基于BSC的新产品开发绩效评估体系的研究.pdf

复q 大学坝 。学位论史基于b s c 的新产品开发绩做评估体系的研究 摘要 y6 5 1 27 1 步入w t o 后，尤其在技术方面，我国几乎所有的企业都感受到不断增长的竞 争压力。对企业而言，快速并不断地开发出高质量、低成本、独具特色的新产品 已经变成了最紧要的事情。在这样的环境下，迫使新产品开发活动更加有效的压 力也就应运而生了。但由于受新产品开发活动的复杂性，技术和市场的不确定性 等因素的影响，造成了新产品开发绩效评估是研发管理中的薄弱环节。 本文从新产品开发的重要性和现存问题开篇，聚焦在如何应用平衡计分卡来 谖健薪产品开发活动，旨在探讨四个维度绩效指标的选择以及各指标问因果关系 链的开发，实现将企业战略与新产品开发活动紧密联系起来的目标。 本文首先探讨了绩效的定义，回顾了新产品开发绩效评估的研究。此夕 ，综 述了关键业绩指标法、目标管理、高标定位和平衡计分卡四种现今企业正风行的 方法。然后系统地介绍平衡计分卡的思想以及实施的现状。最后论文用了两章的 篇幅重点讨论了如何构建新产品开发的平衡计分卡的问题，这也是本文的创新处 所在。从如何陈述企业的愿景、价值观、使命和战略为出发，论证确定评估指标 应以新产品开发的关键成功因素为切入点，并以鱼骨图的形式提出了新产品开发 关键成功因素。从顾客、内部业务流程、学习成长、财务四个维度，论证构建新 产品平衡计分卡指标的原则以及相应的指标集合，最后通过论证，构建了实施新 产品差异化战略的平衡计分卡体系。无疑平衡计分卡能够实施成功还有很长一段 路要走，但学会用平衡计分卡的思想去分析解决现存的问题已然是个好开端，好 的开始是成功的一半，论及至此，期望作者的初衷己为人所了解。 关键字：平衡计分卡绩效评估新产品开发 复口大学烦 学位论文幕十b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 a b s t r a c t a f t e rc h i n ae n t e r e dw o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o n ，a l m o s te n t e r p r i s e so fc h i n e s ef a c e d m o r ea n dm o r ec o m p e t i t i v es t r e s s ，e s p e c i a l l yi nt e c h n o l o g y a sf a ra sac o m p a n y ，t h e m o s tc r i t i c a l t h i n gi st od e v e l o ph i g hq u a l i t y ，l o wc o s t ，u n i q u ep r o d u c t si n t h ef a s t e s t w a yf r o mt i m et ot i m e s ot h ep r o b l e mo f t h ee f f i c i e n c yo fn e wp r o d u c td e v e l o p m e n t i sc o n s p i c u o u s b e c a u s eo ft h ec o m p l e x i t yo fn p da n du n c e r t a i n t yo f t e c h n o l o g ya n d m a r k e t ，n p dp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t i sd i f f i c u l t y a tt h eb e g i n n i n go ft h ea r t i c l e ，t h ei m p o r t a n c eo fn p da n dt h ep r o b l e mi nr e a l i t y a r ei n t r o d u c e d ，t h e nt h e q u e s t i o no fh o wt op u t u s eb a l a n c e ds c o r e c a r dt on p di s f o c u s e di nt h i s p a r t ，f o u rp e r s p e c t i v e i n d i c a t o r sa n dc a u s e e f f e c t r e l a t i o n s h i p a r e d i s c u s s e di nd e t a i l ，a i ma tl i n k i n gc o m p a n y s t r a t e g ya n dn p d a c t i v i t i e sc l o s e l y a tf i r s t ，t h ed e f i n i t i o no fp e r f o r m a n c ei sd i s c u s s e da n dt h er e s e a r c ho fn p d p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ti s r e v i e w e d m o r e o v e r , f o u r m e a s u r e sa r ei n t r o d u c e d n a m e l yk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，b e n c h m a r k i n ga n d b a l a n c e ds c o r e c a r d t h e nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r di sp r e s e n t e d s y s t e m i c a l l y f i n a l l y ，t h e i n n o v a t i v ep o i n tc o m e s i tt a k et w oc h a p t e r st od i s c u s st h ei s s u et h a th o wt op u tu s et h e b a l a n c e ds c o r e c a r dt on p d a f t e r w a r d ，i td e m o n s t r a t e st h ei m p o r t a n c eo fa n a l y z i n g c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r st o d e s i g n a ne x c e l l e n tb a l a n c e ds c o r e c a r d t h e p e r s p e c t i v e p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sa r eg a t h e r e di nt h en e x tp a r t ，t h ec a s es t u d y r e p o r t e dt h ed e s i g n o fb a l a n c e ds c o r e c a r do fac o m p a n y i m p l e m e n t i n gt h ep r o d u c td i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y k e y w o r d ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ，p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ，n e wp r o d u c t d e v e l o p m e n t ，2 复日大学颁卜学位论文基于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 第一章绪论 1 1 研究的目的和意义 在消费者需求不断变化，技术日新月异，产品生命周期日盏缩短，市场竞争 只益激烈的情况下，全球公司都将遭遇到2 l 世纪的产品创新之战。如果赢得这场 战争，公司就会发展繁荣，获得商业成功；输掉这场战争或者被动应战，则有逐 渐消亡的危险。正如索尼公司主席兼首席执行官( c e o ) 盛田昭夫所述：“无论在 世界的任何地方，未来成功的关键都是技术管理。” 由中国科学技术部2 0 0 3 年版的新产品开发经费数据可知，1 9 9 5 年至2 0 0 1 年 f n j ，新产品开发经费增长比例最大的产业是电子计算机及办公设备制造业，增幅 为1 l 倍，经费总量增加了1 5 亿元，高技术产业的新产品开发经费增加量最大， 达1 0 2 2 亿元( 见附表) 。除航空航天业外，医药制造业，电子及通信设备制造业， 医疗设备及仪器仪表制造业的新产品开发经费至少翻了一番。由此，我国企业越 发重视新产品开发的程度可见一斑。 然而，是否增加新产品开发经费，就意味着企业能开发出适销对路的新产品， 并成功进入目标市场昵? 其实不然，这不是简单地增加新产品开发经费的问题。 事实上，许多企业也无法足够快地增加其新产品丌发经费来迎接所面临的新产品 之战，因为即使再多的钱也觉得不够用。况且，技术上花费的多少决不能说明新 产品的销售业绩。尽管我国的企业的新产品开发经费是延年递增的趋势，但是， 美国工业研究协会( i r i ) 2 0 0 3 研发预测报告指出，企业的研发经费成下降的趋势， 即r & d 占销售额的比例越来越低 1 。因此，解决问题的方法是必须更有效地利用 研发投资，提高研发项目的成功率。 然而，研发活动往往被看成是一个与企业其他部门联系松散的黑盒子或象牙 塔，投进去的是钱，而高层管理者和股东对黑盒子里的活动并不清楚，最终的输 出结果也不确定，投资可能产生好结果也可能不产生什么结果。最高管理者经常 担心的是对研发实施强制性指令管理可能会扼杀创造性，造成“杀鸡取卵”的后 果，担心打破创造性与指令管理之间的平衡。 企业管理者逐渐认识到，研发全面成功的最重要的决定因素是具有战略价值 的研发目标的选择，资源的分配，以及执行目标所需的政策必须由高层管理者及 时、有效地制定。这些成功的决定因素要求业务部门、企业高层和研发管理者的 共同参与，即如果企业高层、业务部门和研发部门的管理者不能在合作中发挥作 用，那么产品开发项目成功率将降低。 事实上，许多r & d 经理觉得把研发活动与公司关注的经营战略联系起来是困 复旦人学颂一l 学位论文 基于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 难的，研发人员难以从战略经营的整体利益的角度来看待他们的工作。由于缺乏 对企业战略的认识，即使研发部门即将有一些研发成果创新成功，但却未能和营 销部门有效沟通；出现研发成果得不到营销部门的认可的问题；或者对于时i 刈、 风险、不确定性、竞争影响、创造性以及战略价值等关键的战略问题认识不足。 衡量是重要的：“不能衡量就不能管理。”尽管新产品开发管理是深不可测的， 然而，有效的新产品开发绩效评估却能够识别成功标准；识别是否满足客户需求； 帮助理解新产品开发流程；识别问题所在，是否有浪费，是否有改善的必要：确 定决策是以事实为基础，而不是以假想、激情、信念或直觉为基础的；以及检验 改良计划的实施情况 2 】。彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 认为对于企业组织绩效 而占，很少有什么因素能比评估更重要的了，而评估正是当今管理领域最薄弱的 环节之一。组织的衡量系统对组织内外人们的行为影响很大。1 9 8 7 年美国会计师 联合会和电子计算机辅助生产国际公司( c a m 1 ) 进行的一项调查显示，在美国 被调查的2 6 0 名财务主管人员中和6 4 名经营经理中，有6 0 的人对他们的绩效评 估系统不满意f 3 1 。 事实上，新产品开发的绩效评估也是研发管理中的薄弱环节之一。由于新产 品开发是个涉及多个部门和多种人员的复杂活动，成功因素不仅受研发部门，还 有市场、生产、财务等部门的影响，只有多个部门和多种人员的密切合作，才嘈 保证新产品开发项目的成功。而且，由于技术和市场的不确定性，造成了新产品 开发是难以管理的，尤其评估新产品开发中的各种决策的经济后果更是难上加难 4 】 5 】。 难以管理的部分原因是缺乏管理工具。新产品开发项目要建立真正有效的绩 效评估体系遭遇到很多的困难，我们需要一个能够将历史财务数据的精确性与未 来绩效动因相结合，同时又有助于组织实旅其新产品开发战略的绩效评估体系。 而平衡计分卡正是能够应对这些挑战的工具。 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 以公司战略为导向，寻找能够 驱动战略成功的关键成功因素( c s f ) ，即依据公司价值链来分析各个价值增值过 程的关键成功因素，并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的 状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。 用平衡计分卡来评估新产品开发项目，可以通过评估来明确企业的战略和新 产品开发战略，明确各个指标之间的关系，以便监控、管理这些指标并使之有效 地发挥作用。在评估体系中明确阐述各种假设有助于使平衡计分卡成为培养战略 意识的有效工具。相对于先进国家过半企业采用平衡计分卡作为企业经营的经常 性管理工具而言，目前国内的企业还属于推广启蒙阶段。 复口人学顺卜学位论业 皋于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 1 2 本文的研究范围 相对于院士或研究院工作的人而言，工业研发人员的目标就是使公司走在新 技术的前列，或者给新产品、新工艺流程的研发打下科学的基础。如果说研究的 目的是开发新知识的话，那么开发的目的就是应用科学工程知识、拓展知识。在 一般情况下，开发通过一系列明确的论证、提炼和商业应用准备等阶段寻求产品 推进和流程概念。研发有三种基本类型：渐进性( i n e r e m e n t a l ) 创新、根本性 ( r a d i c a l ) 创新和基础性( f u n d a m e n t a l ) 创新。 渐进性创新，可以理解为小“研究”大“丌发”，其目标就是在技术上实现小 进步。典型的例子就是降低生产成本。根本性研发，则可以理解为大“研究”大 “丌发”，就是以现有的科学工程知识为基础，但这些知识又不足以达到所期望的 实际结果，研发工作就是要发现适用于目标的新知识。根本性创新项目的失败率 高。基础性创新是进入未知领域的科学或技术研究。它有两个主要目标，一是在 未来潜在的技术领域使研究能力达到一定的深度，未来潜在的技术是指公司确信 的、或至少将遵循的、具有长期( 8 1 5 年) 战略影响的技术：二是为这些领域将 来的商业开发做准备。基础性创新是一些公司必须做出的最痛苦的战略决定，它 在很多年里不会有回报，因此现任管理者必须决定是否在其计算期内分摊收益， 而使下一代管理团队得到回报。 总而言之，工业研发有三个主要的战略目的 保护、支持和扩大现有业务 推动新业务 拓宽深化公司的科技能力。 本文的研究对象是新产品开发的绩效评估体系，需要特别强调的是新产品开 发并不完全等同于研究开发。在研究之前，首先弄清楚什么是新产品。 新产品有许多不同的类型。“新”字归结起来有两层含义：一是对于公司来说 是新的。在这个层面上，公司从来没有制造或销售过该类产品，但其他公司也许 做过。二是对于市场来说是新的，或是革新产品。该类产品第一次进入市场。 在图i 1 中，列出了六种不同类型或是不同级别的新产品 6 。 1 全新产品。这类新产品是其同类产品的第一款，并创造了全新的市场。此类产 品只占新产品的1 0 。著名的例子有索尼的随身听、小型家用随身放碟机，3 m 即时贴等。 2 新产品线。这些产品对市场来说并不新鲜，但对于有些厂家来说是新的。大约 有2 0 的新产品归于此类。 3 对现有产品线的扩展。这些新产品属于工厂已有的产品系列的一部分。对市场 复口夫学坝j 学位论文 基于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 来说，他们也许是新产品。此类产品是新产品类型中较多的一类，约占所推出 的新产品的2 6 。 4 老产品的改进型。这些不怎么新的产品从本质上说是工厂老产品品种的替代。 他们比老产品在性能上有所改进，提供更多的内在价值。该类新改进的产品占 推出的新产品的2 6 。 5 重新定位的产品。适于老产品在新领域的应用，包括重新定位于一个新市场， 或应用于一个不同的领域。例如，阿斯匹林是治头疼脑热的标准用药。由于竞 争者引入新的更安全的药剂，阿斯匹林曾一度陷入困境。但有医学证据表明， 阿斯匹林还有其他的功效。现在，它还被用作抗血凝剂，治疗中风及心脏病的 发作。此类产品占新产品的7 。 6 降低成本的产品。将这些产品称作新产品有点勉强。他们被设计出来替代老产 品，在性能和效用上没有改变，只是成本降低了。从市场的角度来看，他们并 不算新产品。但从设计和产品角度看，他们给公司带来了显著变化。此类产品 占新产品的1 1 。 图1 1 ：新产品的种类 资料来源：b o o z - a l l e n & h a m i l t o n ，n e wp r o d u c tm a n a g e m e n tf o rt h e19 8 0 s ( n e wy o r k ：b o o z - a i l e n h a m i l t o n ，l n c ，1 9 8 2 ) 1 3 本文的研究工作 认识事物有三个基本问题：是什么( w h a t ) 、为什么( w h y ) 和怎么样( h o w ) 。 本文就是按照如此逻辑，需要回答的三个基本问题是：平衡计分卡是什么? 为什 么要在新产品开发领域中实施平衡记分卡? 如何构建适合本企业的新产品开发的 平衡计分卡体系? 论文的研究结构是以回答这三个问题为框架展开的。 复且大学硕士学位论文 基于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 本文第一章从新产品开发活动的重要性和现存的问题丌篇，介绍了新产品开 发绩效评估的复杂性和困难性，提出采用平衡计分卡来解决研发经理不能将研发 活动与公司关注的经营战略联系起来以及研发人员难以从战略经营的整体利益的 角度来看待他们的工作的问题。将平衡计分卡应用在新产品开发领域的想法是本 文的创新点，因为在国内外关于此论题的研究还处于启蒙阶段。 本文第二章的文献综述共分两部分，第一部分从绩效本身的定义开始，回顾 了绩效评估的理论发展，从中可看到，在企业层面上，新产品绩效浮估的发展进 程。然后，详细重点回顾新产品开发绩效评估的研究。第二部分则是从绩效评估 系统评估的具体方法的角度，阐述了目前在企业中比较风行的几种方法，如关键 业绩指标法、目标管理法、高标定位法和平衡计分卡，介绍了各个方法的优势和 劣势，是回答在众多的方法中，为什么选用平衡计分卡的问题。 本文第三章回答什么是平衡计分卡的问题，从平衡计分卡的四个维度开始到 因果关系链结束为止，系统地介绍这个方法的思想以及实施的现状。 本文第四章和第五章是应用部分，主要讨论了如何构建新产品丌发的平衡计 分卡的问题。第五章首先从如何陈述企业的愿景、价值观、使命和战略为出发点， 整理介绍了新产品开发的五种常见战略的特点、目标市场和效果，阐述了制定优 良平衡计分卡的首要任务，即有效陈述愿景、使命，明确战略和组织的价值观。 其次，论证确定评估指标应从新产品开发的关键成功因素着手，在综述国内外学 者关于新产品开发的研究的基础上，以鱼骨图的形式提出了新产品开发关键成功 因素，并做了相应了论证阐述。再次，从顾客、内部业务流程、学习成长、财务 四个维度，论证构建新产品平衡计分卡指标的原则以及相应的指标集合。各指标 集合并非每个企业构建平衡计分卡时全部要纳入的指标，只是提供的参考，最终 应根据企业自身的情况以及选择指标的原则来确定。财务维度放在最后阐述的原 因在于，作者认为顾客、内部业务流程、学习和成长三个维度设计的指标归根到 底是财务指标的驱动因素。这一点可以从第五章下一部分因果关系链中看出。最 后，从著名的领导学家约翰科特的引言导入了如何实施平衡计分卡的问题，论 证了成功实施平衡计分卡的关键所在。第五章是作者借用了某民营企业的背景资 料，论证分析了在实施新产品差异化战略的情况下，如何构建新产品开发的平衡 计分的问题，并设计了一整套四个维度的评估指标，并阐述了各个评估指标的因 果关系链。 最后第六章探讨了新产品开发实旌平衡计分卡未来的研究方向，并对全文作 了总结。 复日久学硕 一学位论文 基于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 第二章新产品开发绩效评估研究综述 2 1 绩效评估体系研究综述 2 1 1 绩效的定义 牛津现代高级英语词典对绩效原词“p e r f o r m a n c e ”的释义是“执行、履行、 表现、成绩。”但很显然这种界定本身含糊不清，企业更是难以据此进行实际操 作。彼得f 德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简 单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”因此，要 评估绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。b a t e 和h o l t o n 指出“绩 效是一个多维建构、观察和测量的，角度不同其结果也不同。【7 ”从管理学的角 度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输 出，包括个人绩效和组织绩效【8 】。 目前对绩效的界定主要有三种观点： 第一种是认为绩效是结果。b e r m a d i m ( 1 9 9 5 ) 等认为，“绩效应该定义为工作 的结果因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最 为密切。”k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下来的东西，这种东西与目的 相对独立存在。”从这些定义不难看出，“绩效是结果的”观点认为，绩效是工作 所完成的结果。 第二种认为绩效是行为。如果结果产生的过程无法控制和评定，那么由行为 最终形成的结果还能是可靠的吗? 随着人们对绩效问题研究的不断深入，人们对 绩效是工作成绩目标实现，结果是产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效是 行为的观点。 墨菲( m u r p h y ，1 9 9 0 ) 定义：“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目 标有关的一组行为。”c a m p b e l l ( 1 9 9 3 ) 定义：“绩效是行为的同义词，它是人们实 现的行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标相关的 行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来评定等级( 测量) 。绩效不 是行为的后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为 组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。” 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作 成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 复旦大学硕士学位论文基于b s c 的新产品开发绩效讲估体系的研究 2 1 2 企业绩效评估体系的发展 1 9 3 2 年英国管理学家罗斯( tgr o s s ) 提出了评估企业部门绩效的思想，并 设计采用访谈方式了解部门绩效。美国管理咨询大师詹姆斯麦金西也在3 0 年代 提出，应对企业进行定期的经营管理状况评估，并在评估方法中首先研究企业的 外部环境，然后评估企业在该行业中的竞争地位，在此基础上评估企业的战略、 管理、则务状况与业务活动。 1 9 5 0 年美国的杰克逊马丁德尔( j a c k s o nm a r t i n d e l l ) 提出了一套比较完整的 公司管理能力评估体系，主要包括公司的社会贡献、组织结构、收益的健康状况、 对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产效率、 销售组织、对经理人的评估等等。马丁德尔的绩效评估方法也是采用访谈的形式 对各项指标进行打分，并将本公司的评估分数与该公司的历史业绩和行业标准进 行对比，判断公司的管理绩效。马丁德尔的绩效评估思想在当时来讲最为全面， 形成了现代企业绩效评估方法的框架，在5 0 年代后被许多公司和管理咨询机构所 普遍采用。 同时期的彼得德鲁克在通过实证研究后提出的企业绩效评估八项指标( 市 场地位、创新、生产率、实物资源和财务资源、获利能力、管理者的业绩与发展、 员工的业绩与态度、社会责任) 中已经关注企业的社会责任( 如公害、消费者活 动等) 和企业的长期稳定程度。 八十年代，美国管理会计委员会从财务效益的角度发布了“计量企业业绩说明 书”，提出了净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、 经济收益、调整通货膨胀后的业绩等八项计量企业经营绩效的指标。 随着市场竞争的加剧，企业管理层对非财务指标日益重视，如市场占有率、 技术创新、质量与服务、生产效率和员工素质等。出现了企业绩效评估的权变理 论，该理论认为，实践中没有一成不变的、普遍适用的管理原则可以遵守，企业 必须随机应变，及时有效地对社会环境的变化做出反映，才能立于不败之地。美 国的克莱夫伊曼纽尔博士和戴维奥特利博士根据权变理论，在八十年代提出 了由1 7 项指标构成的“权变业绩计量”体系。这是一个定量评估与定性分析相结 合的复合评估体系，首次将生存能力、应变能力纳入业绩评估的范围，从而使评 估结果能够反映企业的生命力，是一种更加综合的评估方法。 八十年代末九十年代初，兴起了一股现金流量热潮。如采用权益现金流量、 流动负债现金流量等指标衡量企业的经营绩效。其主要理由是利润目标的实现要 以现金流量为基础，单纯考察资本回报水平，容易被公司管理层的“利润操纵” 所蒙骗，而现金流量是相对实在的指标。但随着世界经济一体化进程加快，为应 复日火学砸卜学位论文 摹于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 经济全球化和以信息技术为代表的新经济时代更加激烈的市场竞争，否定了单纯 以利润总量和现金流量等财务指标进行企业绩效评估的方法，而代之以企业价值 最大化目标，即：公司实现和未来价值的判断标准是企业拥有多少知识资本和社 会资源，包括技术人才多寡、创新频率高低、顾客认同程度、产品市场占有能力、 管理信息系统是否有效率、经营环境是否恶化等等。虽然也重视财务指标，而且 财务指标是判断企业是否有效率的基础信息，但人们越来越重视反映企业经营绩 效的非财务信息，以期全面地立足市场来评估经营者的绩效。 1 9 9 2 年，美国罗伯特s 卡普兰和大卫p 诺顿发明的“平衡计分卡测评 方法”在企业中引起了强烈反响。该方法用财务指标反映企业己采取行动所产生 的结果同时通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评， 以弥补财务衡量指标的不足。“平衡计分卡”在苹果电脑公司的成功实践进一步扩 大了陔方法的影响。 2 1 3 新产品开发绩效评估体系的发展 从历史上说，人们不大注意对产品设计和开发流程进行业绩评估，这种情况 是由几种因素造成的，数十年前，绝大多数企业在设计业绩评估体制时都把重点 放在了生产和经营环节，而不是科研和开发，这在当时也是合理的安排，因为生 产程序占据的资金远远多于科研和开发程序占用的资金，取得成功的关键也是大 批量生产产品。如今，许多企业通过改良产品和服务的方式赢得了竞争优势，科 研和开发程序在价值链中己成为更为重要的一环。 科研和开发流程越来越重要，导致企业把更多的钱投入科研和开发流程。实 际上，一些企业在科研、设计和开发程序上投入的资金多于它们对生产和经营程 序的资会投入。例如，某汽车零件生产厂商发现，l o 的成本用于设计与开发，而 实际生产中的劳动力成本只占总投入的9 。此外，劳动力成本由劳动力价格的标 准可循，而设计和开发部门没有财务标准可循，很难衡量其投入和产出的比例。 许多公司的业绩评估系统仍着眼于经营效率，而不是科研和开发程序的工作效率 和成效。 科研和丌发流程之中资金投入( 工资、设备和原材料) 和产出( 创新之后的产 品和服务) 之间的关系不如生产过程中投入和产出的关系密切，也更难以把握，在 生产过程中，把劳动力、原材料和设备资源转化为成品相对来说较为容易。在电 子工业，一般的产品丌发流程是：产品开发期为两年，产品销售期为5 年。所以， 在三年之后( 即一年销售期结束后) ，产品开发流程获得成功的第一批迹象才会现 象。企业不应该掉入这样的误区：“难以评估，就去评估那些容易评估的部门。” 传统的新产品绩效评估注重两方面的研究，一是许多的文献关注在独立单一 复县夫学坝i j 学位沦文基于b s c 的瓤产品开发绩效评估体系的研究 的项目层次上，寻找确认关键成功的流程驱动因素，例如对用户需求的理解，内 部和外部的交流，市场的关注，开发的效率，以及r & d 权限等等 9 。此外，市场 的拉动力和技术的推动力也是要考虑的 1 0 。c o o p e r 识别了五种项目的关键成功指 标，明确的顾客需求方向，清晰的产品定义，跨职能的研发团队，现存产品的优 势( 市场能力) ，有效的开发流程，并指出这是针对成熟的产业得出的结论 1 1 。 二是从产业层次研究技术战略，例如研究技术生命周期和它的影响3 。驱动因素 对研发的成果有直接的推动作用，但是和企业的战略的联系是削接的。 下面回顾国外关于新产品开发绩效评估的三个模型。1 9 9 0 年，c o r d e r 针对产 品流程、产出和商业成功之间的因果关系链有很好的描述 1 0 。此模型认为r & d 资源是技术产出的驱动因素，见图2 1 。商业的成功不仅仅依靠产品产出，资源有 效利用同样重要。c o r d e r o 提到一个叫做“资源分配质量”的变量。但总的来说， 此模型既没有经验证据也没能对研发管理活动提供指导作用。 此模型阐述了将企业的商业成功与新产品开发流程结合起来的思想，并用因果 关系链描述它们之间的关系，尽管此模型有些简单，没有将研发活动的其他驱动 因素表示出来，却提供了一种研究开发绩效评估的方法和思路，即寻找新产品开 发活动中的驱动因素，并构建新产品开发活动和企业商业成功之间的因果关系链。 r & d 资源 商业单 元的资 源 幽2 1 ：c o r d e r o 的绩效评估模型 市场的 产出 1 9 9 3 年，格罩芬( g r i f f i n ) 和佩值( p a g e ) 调研了众多的学者和实践者，描 述了1 4 种最常应用的产品开发绩效评估的指标，并将其分成客户、财务、产品和 项目、企业层次等四个部分。此外，他们还描述了尽管没有实际使用，却备受瞩 目的一些指标 9 】。 g r i f f i n & p a g e 的绩效评估模型见图2 2 。此模型是在多家公司调研后的结果， 复口夫学坝卜学位论文基十b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 所以指标实用性很强，但是依然没有将企业战略和新产品开发活动之间联系起来 的评估思想，自然也就没有相应的绩效评估指标。但此模型很好的描述由客户、 财务、项目本身以及企业层次四方面组成评估体系，特别其预期的指标在当今的 许多优秀企业都在应用，因此这个模型对实践活动指导作用巨大。 收益目标 率 收支平衡点 奉 客户接受度 采 达到利润目标 睾 收益增欧率 串 达到期望收益 牵 市场占有率 翠 鬻 串l r r r o i 鬻 开发成本 按进度上市 上市的速度 产晶层次的 绩效评估 符合质量准则 图2 2 ：g r i f f i n p a g e 的绩效评估模型 鬻 新产品占总 销售额的比 倒 期望： 鬻指向未来机会 奄新产品利润所 占的百分比 _ 瓣成功失败率 1 9 9 6 年，c h r i s t o p h 提出了评估开发流程质量的模型【1 2 ，见图2 3 ，此模型认 为应从开发流程的组织构架、项目管理、跨团队合作和人员管理和学习的四部分 评估。此模型的特点在于第一部分开发流程的组织结构，c h r i s t o p h 认为难以将企 业战略和直接评估指标联系起来，试图构思了一个代理，即开发流程的组织结构 来加强企业战略与新产品绩效评估的联系。此模型虽然四个方面阐述了如何评估 开发流程的质量，但是没能突破将战略与开发工作紧密联系的瓶颈问题。 夏且大学 l 贞卜学位论义基于b s c 的新产品开发缋效评估体系的研究 评价指标 开发流程的 组织结构 开发团队的结构，并行的项目数，项目的持久度 项目管理 团队的规模。时间表的进度项目的预算，早期的原型应用 项目阶段的网络图，说明的改变，里程碑，没计综述 跨团队合作 市场方面：来自外部资源创意。早剐的市场拓展 生产方面：设计的复杂性，关键流程部分的列表，负债财 务信息，价值取向，早期立项计划 供应商：早期采购，早期供应商联络，联台供应商 人员管理和学习 团队激励，工作的轮换，每位员r 的培训 跨职能培训 幽23 ：开发流群的绩效评估指标模型 2 2 绩效评估的体系考核方法 在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。由于指标繁多，员工 难以将所有的指标弄清楚，感觉每天工作都是“如履薄冰”，想的是如何不犯规。 这样的绩效评估体系不能将员工的行为引向组织的目标方向。在这一节，论文介 绍四种绩效评估的考核方法，这四种方法都旨在能解决上面所提的闽题。 2 2 1 关键业绩指标法( k p i ) 关键业绩指标( k p i k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 早期主要应用在人力资源的 绩效评估上，在目前的管理理论上已经成为企业整体绩效管理中主要的绩效评估 方法，它的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出系列的对企业发 展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生 开发漉程质茸的评估模型 复日| 大学坝 学位论文基于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因， 找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的 实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。 主要是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目 标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。k p i 可以使部门 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立 明确的切实可行的k p i 体系是做好绩效管理的关键。关键业绩指标法是系统化的 绩效考核技术。 k p i 法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中， 存在着“2 0 1 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在员工身 上“二八原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此， 必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评估的重心。 指标的选择也要遵循s m a r t 原则( 即具体的、可度量的、可达到的、相关的、有 时限的) ，通过目标分解和部门职能或岗位职责分析，上下级共同确定关键业绩指 标( k p i ) 。 然而，实践中，确立了一个不错的关键业绩指标( k p i ) ，却没有能力提供相关的 数据来反应该指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案时常见的问 题。比如对于一部分生产自动化和管理计算机化程度较低的本土生产型企业来说， 要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析 等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的数据管理变得相当艰难。而这样的 信息对于另外一些企业可能仅仅是计算机屏幕上几个自动生成的数字。 本土企业在关键业绩数据管理上的能力通常都比较薄弱。相当多的企业在处 理基本的财务数据时尚且不能游刃有余，对于其它管理环节上的数据就更难把握 了。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用， 而所涸实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。本土企业的财务部门大多还都 处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。 2 2 2 目标管理( m b 0 ) k p i 和b s c 是基于组织战略的系统考核方法，这种方法的采用，使组织将未 来的愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每个 人。使整个组织在这个系统的引导和管理下，成功她实现组织的战略设想。如果 在组织战略即定的前提下，基于组织的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考 核工具，例如目标管理与高标定位方法。 复且大学坝l 学位论文 琏于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 目标管理( m b o ，m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 和自我控制，被公认为是德鲁克对 管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2 0 0 2 年度的“总统自由勋章”授予彼得德 鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司 中得到了成功的应用。 目标管理是一个持续过程，当某一卜绩效目标被很好的完成后，管理者会针 对企业的发展战略提出更高的目标，而对那些完成的不理想的绩效目标，找出完 成不好的原因，并提出改进的建议，仍然把他们纳入下一阶段的考核目标。通过 目标管理体系的建立，能够更好的帮助企业绩效目标的改进。 在过去工业时代，产品的生命周期较长，我们对于目标管理的认知是，目标 既定下来，就必须按计划去执行完成它，所以目标是不可动摇的。但是这样的想 法，在知识经济时代的今天已经不可行，因为新产品不断推陈出新，产品的周期 短到仅有几个月的时问，甚至有些产品还未上市，就已经被竞争者所推出的新产 品所超越，如果我们不能及时进行目标的调整，不管做得多辛苦，所生产出来的 过时产品或服务，都不会被顾客所接受。 不管是个人或企业，我们都会对未来有期许，所以会设定目标，但是这个目 标会随着环境改变而有所调整，如果我们不知改变，就不适合做目标管理，否则 反而会被自我设定的目标所设限住。例如日本有许多从事制造的企业，过去使用 目标管理得到成功经验，到了今天自然延续做目标管理，但是执行到中途之后， 某些目标必须调整或放弃，可是内部人员却不能认识到，让企业失去“机敏”的 弹性，对企业造成损失与伤害，这就是企业未塑造出“改变”的文化。 2 2 3 高标定位( b e n c h m a r k i n g ) 标杆管理，又称基准管理，英文为b e n c h m a r k i n g ，是在2 0 世纪7 0 年代术由 施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1 9 7 6 年以后，一直 保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争 者的全方位挑战：佳能、n e e 等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且 产品开发周期比施乐短5 0 、开发人员比施乐少5 0 ，一时间施乐的市场份额从 8 2 直线下降到3 5 。旌乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展 了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、 重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后， 施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择1 4 个经营同类产品的公司逐一考察， 找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、i b m 、杜邦、通用等公司纷纷仿 效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和 超越，成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优 复目大学硕 学位论文 幕于b s c 的新产品开发绩效评估体系的研究 势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平 和市场竞争力。据美国1 9 9 7 年的一项研究表明，1 9 9 6 年世界5 0 0 强企业中有近 9 0 的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括a t & t ，k o d a k ，f o r d ， i b m ，x e r o x 等。 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续 性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说，标杼管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。 标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与 t q c 流程再造的思路类似，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。而且标 朽管理可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验， 强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接 的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、 分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断” 进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向， 再从“片断”具体分步实施。标杼管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过 学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改 造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。 通过标杆管理。企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的 改进来达到这些标准。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭 式管理方法的有效工具。 风靡全球的标杆管理自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习 的文化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动 态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。 其次，标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个 方面： 1 通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略：并与竞 争对手对比分板，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。 2 标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可 达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、 可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到晟佳。而且，标杆管理是一种辨识 复黾大学硕：l 学位论文纂于b