和医院文化最直接的体现者。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理，心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队职能的合作。,医院人力资源部与科室在人力资源管理中的职责,医院人力资源部与科室在人力资源管理中的职责,医院未来的人力资源管理趋势,1、新的人才评价标准将使医院人力资源管理更加注重以能力取才，以业绩评才。1982年我国首次提出人才评价标准：具有中专学历和初级职称以上的人员。2003年中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定对人才的评价标准：只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设有中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。要坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选人才。,医院未来的人力资源管理趋势,2、传统的人事管理将转向人力资源开发。人力资源开发的三个方面：教育性开发、政策性开发和使用性开发；人力资源开发的两个目标：提高人的才能、激发人的活力。3、由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，将进入“疯狂”状态。美国思科（cisco）公司总裁说：“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才”。4、人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。对人的管理必须由身份管理向岗位管理转变。人力资源管理更加强调依法管理。,医院未来的人力资源管理趋势,5、员工成为医院的客户，医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源产品与服务。6、医院与员工之间的关系不是一种雇用与被雇用的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系。7、人力资源管理将真正成为医院的战略性资源，人力资源管理要为医院战略目标的实现承担责任。,医院未来的人力资源管理趋势,8、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新标准。人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势。智力资本包括三个方面：人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的重要职能，在于通过对医院人力资源最有效的整合和运用而使医院的运营效果达到最优化。,“人的理性是有限的，所以，不要相信任何人，而要相信制度；制度是需要成本的，至少包括监督的成本和执行惩罚的成本，所以，也不要相信制度万能。”-企业家的两门必修课是：理性与成本。,人力资源管理精华论语,“当心那些不敢说出自己真实利益要求的人进入你的中高层岗位。”-经济学的“理性人假设”在经济领域是百试不爽的。,人力资源管理精华论语,“监督的成本包括人力财力的花费、抵触与磨擦的损失，以及对监督的费用。所以，不要让能力差的人去监督能力强的人，因为能力差的人，知道自己能力不济，于是，往往在忠诚上下工夫，从而生出强烈的把事情办到绝路上的动机。”-一些组织在建立监督机制时，并不是把问题都想清楚了。,人力资源管理精华论语,“讲感情就要为感情付出代价，讲规范就要允许别人钻空子。”-失去感情是不是一种代价？不讲规范是不是没有空子？,人力资源管理精华论语,“能够长期同事，不容易；能够同事还能同志，则愈加不容易；同事、同志加朋友那就更可遇不可求了。”-让三个可能相交的圆能够同心，概率确实很小。,人力资源管理精华论语,“成为好朋友，相互理解和彼此宽容是最重要的；成为好同事，相互尊重和各司其职是最重要的；成为好同志，则要把信仰和理念放在第一位。”-看菜吃饭，量体裁衣。,人力资源管理精华论语,“换人的风险，既包括如果新人还不如旧人，也包括被换下来的人因此而坏你的事。”-农村谚语：旧缸破了换新缸，新缸没有旧缸光。,人力资源管理精华论语,“水至清则无鱼，人至察则无徒。”-关键的还在于“至清”和“至察”的成本太高。,人力资源管理精华论语,“用心与用脑是不同的，用心是处理人与人的关系，用脑是处理人与自然的关系。”-技术创新解决的生产成本的问题，而制度创新的是交易成本的问题。,人力资源管理精华论语,“聚集