南京万科金色领域外拓冲刺方案200366353.doc

万科金色领域 外场拓展执行方案万科金色领域“飓风行动”外拓冲刺方案一、 时间&目标：l 10月1日-10月21日，持续奋战21天，完成18000组拓客量，以线下拓展迅速建立项目在区域内的知名度。l 日均至少完成有效留电860组。按照目前平均水平，人均留电10组/日以上，需要保证每日：兼职学生不少于85人，销售督导不少于16人。二、 拓展模式：根据目标客户分布特征、生活路径，分为六大组，每组根据工作特点，制定针对性管理、激励方案1、 地铁组：在地铁一号线、二号线，人流量大的站点，依托地铁分展点集中派单，每日至少4个站点同时铺开，最多8个站点：l 10.110.8：元通、集庆门、莫愁湖、玄武湖l 10.810.15：奥体东、张府园、上海路、马群、汉中门l 10.1510.24：迈皋桥、鼓楼、三山街、安德门l 工作时间：工作日7：0022：00；周末9：0022：002、 专业市场组：l 集中扫荡城东各大专业市场、物流中心小私营业主：龙潭物流基地、仙林汽配城、天林装饰城、新伊汽配城、高力汽配城等。3、 商超组：l 目标客户集中居住区内，分布的各个社区超市店 + 沿途小店商户逐个推荐拜访。4、 加油站组：l 目标客户集中居住区域内，在各个加油站点，在客户停下加油时推荐、派单。5、 写字楼组：l 工作日围绕各大写字楼，下班时间段堵出口、停车场入口，集中推荐、派单。l 同组人员晚上转战周边市民广场。l 周日在各大市级商圈周边截留客户6、 综合组：l 学校：各小学、幼儿园接送孩子时，大学、中学周末前截留接送家长l 城北部分国企：食堂、下班时间段截留：中建八局、中石化等l 妇幼医院：各大医院门口，截留家庭扩张改善需求。 三、 每日工作时段安排1、每日上午电话回访、邀约上门：l 上午9：00-12：00，由销售代表电话回访前一天所带兼职学生的客户留电（每个学生完成10组/日目标，个人每日电话回访量在50-70组）l 外拓量大的情况下，在售楼处轮班当天，把前期未完成的客户做统一回访1、每日中午-傍晚集中拓客：l 销售员工作时间：9：0019：00（地铁点除外）l 兼职学生工作时间：10：0018：00四、 人员及管理激励保证效率及质量1、 统筹组：2人 邓兵、董祝捷（对接公司、协调资源、内部人员管理）2、 执行支持组：3人 匡巧巧、葛婷婷、王璐（踩点、物料、兼职人员支持、效果分析、总结等）3、 销售组：23人，分6组，每组设1名组长，负责人员排班、与策划讨论计划l 地铁组：5人（轮班：每日外拓4人，售楼处1人）l 专业市场组：4人（轮班：每日外拓3人，售楼处1人）l 商超组：4人（轮班：每日外拓3人，售楼处1人）l 加油站组：3人（轮班：每日外拓2人，售楼处1人）l 写字楼组：4人（轮班：每日外拓3人，售楼处1人）l 综合组：3人（轮班：每日外拓2人，售楼处1人）4、 兼职组：80人/日，每名当日外拓销售管理5名兼职人员。5、 激励制度 对本盘销售：所带学生留电的客户资源归个人所有，效率越高，个人成交机会越大，拒绝“大锅饭”。 对兼职大学生：采用基本工资+ 考核激励的薪酬制度： l 基本工资80元/天。l 按照事后销售检验的有效留电，1组有效留电额外激励1元。l 激励款与基本工资同时发放，薪酬采取当周结算的形式，每周由万科营销部管理人员、世联案场负责人与销售，沟通核对当周每日的留电人数后，制作当周工资报表。并交由万科指定负责人、世联销售经理签字确认。五、 反馈制度及时调整1、 日报日报内容：1）当日实到工作人数，2）派单地点，3）派发单页数量，4）留电数量、5）前一日的客户电话跟进情况、6）需解决配合的问题。日报提交形式：短信及时汇报2、 周总结及计划周报内容：1）当周各组留电、转上门率统计、分析、评估；2）下周工作计划；3）需支持事项周报提交形式：汇在现有的周报中。六、 物料及人员费用预算：序号物品数量费用备注1宣传单页(派发使用)10万份(按80人每人每天派发50份，工作25天计算)2小礼品10400份10400按每个点接待登记100组客户，13点*8天算，现阶段暂用贴有项目logo的纸巾，吸引客户到分展点咨询、登记3统一t恤200件11000每天80名兼职，考虑不同学生轮换、穿、洗。4地铁展台租赁13个站点，各做8天 650001号线：迈皋桥、湖南路、鼓楼、新街口、珠江路、张府园、三山街、安德门。2号线：奥体东、元通、集庆门、莫愁湖、汉中门、上海路、马群5x展架、长条桌、桌布、座椅 （2张，1张咨询人、1张给客户）8套部分时间，最多启用8套桌椅6ipad45台仅展点处使用，已有7小灵通6部售楼处4台座机可用于call客，另需6部8兼职人员1680人次178500平均每日80人，奋战21天，根据实际情况，或调整部分人力向周末及节假日倾斜。100元/人/日（含税）9不可预见费用10000根据各周实际情况，机动增加安排看房车，加油站驻点派单，需要洽谈、公关合计 七、 相关工作表格1、 每日兼职人员签到表用于统计当天实到人员的情况、工作时间、地点、留电成果，便于后期结算 由每名销售员负责，给学生签到、监督、记录，回访完毕后，次日中午前交给项目文员统计、存档2、 客户登记表用于兼职学生记录客户留电、简单客户描述，便于销售员回访由每名销售员回收，并自行保管3、派单结算表用于每周统计兼职人员的薪酬，及时付款 由文员根据表1每日兼职人员签到表合成，提交万科相关负责人4、工资领取签收表用于学生领走工资后的签字凭据 有文员根据万科相关负责人审核通过的派单结算表，合计每名兼职人员工资。 金色领域世联项目组 2011年9月22日 解读万科地产一、深圳万科企业基本情况万科全称为万科企业股份有限公司（以下简称“万科地产”或“万科”），成立于1984年5月，是目前中国最大的专营住宅开发的企业 ，也是a股中具有的代表性的地产蓝筹股。万科1988年进入房地产行业，于1991年1月29日在深交所挂牌上市 ，b股于1993年5月24日在深圳证券交易所上市 。其主要经营中国大陆的房地产业务。万科的主营业务主要分为房地产发展和物业管理，其中地产发展（出售物业）的收入在2009年的占比高达98.8%，与2006年时的98.6%几乎没有太大变化，经营业务纯度很高，经营品种高度单一。二、深圳万科财务结构分析(一)资本资产结构分析为保证长期债务的安全性，企业必须有较为合理的资本结构。从上表来看, 作为一个典型的房地产企业，资产中流动资产比重大, 且近几年来一直保持着平稳的趋势,大约在95%左右， 高于行业平均比重；大部分流动资产由短期筹资而得，主要受预收账款的大幅度增长的影响。由于预收账款并非真实负债，未来将陆续转为结算收入，并不构成实际的偿债压力，所以总体来看，风险较小，属稳健型资本资产结构。(二)资产结构分析资产中长期投资、无形资产和固定资产比重较小，波动幅度不大。在流动资产中，存货占据相当大的比重。预付账款随业务量增长而有所增长。同时货币资金量有显著上升。造成这种资产结构主要是由于房地产行业特点，首先，企业会计制度规定，房地产企业在收到客户的预售房款后并不能将存货结转到主营业务成本, 只能待客户入住和签订楼宇销售合同且主要风险转移时，才能确认收入并结转成本，因此，房地产企业往往有很大的存货余额；其次，对于写字楼项目，付款方式多为分期付款，所以写字楼的销售会给企业带来大量的应收账款。2010年末，在公司各类存货中，已完工开发产品（现房）52.9亿元，占比4.0%；在建开发产品786.3亿元（其中包括已售出未结算产品），占比59.0%；拟开发产品（对应公司规划中项目）493.1亿元，占比37.0%。 公司继续保持了健康的财务状况。由于销售顺畅，报告期末，公司所持有的货币资金较期初大幅增长，至378.2亿元，远高于短期借款和一年内到期长期借款的总和167.8亿元，资金实力进一步增强。但应特别注意的是，需要持续做好存货的管理和销售工作，提高资产质量。关于应收账款，由于其核心业务是商业住宅，所以应收账款在流动资产中比重不大且比较平稳，收款工作开展顺利。(三)负债结构分析在负债结构中，流动负债占很大部分，从其融资方式看，更倾向于短期负债。对比同行业其他企业可以看出，万科的负债率在行业中居中游位置。由此，我们得出结论：房地产业的资金来源主要靠负债尤其是短期负债来支持，且主要是靠预收购买方、占用供应商、及其他应付款来供给。三、万科地产财务比率分析(一)偿债能力分析能否到期偿债是企业生存的根本问题, 偿债能力是决定企业财务状况的重要因素之一。短期偿债能力的分析中，流动比率是一个重要指标，万科地产近年来该指标呈波浪式变动趋势，10年的流动比率由09年的1.91倍下降至今年的1.59倍( 数据见上表)，主要是由于存货量过大，存货量过大会影响公司存货的周转率，进而影响流动比率，不利于公司整体资金的周转和变现，影响公司盈利和还贷能力。通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为是短期偿债能力偏低。这仅是一般的看法，因为行业的不同，速动比率会有很大的差别，没有统一标准的速动比率。房地产行业存在存货比例高的特点，且存货存在销售及压价的风险，因此速动比率比流动比率更具有参考价值。2009年万科地产抓住刚性需求的爆发，楼市v型反弹的时机，加快销售，尤其是内地房地产市场从2009年第二季度起全面向好，销售极其理想，量价齐升，有大量现金回流，速动比例较08年有较大幅度的上升，由08年的0.43上升至09年的0.59，但是10年由于市场的不稳定性，速动比率较09年有所下降。影响速动比率可信性的重要因素是应收帐款的变现能力，但万科的应收帐款相对资产而言极少，可忽略不计。总体来看，2010年公司继续保持了健康的财务状况。受预收账款大幅增长的影响，公司的资产负债率较年初时有所上升，至74.69%，但预收账款并不构成实际的偿债压力，而是会随着项目结算转化为公司的营业收入，剔除这一因素的影响后，公司的其他各项负债占总资产的比例实际上仅为40.2%，其中有息负债占总资产的比重更只有22.0%。且有息负债中短期负债的比例也仅为35.4%。截止报告期末，公司的净负债率为17.5%，较09年底的19.7%下降2.2个百分点，是2007年以来的最低水平。就本行业来说，万科地产的短期偿债能力较好，但应重视流动比率、速动比率的下降趋势。(二)营运能力分析营运能力体现了企业运用资产的能力, 资产运用效率高, 则可以用较少的投入获取较高的收益。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力，而存货周转速度越慢则变现能力越差。存货对企业经营活动变化具有特殊的敏感性，控制失败会导致成本过度，作为万科地产的主要资产，存货的管理更是举足轻重。万科地产存货周转2009年较08年有所加快，10年有所下降，万科的存货量较大，影响了公司的存货周转率，不利于公司整体资金的周转和变现，影响公司盈利和还贷能力。2010年在公司各类存货中，已完工开发产品（现房）52.9亿元，占比4.0%；在建开发产品786.3亿元（其中包括已售出未结算产品），占比59.0%；拟开发产品（对应公司规划中项目）493.1亿元，占比37.0%，这也是万科存货管理有问题的体现。房地产公司应收账款相对资产而言极少，符合房地产行业特点，以预售收入为主要收入来源，房产为现金交易。与同行业相比较而言，万科的应收账款比重很小，说明了万科公司在管理应收账款上很谨慎，也具有比较高的应收账款周转率。虽然说较高的应收账款周转率说明公司的收账款变现能力很强，但是应该将应收账款周转率控制在一定限度之下，适度的控制公司的信用政策才更有利与公司的发展。(三)盈利能力分析盈利能力关系投资者的回报, 是债权人收回债权的根本保障, 是企业至关重要的能力。2010年公司的销售规模首次突破千亿，公司实现营业收入507.1亿元，同比增长3.8%，实现净利润72.8亿元，同比增长36.7%。在这五年中，主营业务总收入额累计增长了183%，平均增长率为36.6%，仅次于中海地产的主营收入增长幅度。2010年，在销售规模迅速扩大的情况下，公司严格贯彻费用控制标准，管理费用相对于销售金额的比例由2009年的2.3%下降到1.7%，营销费用相对于销售金额的比例由2009年的2.4%下降到1.9%。2010年万科的净利润率为17.43%，比2008年低谷期时的11%有所回升，处于四年净利润率的最高水平。 2010年净利润额的增幅比同年的主营收入的增幅高出将近10倍，达到了37.47%，净值上升了人民币24亿元。 这一方面是因为2009年基数较低(2009年结算主要对应2008年市场调整期的销售，利润水平较低)，另一方面也体现了万科在成本管理和费用控制方面的努力。万科从2007-2010年总资产净利率先降后升，再降，与房地产行业其他大公司总资产净利率的变化趋势基本一致，原因主要是2008年行业受宏观调控以及金融危机的影响导致净利润大幅下降，而总资产仍保持一定增长所致。由上表的数据可以看出，2010年总资产周转率有所下降，由0.36下降至0.24，虽然销售净利润边际由0.13上升至0.17，但不能补偿总资产周转率的下降，所以roa10年比率下降，另外由于财务杠杆10年由3.02上升至3.95，因此权益报酬率较09年上升了14.01%。四、存在的问题与未来展望(一)存在的问题1、存货的管理万科公司一个长期以来存在的问题是存货的管理。万科拥有数额巨大的存货量，这既是未来发展的保障，又是万科风险的主要来源。存货在万科流动资产中占到很高的比例，存货总量逐年增加，且近三年存货中已完工产品和在建及拟开发产品占了极大比例，这与房地产行业本身和企业会计制度规定有关系。同时也是近3年的战略扩张中不断增加储备的结果，房地产市场一旦走下坡路。企业必然面临资金周转不灵的困境。从目前万科的管理现状来看, 建议进一步优化存货结构, 适度控制存货数量。2、适度控制公司信用政策万科具有比较高的应收账款周转率。虽然说较高的应收账款周转率说明公司的收账款变现能力很强，但是应该将应收账款周转率控制在一定限度之下，适度的控制公司的信用政策才更有利于公司的发展。3、偿债能力减弱万科近3年来公司的资产变现能力在下降，这是由于公司存货所占的比例不断增加所造成的，公司一旦销售环节出了问题，资金被套在空置房中，就极有可能造成公司短期债务的偿还能力受到影响。(二)发展展望商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。对于透明度高、获得投资者信赖,拥有管理、团队、产品、融资优势的万科来说, 国内市场的发展前景是良好的。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看, 行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势提供了广阔的空间和巨大机会的同时, 也蕴涵着挑战。挑战之一在于行业国际化加速, 房地产企业、投资银行、基金管理公司加快了进入中国内地的步伐, 其资金实力、国际融资能力都远高国内企业平均水平。更重要的是, 行业竞争最终将是核心技术的竞争, 目前日本最优秀的住宅开发商, 拥有数千项专利。挑战之二, 目前国内住宅开发的粗放模式, 已经无法适应未来可持续发展的需求, 工厂化比率远远低于发达国家水平, 产品建造精度低, 行业现有的生产和运作模式要进行改革，万科地产需要在这些方面努力的改进。从市场占有率的角度看，房地产并不是一个高度集中的行业，2010年按成交金额计算，万科销售额市场占有率只有2.1%。但房地产行业不是充分竞争的行业，如果要与制造业学习，优秀的企业应该像世界奢侈品比如奔驰、劳力士、香奈儿那样，追求的不是规模的扩张，而是传世精