工程项目总承包手册.doc

福州城建设计研究院有限公司epc总承包管理手册 2o14年5月4目录第1章 总则111手册编制背景与目的112手册编制思想113手册编制原则114手册编制依据与主要参考文献1第2章 工程总承包项目运作方式221工程建设项目的基本运作模式222工程总承包模式423工程总承包的发展5第3章 工程总承包企业管理731工程总承包企业管理概述732工程总承包企业的战略管理833工程总承包企业的组织设计934工程总承包企业的人力资源管理1035工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管11第4章 工程总承包企业投标管理1241工程总承包企业的投标决策1242工程总承包企业的投标组织和职能划分1343工程总承包项目投标报价程序13第5章 工程总承包项目合同管理1651工程总承包项目合同管理概述1652工程总承包项目合同的履行1753工程总承包项目工程变更1854工程总承包项目违约、索赔及争议解决1955工程总承包项目收尾与合同终结21第6章 工程总承包项目组织策划2261工程总承包项目组织机构2262工程总承包项目中的各参与方关系2263工程总承包项目开工会2364工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分24第7章 工程总承包项目设计管理2571工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围2572工程总承包项目设计协调管理2773工程总承包项目设计管理程序29第8章 工程总承包项目采购管理3481工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围3482工程总承包项目采购协调管理3683工程总承包项目采购管理程序3784甲方供材41第9章 工程总承包项目施工管理4291工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围4292工程总承包项目施工协调管理4410293工程总承包项目施工管理内容45第10章 工程总承包项目试运行与竣工验收管理50101工程总承包项目试运行50102工程总承包项目竣工验收50第11章 工程总承包项目进度管理53111工程总承包项目进度管理概述53112工程总承包项目进度计划的编制55113工程总承包项目进度计划的实施与控制58114工程总承包项目进度计划管理技术61第12章 工程总承包项目费用管理62121工程总承包项目费用管理概述62122工程总承包项目费用计划的编制63123工程总承包项目费用控制65124工程总承包项目费用结算与竣工决算67第13章 工程总承包项目质量管理70131工程总承包项目质量管理概述70132工程总承包项目质量管理体系71133工程总承包项目资源管理73134工程总承包项目质量控制74第14章 工程总承包项目hse管理77141工程总承包项目hse管理概述77142工程总承包项目hse管理体系78143工程总承包项目hse管理内容79第15章 工程总承包项目风险管理81151工程总承包项目风险管理概述81152工程总承包项目风险管理流程82153工程总承包项目风险管理的工具方法83154工程总承包项目保险84第16章 工程总承包项目分包管理86161工程总承包项目分包管理概述86162工程总承包项目分包合同管理87163工程总承包项目分包实施管理89164工程总承包项目分包管理业主职责范围90第17章 工程总承包项目信息文控管理91171工程总承包项目信息文控管理概述91172工程总承包项目信息文控管理流程93第18章 工程总承包项目团队文化96181工程总承包项目团队文化概述96182工程总承包项目经理部团队文化建设97183工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设98附录一 参考文献100第1章 总则11手册编制背景与目的公司提出要在内部推行工程建设现代组织方式，建设具有竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样，就工程管理发展的趋势而言，epc工程总承包建设模式的发展尤其迅速。我国建设主管部门于2003年颁发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式。在我国，市政工程建设项目正处于快速发展阶段，公司所管辖的建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为公司系统内的工程总承包的建设提供指导。12手册编制思想本手册以工程epc总承包商为主要使用对象，来描述与规范总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方，如业主、pmc监理等。由于本手册覆盖面广，适用于总承包项目，其编写深度定位在为总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。13手册编制原则本手册编写过程中力图体现出典型的epc总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供epc总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。14手册编制依据与主要参考文献本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例，国内epc总承包项目各类文件，主要包括：中华人民共和国招标投标法(主席令第21号)；建设项目工程总承包管理规范(gbt 50358-2005)；pmi项目管理知识体系指南；我国相关epc总承包项目管理文件；详细的参考文献见附录一。第2章 工程总承包项目运作方式 工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。21工程建设项目的基本运作模式211传统模式 传统模式在国际上最为通用，我国目前采用的“项目法人责任制，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是这种传统模式。这种模式的各方关系如图21所示。图21传统项目承包模式关系示意图 传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常： 设计工作在招投标之前已经完成。 设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。 在施工阶段不发生重大的设计变更。212管理承包模式 采用管理承包模式，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系如图22。图22管理承包模式各方关系示意图注：业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境。根据我国法律规定，所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。管理承包模式使用条件： 项目庞大、工艺装置多而复杂。 业主项目管理人力资源短缺。 业主缺乏项目管理经验。 项目工期紧。213施工管理模式 施工管理模式(construction management)又称阶段发包方式(phasedconstruction method)或快速跟进方式(fast track method)，该模式可以用图2-3简单说明。214伙伴关系模式 伙伴关系模式(partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。22工程总承包模式221工程总承包模式概述 工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。这种模式的各方关系如图2-5所示。222工程总承包模式适用的条件业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目；业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。223工程总承包模式的分类 在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同， epc总承包模式有以下几种基本变形： 包括全部设计的epc承包模式； 包括部分设计的epc承包模式； 设计接力式epc承包模式； 工程总承包的其他模式。224工程总承包模式的特点(1)优点工程总承包模式具有以下优点： 工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。 由于epc总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。 epc总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的项目。 由于epc总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。(2)缺点工程总承包模式具有以下缺点： 由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与epc总承包商就某些职责划分方面出现异议。 由于在我国实行建设监理制度，epc总承包商与监理职能需要明确划分。 总承包模式对业主、epc总承包商以及监理的管理水平要求更高。225工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目(2)强调项目综合管理(3)缩短建设周期(4)着眼于最终产品(工程)质量(5)服从整体优化(6)重视hse管理(7)加强项目文档管理 (8)做好项目收尾工作 23工程总承包的发展231工程总承包的发展 我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。我国一直提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点，特别是建设部2003年的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”颁布以及2005年颁布实施的“建设项目工程总承包管理规范”标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。232我国建筑工程行业开展工程总承包的意义 目前，工程建设项目正处于高速发展阶段，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在建筑工程项目中恰当的运用，必将大大地提高我国项目建设的水平，有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。我国建筑行业开展工程总承包的意义如下。(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系(2)有利于优化资源配置(3)有利于理顺管理体制，防范风险(4)有利于控制工程造价，提升招标层次(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期(6)有利于推动工程项目管理的现代化第3章 工程总承包企业管理 工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。31工程总承包企业管理概述311我国工程总承包企业发展的驱动因素(1)工程建设市场的新理念与价值观 在经济全球化和信息化背景下，工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。(2)工程承包市场的竞争压力 工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、咨询、融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。312工程总承包企业特点 根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点： 企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(pmc)、项目管理服务等。 具有设计一采购一施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的优势。 工程总承包方式多样，包括epc、epcm、epcs、epca、lstk、bot等。 组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。 拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。 拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。具有与企业业务规模相应的融资能力。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。 在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。32工程总承包企业的战略管理 企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。321工程总承包企业战略分析 工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行： 环境分析国内工程承包市场环境的最新变化。 资源分析总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。 方略与期望分析总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。322工程总承包企业战略选择工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。(1)战略方案的制定总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。(2)战略方案的评价对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题： 战略是否合理与可接受。 战略是否利用了企业面临的机会。 战略是否发挥了企业的优势。 战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。 (3)战略方案的选择摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。323工程总承包企业战略实施 战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。33工程总承包企业的组织设计331工程总承包企业组织机构的选择原则总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则。(1)目标一致性原则(2)稳定与适应原则(3)分工协作原则(4)责权关系原则(5)信息畅通原则332工程总承包企业典型的组织机构长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。(1)直线制组织结构 直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。(2)职能制组织结构 随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了 对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，职能制组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。(3)事业部制组织结构 事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。(4)区域制组织结构 区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。34工程总承包企业的人力资源管理341工程总承包企业的人力资源计划(1)定义 人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。(2)总则总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。(3)公司人力资源计划 总承包企业应着力培养适应市场竞争、熟悉建设业务的高级经营管理和经营人才；培养掌握工程建设前沿技术和科技骨干人才队伍；培养适应工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理复合型经营管理人才。为了实现以上目标，需加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引大中专院校优秀毕业生为企业服务。342工程总承包企业人力资源管理总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。(1)制定明确的企业人力资源计划总承包企业在制定人力资源计划是应包括以下内容： 人员需求计划：包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。 招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。 人员培训计划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。投资预算：上述过程中所需费用计划。(2)制定与实施有效的激励机制 有效的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力。(3)建立有效合理的人员考核制度 建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要内容。总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。35工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面： 企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。 根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。 企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和hse等方面具有监督、检查的权力。 企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。第4章 工程总承包企业投标管理工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用图41简单描述。41工程总承包企业的投标决策411投标决策依据对总承包企业来说，投标前应当进行大量的准备工作，以便作为其投标决策的依据。投标前的主要准备工作有广泛收集工程项目信息、精心选择和紧密跟踪其具体内容如下。(1)广泛收集工程项目信息 总承包企业可以通过以下途径收集工程项目信息： 金融机构的出版物；公共关系网和有关个人的接触； (2)精心选择和紧密跟踪 总承包企业在跟踪与选择项目的时候应遵循以下原则： 符合企业的目标和经营宗旨； 企业自身的条件符合总承包项目的要求； 工程具有较高的可靠性；竞争激烈程度应适合本企业投标。412投标决策过程 总承包企业的具体业务部门或企业领导需要从获得的工程项目信息中，根据项目所在地区的宏观环境是否适于进入市场，选择符合本企业经营策略、经营能力和专业特长的项目进行跟踪，或初步决定准备投标，这一选择跟踪项或初步确定投标项目的过程是总承包企业的一项重要经营决策过程。总承包企业领导应做好以下决策： 是否投标。 是否需要选择合作伙伴或组建联营体。 是否需要选择分包商。42工程总承包企业的投标组织和职能划分421投标小组的组建总承包企业领导在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由总承包企业各相关部门抽调的人员组成，并由公司委派组长，如果投标成功，一般该组长会担任该总承包项目的项目经理。总承包企业组建的投标小组应具备以下条件：投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程师。小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。4.2.2投标过程中各管理层面的职责分工总承包企业的投标过程需要企业各个管理层面的参与，包括企业领导层、企业职能部室和投标小组，其具体职责如下。(1)总承包企业领导层 投标决策； 任命投标小组负责人； 确定最终报价。(2)总承包企业职能部室 选派组成投标小组的相关人员； 为投标小组的各项工作提供支持。(3)投标小组 做好投标的各项准备工作； 填写资格预审资料； 参加现场考察与标前会议； 编制投标文件； 开具投标保函，并准备投标需要的证明性文件； 参加开标；回答业主对标书的澄清问题。43工程总承包项目投标报价程序431前期准备(1)项目调查(2)获取招标信息、购买资格预审文件(3)填写和提交资格预审文件(4)购买和研究招标文件(5)选择分包商(6)现场考察与标前会议(7)报价决策432编制投标文件(1)投标小组组长职责在编制投标文件期间，投标小组组长应做好以下工作：分发业主的招标文件以及随后的补遗资料。确定投标文件的目录。依据目录和规定时间制定投标文件，编制进度计划以及小组成员职责分工，并分发给小组成员。确保投标文件满足业主所有的管理要求和财务要求。收集关于招标文件的澄清要求，并提交给业主。负责与业主的沟通工作。将所准备的投标文件与以前同类项目实施的结果进行比较。做好投标报价工作的进度计划和所需费用的控制工作。(2)工作程序在编制投标文件时，投标小组应遵循以下程序。1)工程设计、核算工程量2)就有关问题向业主质疑3)编制技术建议书4)市场询价5)计算报价6)编制投标文件 (3)技术标的编制 工程总承包项目投标文件的技术标部分包括项目的总体部署内容，用来评价投标人的技术实力和经验。技术标包括以下文件： 设计方案、施工方案与施工方法说明； 采购计划； 总进度计划； 设计、采购、施工组织机构说明以及负责人的技术履历； 施工机械设备清单及设备性能表； 主要耗材清单及其来源与质量证明。 另外，投标小组在编写投标文件的技术文件时应注意以下几点： 投标文件的技术文件的编制应紧密结合招标文件，不宜细化和引申，更不应作过多的承诺。如果为中标而做了某些承诺，也应该有条件，以免带来被动局面。对于不能确定的事项，最好给出单位、数量和单价，一旦实际发生量和投标量有出入，可以有据可循，取得业主的认可与补偿。在标书的汇总和审定过程中，应能统一格调，消除矛盾，使工作内容、有关数字、图纸和技术文件能协调一致，同时应特别留意业主的技术变更。(4)商务标的编制 投标文件的商务标文件包括： 投标保函； 投标人的授权书及证明文件； 联营体投标人提供的联营协议； 投标人所代表的公司的资信文件；分包商的资信文件；价格表；计日工的报价表；主要单价分析表(如果招标文件中有此要求)；工程款支付估算表；用于变更估价的单价表；永久设备报价；用于价格调整的物价上涨指数的有关文件。433投标报价的确定与投标文件的递交(1)投标报价的确定 总承包企业领导层应在综合考虑了下列因素以后才能够决定总承包项目的最终投标报价金额： 报价计算的准确度； 期望利润； 报价风险及本公司的风险承受能力； 工程所在地区的报价水平； 对竞争对手优劣势的分析估计。(2)投标文件的递交 投标人必须根据“投标人须知”中的有关规定在投标截止日期和时刻前以密封方式递交投标文件，未按规定书写或密封以及迟到的标书一般将被视为废标。在投标截止日期和时刻前，投标人可以通过书面形式修改、替代和撤销标书，其格式应与投标文件的格式相同。第5章 工程总承包项目合同管理工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利。工程总承包项目的合同管理，重点在于协调合同各方之间的关系，需要各方发挥协作精神，以“伙伴关系”为纽带，做好各项管理工作，使项目目标得以顺利实现。51工程总承包项目合同管理概述511总则按照时间顺序划分，工程总承包的合同管理，可以分为合同签订前和合同实施过程中这两个阶段的工作，其内容应包括总承包合同管理和分包合同管理。epc总承包商项目经理部在合同管理过程中，应根据中华人民共和国合同法和相关法规的要求，认真执行有关合同履行的原则，以确保合同履行的顺利进行和项目目标的实现。合同管理的原则包括：依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。全面履行原则：实际履行和适当履行合同义务。协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合 同任务，履行各自应尽的责任和义务。维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益，注意维护对方的合法权益不受侵害。动态管理原则：在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪管理。512合同谈判合同谈判的目的，在于通过对投标书的报价和技术内容的进一步商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。(1)谈判的原则合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的基础上，签订合同或协议。因此，准备充分，在相互谅解的前提下寻求一致，是取得谈判成功的有效途径。(2)谈判的程序 探测对方意图； 报价，澄清立场； 讨价还价； 达成合意，签订项目合同。513合同文件的组成由于业主选择的招标方式不同，工程总承包的合同文件有着不同的组成方式和称谓，但合同文件的本质内容并无很大的差异。合同通常由下列文件组成，且其解释的优先顺序为：合同协议书；专用条件；通用条件；中标通知书；业主要求；投标书；会议记录、来往信函、补遗等构成合同组成部分的其他文件。514合同评审合同评审是指在项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评审。组成合同的各项文件应是互为说明和补充的，其内容是对双方权力、责任和利益的具体规定，不应出现遗漏、错误或不一致。此外，由于epc总承包商要负责项目的设计、采购和施工，其工作的某个或某些部分需要分包给分包商完成，epc总承包商在签订分包合同时需要以总承包合同为依据，并将保护业主权益的条款写入分包合同中，否则因分包所造成的对业主权益的损害将由epc总承包商负责补偿。因此，合同会签时还应评审分包合同是否与总承包合同的规定相违背。合同评审应贯穿于项目实施的整个过程，合同各方均应对合同的执行过程和效果进行跟踪，当发现合同文件存在矛盾、错误或不一致时，任何一方都应该立即通知对方，并本着有利于项目实施的原则，与对方以友好方式解决该矛盾、错误或不一致。52工程总承包项目合同的履行521总则项目开工后，现场具体的监督和管理工作应全部交由pmc监理负责，但业主应指定业主代表负责与pmc监理和epc总承包商的联系，处理合同执行过程中的有关具体事宜。对于一些重要的问题，如工程变更、支付、工期的延长等，均应由业主负责审批。epc总承包商在此阶段的中心任务是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成项目并负责维修，对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。控制目标主要有进度目标、费用目标、质量目标、hse目标等，为达到这些目标，需要制定计划和措施，以保证这些控制目标的实现。522合同履行过程管理合同双方应全面、适当地履行合同义务。工程总承包合同履行的过程管理，是依据总承包合同，对项目的进度、费用、质量、hse、风险、分包等各方面的综合管理，具体体现在项目设计、采购、施工和试运行的各阶段中。epc总承包商应按合同规定和pmc监理的要求，为分包商提供方便和服务，协调和联系项目各方之间的工作。合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情况等。从狭义上讲，其基础工作在于合同的文档管理，即按照合同规定制定工作计划并遵照执行，通过对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差和采取纠偏措施，以保证项目目标的顺利实现。在这一过程中，epc总承包商应：建立合同文件管理系统。合同文件管理中的职责，保证合同文件不丢失、不损坏、不外泄。合同管理工程师对各类合同文件，如记录、函件、证书、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等，进行收集、编号整理和分类存档。充分及时地收集和处理有关合同的全部信息、做出决策，对合同的执行进行有效的干预。当发生纠纷时，以合同为依据，通过协商谈判与有关方面达成协议，做好索赔工作，积极解决合同争议。原合同遗漏规定的情况下，以原合同的指导思想为基础，以项目圆满完成为目标，通过谈判形成合同补充文件，使合同得以顺利执行。此外，合同履行还需要各种工程担保和保险手段提供有效的保障，常见的工程担保有履约保证、预付款保函、保留金保函、支付保函等，常见的保险险种有工程一切险、雇主责任险、第三方责任险、机动车辆险、职业责任险等。 履约保证分为履约保函和履约担保两类。履约保函是epc总承包商向业主提交的保证认真履行合同的一种经济担保，通常由银行开具，其额度一般为合同总价的10；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合同总价的30以上。当出现下列情况时，业主有权依据履约保证提出索赔：epc总承包商没有按合同规定延长履约保证的有效期；epc总承包商没有向业主支付己商定的或由pmc监理决定的索赔款；epc总承包商没有按照合同约定修补工程缺陷；业主有权终止合同的情况。预付款保函是epc总承包商保证偿还业主提前支付的工程预付款的担保，预付款一般为合同总价的10-15，特殊情况(如工程设备采购量巨大时)可为20(甚至更高)，具体金额的多少要取决于业主的资金情况。预付款保函的担保金额一般不超过epc总承包商收到的预付款总额，且随着业主从合同款项中逐渐扣回有关预 付金额而逐渐减少。保函在承包商收到预付款后开始生效，直至全 部扣完为止。保留金保函是针对保留金而做出的担保。为确保epc总承包商能够如期保质地完成项目以及在缺陷通知期内履行修补义务，业主会 在每次的期中付款中扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额(一般为合同总价的5-10)为止。当项目竣工移交后保留金的一半将支付给epc总承包商，而另一半将在项目保修期届满后退还给epc总承包商。保留金的性质实际上是一种现金担保，有时epc总承包商为尽早收回资金，会提交一份等值保函代替此现金担保，若epc总承包商未能按要求修补缺陷，则业主可聘请他人进行修补，费用由epc总承包商承担，若epc总承包商拒绝支付，则业主可要求保证人支付该项修补费用。支付保函是业主向epc总承包商提供的保证支付工程款的担保。业主在合同中的主要义务就是支付工程款，此担保就是为了更好地保障epc总承包商的利益。工程保险的有关规定参见本手册第15章相关内容。53工程总承包项目工程变更在项目实施过程中，由于受到水文气象、地质条件的变化影响，以及业主要求变更和人为干扰等，在项目工期和费用等方面都存在着变化的因素。工程变更是指非epc总承包商承担责任的由上述因素引起的项目进度和或费用的改变，通常由业主提出或由epc总承包商提出并经业主同意。鉴于项目实施的不确定性，epc总承包商应善于应对不断发生的项目状态变化，处理好工程变更和调整。531工程变更的原因1)业主要求的变化工程范围的增加与减少；改变任何工作的性质、质量或类型；改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸；改动合同对工程任何部分所规定的施工顺序或时间；技术规范的变动；功能要求的变化；业主要求加速施工、暂时停工；合同文件错误；附加工作。2)外部因素的变化 人为障碍；法律法规及其解释的颁布、修改和废除；物价上涨；汇率变动。532工程变更的程序当变更是由业主提出时，epc总承包商应按照业主颁发的变更令予以执行，并且变更令应成为合同文件的一部分。当变更是由epc总承包商提出时，epc总承包商项目经理部应建立工程变更管理程序，及时制定应对措施处理变更事宜。工程变更宜按下列程序执行：项目控制经理提出书面工程变更申请。 报项目经理审查、批准。必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。经业主批准，形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以 及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估，并且有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签字确认。组织实施。工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。但是，如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大，而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，业主、epc总承包商和pmc监理应在适当协商后，商定一个合适的单价或价格。54工程总承包项目违约、索赔及争议解决541违约的处理项目经理部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：epc总承包商应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。当业主或第三方违约并造成epc总承包商的损失时，项目控制部应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。项目控制部应加强对连带责任引起的风险的预测和控制。542索赔管理索赔是在合同实施过程中，双方当事人根据合同及法律规定，对非己方的过错引起的，并且应由对方承担责任的损失，按照一定的程序，向对方提出请求给予补偿的要求。(1)索赔原则公平性原则：必须根据法律赋予当事人的正当权利进行索赔，索赔应是补偿性的，而不是惩罚性的。以合同为依据原则：合同是双方当事人合意的表示，索赔必须依据合同的规定。实事求是原则：识别索赔的发生和确定索赔的数量必须以事实为基础，以施工文件和有关资料的记录为准。(2)索赔理由划分对于变更出现的原因，可以将索赔理由划分为业主导致的变更和非业主导致的但由业主承担责任的变更。对于业主导致的变更，epc总承包商不仅可以依据合同规定要求工期或费用的补偿，还可以要求合理利润的补偿。而对于非业主导致的但由业主承担责任的变更，epc总承包商只可以依据合同规定要求工期或费用的补偿。(3)索赔程序在项目控制部设立索赔管理小组，由具备专业知识的人员组成，且人员组成不宜经常调动，以便系统地进行索赔工作并积累经验。如果索赔数额较大，而双方对问题的认识进入僵持状态时，应考虑聘请高水平的索赔专家，协助进行索赔。索赔小组应依据合同进行管理，学习合同文件，培养索赔意识，行合同约定的索赔程序和规定。在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。编写索赔报告应注意事实的准确性、论述的逻辑性、善于利用案例、文字的简洁性和层次的分明性。对索赔费用和时间的真实性、合理