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从组织冲突视角看如何解决高校中行政领导与科研骨干冲突 摘要:本文指出了组织冲突在高校中的存在，并对现有企业组织冲突理论进行归纳，使用这些理论分析高校内部行政领导和科研骨干间的冲突，本文也提出了一些解决高校内部组织冲突的措施。 一、高校中行政领导与科研骨干存在的冲突 高等院校虽然被社会认为是象牙塔，很多纷争不在其中，但近期的一些事件（如北京大学邹恒甫事件）凸现了这种看法的偏差。实际上，高等院校内由于利益分配和见解不同导致内部冲突时有发生，尤其是同一科研单位内部行政领导和科研骨干之间经常存在矛盾，这种冲突经常以不配合、不支持等消极态度形式出现，偶尔也会爆发较激烈的正面冲突，这是值得研究而且必须改进的一个状态。 例如，高校内每个系的系主任往往最初由本系内学术水平最高的教师担任，但在成为此行政领导之后，一些日常管理、会议、差旅会用掉它大部分时间，从而学习时间有限，自身知识、技术水平很可能跟不上知识进步的速度。此时，在本系中往往会形成一个新的科研骨干，他对新知识和技术的理论和应用了解最深，逐步在系内获得很高的潜在地位。在这之后，科研骨干和行政领导间经常会逐步出现矛盾，主要表现为科研骨干对领导的各种形式的挑战或不配合。 类似现象不但会影响个人成就，也会影响团队氛围。但这种冲突现象也有能够避免的情况，就观察所知，存在这样的现象：如果行政领导年龄较长，科研骨干年龄较轻，此时矛盾并不明显；如果科研骨干和行政领导性别不同，矛盾也不明显；一些团队结构特征也影响团队内部关系，比如如果科研团队内科研骨干不止一人，或者团队内分工明确，矛盾也并不明显；还有其他一些影响因素，如行政领导是否由外面调动而来、团队沟通、团队成员性格匹配情况等。目前，对这些因素的认识是经验的和表面的，还没有系统调查和深入分析其机理。 二、组织冲突理论 实际上，虽然对高校内冲突研究极少，但对于企业内的组织冲突的研究已经有很多，并得出了一些细致的结论。冲突作为一类社会现象无所不在，它一直是政治学、社会学、心理学和经济学等学科的研究对象。Robbins (1978)的研究指出企业管理人员花费他们大约百分之二十的时间用以处理冲突，而Rahim (1985) 甚至认为组织冲突不能被减少或消除。毫无疑问，没有冲突的团队是不存在的，作为一种人与人相互作用的系统，组织中制度性的、个人间关系的不协调必然导致冲突的客观存在，因此对组织冲突的研究和管理就显得尤为重要。基本上，组织冲突的研究可以分为三个大的部分，即组织冲突的动因、组织冲突的影响和组织冲突的管理。组织冲突的动因可以归纳为五大类，表1对五大类的组织冲突动因做了总结。 关于组织冲突对绩效的影响，目前的研究结论比较一致，即关系冲突会促使群体成员集中于降低威胁、维护权力、构建小团体等活动，从而影响其改进工作的努力。邱益中（1998）研究了企业冲突水准对企业经营效果的影响，得出如表2的结论。 对企业组织冲突的分析理论无疑也适用于对高校科研队伍内冲突的研究，下文尝试简要分析行政领导和科研骨干冲突的动因和管理办法。 三、高校中行政领导与科研骨干冲突的分析 上文总结了导致组织冲突的可能原因，结合高校特点，我们可以分析高校内行政领导和科研骨干间的冲突的最可能原因。 首先，高校的特点不同于企业，其工作性质具有更多自主性和独立性，高校教师的待遇也基本由国家规定，这使得相互交往较少的老师见很少产生冲突。即使是行政领导，他们实质性的权力也是有限的，但他们可以动用公共话语权对其他科研人员施加影响，因此更多冲突来自感知性的权力不公而不是实质性的权力不公平。当然，矛盾也可能来自待遇不公平，因为能力提升的科研骨干已经不会再满足于获取少于行政领导的薪酬，而相对僵化的薪酬体制使得学术能力较强的科研人员未必得到足够的尊重和更好的待遇。这些是体制性的原因，主要特点是官僚作风和僵化的机制，使得组织冲突随着人员能力结构变化而逐渐积累并最终爆发。 第二，高校科研人员具有高智商、高理解能力和高自尊心的特点，因此，出现冲突主要可能来自个性和价值观差异，而非误解或组织特征等可以理解和协调的原因。由于行政领导和科研人员交往要比科研人员间更多，因此当存在个性差异时，矛盾爆发就更直接和明显。行政领导的个性特点，体现在支配所在团队一些公共资源时的行为上，往往能够带来一些自尊心和优越感，如果领导滥用这种权力，可能会对科研骨干造成心理损伤，最终形成冲突。 以上所述基本都是关系冲突，也有基于具体研究问题观点不同的任务冲突，由于科研人员往往具有自负和自尊心强的特点，不恰当的沟通方式可能导致任务冲突项关系冲突方向发展。如果出现以上的冲突情况，往往会出现对团队科研效果产生负面影响。例如，如果行政领导想组织科研团队进行课题攻关，往往要依赖科研骨干，如果二者间出现矛盾，可能会使得科研不能取得好结果，个人和团体都受到伤害。 四、对策 当然，冲突对绩效的影响，很大程度上取决于对分歧或差异的管理能力。因此，可以尝试采用如下办法来调解组织冲突： 第一，可以采用灵活性的行政管理办法，减弱行政领导优越性，比如实行定期选举制度，使得行政领导岗位可以轮换，这种做法也叫做体验式学习，可以在亲身体会中达成互相理解。 第二，可以实行专业化行政领导岗位的办法，具体就是行政和科研两条晋升路线，行政领导完全只负责行政，科研骨干走科研晋升路线，这使得他们彼此利益并不互相影响。如果从科研队伍中选择行政领导，可能会使其他科研团队人员产生心理落差。因此，行政科研两条线管理可以有效避免彼此间的冲突。 第三，可以采取更灵活的薪酬管理制度，随着科研人员能力不同，待遇不同，这可以减弱科研骨干的不公平感，弱化冲突可能。 第四，可以通过第三方（高层）调整团队结构，使得个性和价值观互补的人员在团队中期主要作用，比如年龄结构互补、性别互补、专长互补、行为方式互补的人员共同组织团队。 总之，在高校内部组建团队和制定团队管理规则时，应该充分考虑到组织冲突的可能，并尽量提前预防，这样可以更有效地推进各高校科研工作。 参考文献 1 Pondy L R. Organizational conflict: concepts and models. Administrative Science of Quarterly. 1967, 12: 296-320 2 刘学，“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响. 管理世界,2003年第6期。10