（工商管理专业论文）A外资咨询公司在中国的发展战略研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 醐岬年岁月珀 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签 日期沙7 年厂删日醐：卟阳，歹日 论文题目：a 外资咨询公司在中国的发展战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：汤宇 指导教师：陈宏辉教授 摘要 随着经济全球化和中国市场经济的进一步深化与完善，各行业的市场竞争 变得越来越激烈。咨询业是一个知识密集型行业，在某种程度上说，一个国家或 地区咨询业的发达程度也反映其经济的发达程度。作为一种行业，咨询业的各种 咨询公司同样处于激烈的市场竞争之中。 a 咨询公司是一家大型的外资企业，是中国少数能够同时为跨困集团和本土 企业提供创新性服务的机构之一。公司在中国的业务与中困经济共同迅速成长， 既帮助了跨国企业更好地开拓中困市场，又与领先的本土企业和政府机构开展广 泛的合作。a 公司尤为重视与本土企业的合作。目前，公司在中国的客户中大多 数是中国的本土企业。 经过多年的经营，a 公司认识到当前为在中国服务的跨国公司的客户仍然远 远不够，而且随着中国经济的持续增长，信息和咨询业务的需求不断攀升，中国 的咨询市场有着巨大的潜力。 由于中国市场的巨大吸引力，已有不少顶级跨国咨询公司进入中国战略咨询 领域，竞争只趋激烈。随着竞争的继续加剧，竞争对手要么更加专业化，要么通 过各种方式壮大企业实力，从而增强竞争力。a 咨询公司面对巨大的竞争压力， 需要为此制定针对性的发展战略，同时采取必要的措施，在中国市场提供强有力 的支持，改善公司在这方面并不是很好的开始。 本文首先指出a 咨询公司必须认识到中国市场的重要性，论文从战略管理 的基本原理出发，分析了我国咨询行业的发展、市场状况、竞争结构和前景，客 观的分析了a 咨询公司的优势和劣势；通过对政治、经济、文化和技术环境等 外部因素的分析，得出了公司所面临的机会和威胁；通过s w o t 分析规划出a 公司的发展战略并得出a 公司的战略增长框架，并指出a 公司在中国的首要增 长战略是大中华区的跨国公司项目以及如何建立a 公司的在中国的跨国公司增 长平台。 论文基于a 公司的经营和管理现状以及内外部因素为公司制定了战略目标、 增长框架以及战略实施的措施，通过运营模式的调整、加强人力资源管理和加强 战略的支持等措施，从而保证发展战略的实施。 关键词：咨询公司，外资企业，管理咨询，发展战略 l i t i t l et h er e s e a r c ho n d e v e l o p i n gs t r a t e g i e s o fa f o r e i g n o w n e dc o n s u l t i n gc o m p a n y m a j o r ： m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：t a n g y u s u p e r v i s o r ： p r o f e s s o rc h e nh o n g h u i a bs t r a c t w i t he c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n df u r t h e r d e e p e n i n ga n dc o n s u m m a t i o no n c h i n a sm a r k e te c o n o m y , t h ec o m p e t i t i o n sw i t h i na n da m o n gi n d u s t r i e sa r eg e t t i n g m o r ea n dm o r ef i e r c e t h ec o n s u l t i n gi n d u s t r yi sak n o w l e d g e - c o n c e n t r a t e di n d u s t r y t oac e r t a i ne x t e n tt h el e v e lo fc o n s u l t i n gi n d u s t r yd e v e l o p m e n tr e f l e c t st h ec o u n t r y s e c o n o m y a sak i n do fi n d u s t r y , c o n s u l t i n ge n t e r p r i s e si nt h ei n d u s t r ya r ei nt h es t a t e o fa c u t ec o m p e t i t i o no fo t h e r s a c o n s u l t i n gc o m p a n yi s al a r g e f o r e i g n - o w n e de n t e r p r i s e ，i s o n eo ft h e o r g a n i z a t i o nt h a tc a np r o v i d ec r e a t i v es e r v i c e st om u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n sa n dl o c a l c o m p a n i e s t h eb u s i n e s so fac o m p a n yh a dar a p i dg r o w t hw i t hc h i n ae c o n o m y d e v e l o p m e n t ac o m p a n yh e l p sm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n st oe x p l o r ec h i n am a r k e t a n dc o o p e r a t ew i t hl o c a lc o m p a n i e sa n dg o v e r n m e n to r g a n i z a t i o n s ac o m p a n yp a y s a t t e n t i o nt oc o o p e r a t ew i t hl o c a lc o m p a n i e sa n dt h em a j o r i t yo fc l i e n t so fa c o m p a n y a r el o c a lc o m p a n i e s w i t hy e a ro fb u s i n e s se x p e r i e n c ea f t e rf o u n d a t i o n ，ac o m p a n yr e a l i z e dt h ec l i e n t s t h a tt h e ys e r v e dp r e s e n ti nc h i n aa r ef a rf r o me n o u g h t h e r ei sar i s i n gd e m a n df o r i n f o r m a t i o na n dc o n s u l t i n gb u s i n e s sw i t ht h ed e v e l o p m e n to fc h i n ae c o n o m y c h i n a h a sah u g ec o n s u l t i n gm a r k e tw i t hb i gp o t e n t i a la n dw i d ep r o s p e c t s i n c et h es u b s t a n t i a la t t r a c t i o no fc h i n am a r k e t ，m a n yt o pc o n s u l t i n gc o m p a n i e s e n t e r e di n t oc h i n a ，t h ec o m p e t i t i o nb e c o m em o r ea n dm o r ef i e r c e ac o m p a n yf a c e s i i i t h eg r e a tp r e s s u r eo fc o m p e t i t i o n ，t h e yn e e dt om a k e a p p r o p r i a t ed e v e l o p i n gs t r a t e g i e s a n dt a k en e c e s s a r yi n i t i a t i v e g i v e nt h e i rh u m b l eb e g i n n i n g s ，t h e ym u s tf o c u so n b u i l d i n ga f e ws t r o n go f f e r i n g si nc h i n am a r k e t t h ed i s s e r t a t i o nf i r s t l yp o i n t so u ta c o m p a n ys h o u l dr e a l i z e dt h ei m p o r t a n c eo f c h i n am a r k e t b a s e do nt h ek e y s t o n eo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，t h ed i s s e r t a t i o n a n a l y z e si n d u s t r i a ld e v e l o p m e n t ，m a r k e t ，c o m p e t i t i v e s t r u c t u r ea n d p r o s p e c t i n c o n s u l t i n gi n d u s t r yi nc h i n a ，a n do b j e c t i v e l ya p p r a i s e st h es t r e n g t ha n dw e a k n e s so fa c o n s u l t i n gc o m p a n y b ya n a l y z i n gt h ee x t e r i o r f a c t o r sa sp o l i t i c a le n v i r o n m e n t ， e c o n o m i c ，c u l t u r a la n dt e c h n o l o g i c a le n v i r o n m e n t ，t h eo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t sa r e d e d u c t e d ，w h i c ht h ec o m p a n yf a c et o t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e so ft h ec o m p a n ya r e p l a n n e db ys w o ta n a l y s i s t h ed i s s e r t a t i o ni n d i c a t e st h eg r o wc h i n as t r a t e g yt h a t c r e a t e st h ef r a m e w o r kf o rg r o w t h ，e s t a b l i s h e sg r o w t hp l a t f o r m sa n ds t r e n g t h e n s f o u n d a t i o n s a c c o r d i n gt ot h ec o m p a n y sc u r r e n ts i t u a t i o no fo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n ta n d t h ei n t e r i o ra n de x t e r i o re n v i r o n m e n t a lf a c t o r st h ec o m p a n yf a c et o ，t h ed i s s e r t a t i o n s e t sd o w nt h es t r a t e g i cg o a l sa n do b j e c t i v e s ，t h ef r a m e w o r kf o rg r o w t ha n dt h e s t r a t e g i ci m p l e m e n t a t i o na n de x e c u t i v ei n i t i a t i v e s ac o m p a n ys h o u l da d j u s t i t s o p e r a t i n gm o d e la n ds t r e n g t h e ni t sm a n a g e m e n ti nh ra n dt h eo f f e r i n g so fc h i n a m a r k e ts ot h a ti tc o u l de n s u r ei t si m p l e m e n t a t i o no f d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s k e yw o r d s ：c o n s u l t i n gc o m p a n y , f o r e i g n - o w n e dc o m p a n y , m a n a g e m e n t c o n s u l t i n g ，d e v e l o p i n gs t r a t e g y i v 目录 摘要。i a b s t r a c t i i i 目录1 i ：r 第1 章绪论1 1 1 研究背景及意义1 1 2 研究思路方法与整体框架2 第2 章文献综述4 2 1 战略管理理论综述4 2 2 企业战略管理的特征与构成6 2 3 战略管理研究的分析方法1 0 第3 章外部环境分析。1 6 3 1 宏观环境分析1 6 3 2 行业环境分析2 2 第4 章a 公司内部环境分析3 7 4 1 企业基本概况3 7 4 2 企业资源分析3 8 4 3 企业能力分析4 1 第5 章a 公司在中国战略的制定与选择4 8 5 1 外部环境和内部因素综合分析4 8 5 2a 公司的s w o t 分析5 l v 5 3a 公司战略选择和战略目标的确定5 6 第6 章a 公司战略的实施。7 1 6 1 战略实施的步骤7 1 6 2 战略实施的措施7 2 第7 章结论和启示7 4 参考文献7 6 后记。7 8 v i 第1 章绪论 1 1 研究背景及意义 随着经济和市场的全球化以及中国市场经济体制的逐步推广和完善，行业及 行业内的企业之间的竞争愈来愈激烈，企业微利时代己经或即将到来。在这种市 场竞争更加激烈和微利时代的大环境中，企业怎样才能求得生存和进一步在未来 发展壮大，是几乎每个企业都在思考的问题。 另外，根据咨询业，尤其是国内外各大咨询公司的业务统计，近年来，各行 业企业的战略咨询需求很大，而且呈现上升的趋势。除了上面提及到的原凶外， 说明现代企业越来越关注它们的中、长期发展战略问题。一些企业由于自身缺乏 战略制定的经验和精力，从而寻求外界的帮助来制定各种战略，即所谓咨询公司 的智慧资源；另一些企业，虽然自身有决策顾问小组或部门，但从客观和战略慎 重的角度上考虑，企业在自身制定各种战略的同时，也另请外界咨询公司制定相 关的战略方案作为企业决策的参考。 和其它行业的企业一样，咨询公司也同样处在激烈的市场竞争当中。尽管中 因的咨询业起步比较晚，各种咨询公司也一直在竞争中谋求生存与发展，特别是 图外的咨洵公司进入中国以后。企业间竞争的存在性也就意味着企业的发展战略 的必需性。虽然绝大数咨询公司也都有自己的发展战略，但有些公司忽略了战略 的贯彻实施；一些公司的战略不够明确，有些只是停留在头脑印象当中的公司战 略，而没有形成明确的公司战略方面的文件。因此，业界内认为：咨询公司在给 其它企业谋划的同时，也需谋划自己。 a 咨询公司是一家大型的外资企业，是中国少数能够同时为跨国集团和本土 企业提供创新性服务的机构之一。公司在中国的业务与中国经济共同迅速成长， 既帮助了跨国企业更好地开拓中国市场，又与领先的本土企业和政府机构开展广 泛的合作。a 公司尤为重视与本土企业的合作。目前，公司在中国的客户中大多 数是中国的本土企业。 经过多年的经营，a 公司认识到当前为在中国服务的跨国公司的客户仍然远 远不够，而且随着中国经济的持续增长，信息和咨询业务的需求不断攀升，中国 的咨询市场有着巨大的潜力。 目f j i ，咨询行业处于成长期，企业数目多且多数规模较小，行业竞争激烈； 新兴咨询公司不断涌现。此外，由于中国市场的巨大吸引力，已有不少顶级跨国 咨询公司进入中国战略咨询领域，竞争r 趋激烈。随着竞争的继续加剧，竞争对 手要么更加专业化，要么通过各种方式壮大企业实力，从而增强竞争力。a 咨询 公司面对巨大的竞争压力，需要为此制定针对性的发展战略，同时采取必要的措 施，在中国市场提供强有力的支持，改善公司在这方面并不是很好的开始。 随着日趋激烈的行业竞争，咨询企业应如何面对? 行业内的企业数量多，在 规模扩张的同时，分工也在逐步细化，加上行业的进入门槛低，不断有企业进入， 其中，不少顶级跨国咨询公司进入中国咨询领域，a 公司应该如何应对? 公司应 该如何利用中国众多企业改制和经济快速发展的良机寻求进一步的发展? 这是摆 在a 咨询公司面前的一个十分迫切需要解决的问题，因此对a 公司进行战略研 究就显得十分有意义。本文将就以上问题结合a 咨询公司目前的经营状况来研 究a 咨询公司的发展战略。 1 2 研究思路方法与整体框架 1 2 1 论文的研究思路方法 本文将用p e s t 分析、波特模型分析和s w o t 分析法等分析方法对当前宏观 经济环境、咨询行业的发展历史和发展趋势以及a 公司的现状进行深入细致的 分析，按照提出问题、分析问题和解决问题的思路制定a 公司的发展战略，并 对战略实施过程的相关问题进行讨论，最后得出本文的结论。 1 2 2 论文的总体框架 本文将全面分析a 咨询企业面临的内外部环境和行业的市场状况，提出适 合公司发展的战略方案。文章将按照下面的框架展开研究：文章的第一部分是第 一章和第二章，包括问题的提出，文章研究的背景和意义，研究问题的思路以及 与本文研究相关的理论方法综述；文章的第三章是外部环境分析，主要运用p e s t 2 分析和波特五力模型分析法对企业所处的宏观环境及行业环境进行全面综合分 析。第四章对企业内部环境进行分析，集中地分析了企业的各种资源以及由资源 决定的企业能力。这两章企业的内外部环境的分析为企业制定战略提供基础和依 据。文章的第三部分也就是第五和第六章为具体的战略制定和战略的实施。在第 五章里，运用s w o t 分析法分析说明公司应该采取的战略，同时运用要素分析 总结方法说明了公司对内外各因素的响应程度，接着对中国市场在a 公司中业 务中的定位进行分析，结合前面的s w o t 分析结果，制定a 公司在中国的具体 发展战略，得出a 公司的增长战略框架。在前面几章逐层分析的基础上，第六 章说明了企业要实现其战略思想与目标需采取的战略步骤以及与之相对应的措 施。最后，通过前面三大部分的研究得出本文的结论。 3 第2 章文献综述 2 1 战略管理理论综述 2 1 1 竞争优势理论的内涵 战略一词来自希腊语s t r a t e g o s ，原指“古战争中利用军事手段达成战争目的 的科学和艺术 ，后来逐渐借用来泛指对某一领域发展的、重大的、全局性的谋 划。这种谋划主要包括：确定战略目标、制定达到目标的战略措施及其实施程序， 提出针对某些可能的问题所准备采取的因应对策等( 王方华，1 9 9 7 ) 。而战略一词与 企业经营联系在一起，最初出现在巴纳德( c i b e r n a d ) 的著作经理的职能一书 中，作者为说明企业决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略 要素的 构想，但并未得到广泛应用。企业战略一词自1 9 6 5 年美国经济学家安索夫 ( h i a n s o f f ) 的企业战略论问世后才被广泛应用社会、经济和科技等等许多领 域。企业战略管理作为- - f 学科诞生于五、六十年代( r o b e r tm g r a n t ，2 0 0 2 ) ，其 中，6 0 年代企、l k 战略管理研究的成就主要有两个：一是钱得勒的“结构跟随战 略”假说( 周杰，2 0 0 0 ) 。钱得勒从案例研究入手，给出了企业战略的定义，分析了 企业成长方式与结构变革的关系，得出了“结构跟随战略”假说，为以后的研究 奠定了基础。安东尼在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细化 为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次。 安东尼认为，战略规划是组织高层管理的一项独特而重要的活动这一重要认识 在安索犬和安德鲁斯的著作中得到进一步强化，并在有天的概念发展和过程细化 方面得到深化，从而形成所谓的安东尼安索夫安德鲁斯范式。从7 0 年代至8 0 年代中期，企业战略管理得到进一步发展与丰富，出现了多种理论学派，但其主 流如7 0 年代的经营组合管理理论、8 0 年的竞争定位理论基本属于该范式。 目前专注于企业战略管理的国内外实践与理论研究人士对企业战略有各种 不同的见解，而国内外对企业战略的解释最多认同的是：企业战略是企业根据其 外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不 4 断的获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。 经过长期的研究与发展，有关企业的战略管理理论也多种多样，可谓是百花齐放； 但就战略管理的内容来说，主要有行业结构学派和战略资源学派两大学派( h e n r y m i n t z b e r g ，2 0 0 5 ) 。 ( 1 ) 行业结构学派 行业结构学派的主要代表人物是波特。波特把产业组织理论应用于企业战略 管理的研究。行业结构学派对企业战略管理的研究基于以下三个假设：企业战略 选择在很大程度上取决于选择一个有吸引力的行业；同行业的大多数企业一般控 制着基本相同的资源和实施着基本相同的战略；企业战略管理者都是理性的和根 据利润最大化的原则做出决策。 行业结构学派对战略管理理论的贡献在于：将产业组织理论引入企业战略管 理分析，提出了企业竞争战略理论。波特指出：一个企业的成功取决于企业所处 产业的吸引力和企业在该产业中的竞争地位，二者缺一不可；认识到单纯追求市 场占有率的局限性；注意到了竞争对手的反映。在公司战略方面，对于公司应该 选择什么样的业务，波特提出了吸引力( a t t r a c t i v e n e s s ) 、进入成本( c o s to fe n t r y ) 、 转移技能( t r a n s f e r r i n gs k i l l s ) 和组合管理( p o r t f o l i om a n a g e m e n t ) 等观点( p o r t e r m ，e ，1 9 9 6 ) 。 另一方面，行业结构学派理论方法的不足是：以产业选择为基础的竞争战略 管理理沦仍是以已经存在的产业为基础的，产业结构分析方法尚不完善；过分强 调市场竞争，忽略了企业内部因素，如企j 世资源、能力和核心竞争力对产业选择 的影响。 ( 2 ) 战略资源学派 资源学派最早产生于沃纳菲尔德( b i r g e rw e m e r f e l f ) 在战略管理杂志 ( s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ，s m j ) _ l 发表的基于资源的企业观一文。但直 到哈默( g a r gh a m e l ) 和普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 于1 9 9 0 年在哈佛商业评论 ( h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ，h b r ) + 卜发表企业核心能力一文，资源学派才受到 学术界和企业界的广泛关注。资源学派的核心论点是：企业及企业的战略优势都 建立在它所拥有的一系列特殊资源以及资源使用的方式上( 许可，2 0 0 2 ) 。战略 资源学派对企业战略内容基于以下四个假没：由于资源的稀缺性和能力的难于模 5 仿性，企业的部分资源与能力是不能轻易转移的；各个企业投资收益率上的差异 主要源于资源与能力上的差别；同行企业所拥有的资源和能力是不相同的，而主 要的不同可能是组织资源、人力资源与无形资源；企业能够获得高于行业平均水 平的投资收益率主要是因为企业拥有能够支持战略的独特资源和能力。 战略资源学派的贡献体现在以下几个方面：强调企业内部因素，尤其是资源、 能力和核心竞争力对企业投资收益率的影响；强调了资源、能力和核心竞争力等 因素的分析对制定战略的重要性；提供了关于企业内部因素分析的理论与方法； 开始把组织机构、管理、协调与控制机制看成是一种资源。 资源学派的理论主要适用于市场机会少和行业竞争激烈的情况，资源学派的 理论对回归主业，建立核心竞争力，从而获得高于平均水平的投资收益率发挥了 重要作用。 资源学派理论主要有几个方面的缺陷：对能力的概念没有一个全面和准确的 含义界定，尚未形成一个统一的能力概念；没有形成完整的理论体系，缺少代表 人物，缺少一组严密的概念及基本定理；对外部环境的分析显得很不足；对于如 何识别、形成、应用、巩固和保护核心竞争力以及如何进行有效管理还缺乏操作 性强的方法。 另外，还有从战略管理过程的角度对战略管理理论进行划分的，如学习学派、 文化学派和环境学派等等。也有从战略管理的方式上对战略管理理论划分的，如 一般即通用氽业战略、竞争战略和职能战略等。但无论采用怎样的划分方法，从 哪个角度研究企业战略管理理论，其指导思想都是如何运用战略管理获得竞争能 力，取得市场竞争优势，实现既定的目标( d a v i d f r ，2 0 0 1 ) 。 2 2 企业战略管理的特征与构成 战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。企业战略管 理是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其 战略目标的动态管理过程。从上面可以看出企业战略具有全局、长远、纲领、竞 争、风险、创新等特点。 2 2 1 战略构成要素 6 ( 1 ) 公司使命( m i s s i o n ) 、愿景( v i s i o n ) 和目标( o b j e c t i v e ) 使命是对组织的价值和核心能力所做的准确陈述，它说明了组织的竞争领域 和组织可以取得良好业绩的专业领域之特点，即说明组织的类型、做什么和向哪 里发展。一般而言，公司使命中所描述的业务活动受到公司价值观的影响，它应 当反映利益相关者的行为准则，要合理地确定公司的使命，必须建立科学的价值 观。公司的价值取向是公司利益相关者在效用追求方面博弈的结果，它受不同利 益主体的价值结构和价值体系的共同影响。其中，价值结构反映了人们需求偏好， 而价值体系反映了人们的需求组合。在公司使命中，要对主要主体的利益目标给 以充分反映，以激发个主体的目标感、成就感和责任感。这样，合理地设计公司 的价值体系，以保证有关的需求得以体现就显得很重要( d a ns c h e n d e l ，1 9 9 6 ) 。 愿景足组织在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所做的陈述。成功的愿 景为组织描绘了动人的蓝图，说明了组织的抱负，能使人们感到生活和工作都融 入其中并实现合理的、可认识到的目标。一个强有力的公司远景应当能够持续地 扩张企业的各种能力。因此，就大多数公司而言，往往愿景的实现时限可能不清 楚或相当遥远。实际上，能清楚而联贯一致地表述公司远景的能力是其具有公司 战略的最佳表现。 目标是公司在远景范围内制定的一组中短期定性意图和定量指标。其中，定 性描述的发展意图是公司的方向( g o a l s ) ，而定量指标是公司的目标( o b j e c t i v e s ) 。 公司的战略目标反映公司在特定时期和环境下的使命和远景要求，不同时期的公 司目标在企业的发展过程中构成了公司实现其远景的里程碑。因此，公司的战略 目标应当时刻与公司的远景和使命保持一致。 企业的使命、愿景和目标是人们在一定环境下提出的，特别是企业的使命， 常常伴随着6 j l k 者的梦想而产生，因此，在企业的发展过程中必然面临着环境的 检验和企业相关主体价值观变化的考验。好的企业使命可以长时间地为企业所 用，而长时间不变的企业使命不一定是好的使命。企业的使命和愿景会随着人们 价值观的变化和时间的推移被赋予新的内涵，甚至被不断修改和完善。如果企业 的使命、愿景和目标没有被认真执行，就会成为形式主义而影, 1 6 j n 企业的发展。 ( 2 ) 资源( r e s o u r c e ) 和能力( c a p a b i l i t y ) 资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的基本要素，构成了 7 公司战略的基础。资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，它对公司的活动 范围具有重要影响。最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成 功地展开竞争的资源。如果认为资源是组织价值链中的投入，则能力就是企业开 发和利用资源的能动作用力( a b i l i t y ) 。 ( 3 ) 业务( b u s i n e s s ) 业务是指企业所经营的产业及其相关活动，涉及业务发展的战略称为业务战 略或竞争战略。企业不同业务之间的资源和能力如何发挥协同效应是业务选择与 控制应当关注的又一个重要问题。业务的相关性、互补性和可持续性应当成为企 业业务选择与控制是否合理的基本- n - i i 标准。企业能否形成自身独特而有效的竞 争战略并加以实施是业务选择与控制的关键。同一行业的企业不会因为同样的行 业吸引力而处于同等的竞争地位，因此，合理地配置资源和有效地发挥能力就成 了形成竞争战略的基础，科学地分析各项业务，根据环境的变化有机地加以整合 是企业控制业务的重点。 ( 4 ) 结构( s t r u c t u r e ) 和流程( p r o c e s s ) 结构是指企业的组织结构及分成具体业务单位的方式。涉及到企业有关的 权、责和利的划分，决定着企业不同职能部门的协调方式及决策程序。结构的形 成来源于公司战略的要求，同时适应不同业务的要求。结构决定了职能部门间的 基本关系，其设计的合理性直接决定着公司战略的最终成败。 企业战略中考虑的流程是企j i k 中不同业务单元之间、业务单元与职能部门之 问、职能部门之间以及业务单元内部的机构之间的工作联系、制度规范、活动程 序、相互关系等，是企业各个战略实施的基础和战略控制的依据( a n d r e w s k r1 9 7 1 ) 。 结构决定功能，结构不仅是战略关注的重点，也直接影响着战略的形成与实 施。另一方面，任何组织结构和人员结构都有其适应的条件，在等级制的企业中， 不同的结构会直接影响到交易成本、代理成本、部门壁垒等关系到运营成本和对 市场的反应速度等问题。而合理的流程设计可以在很大程度上解决上述问题，从 而使得流程设计就显得异常重要。 ( 5 ) 体制( s y s t e m ) 和行为( b e h a v i o r ) 体制是指控制企业行为的正式政策与程序。企业战略中涉及的体制既包括企 8 业构建方面的制度规定，也包括战略形成与实施过程中的制度规定。前者确定了 企业存在的价值以及战略的主体是谁，而后者决定了怎样制定、选择和实施战略 等问题( 陈收，2 0 0 3 ) 。 体制决定了战略的性质、基本方向和选择范围，体现有关主体在企业中的战 略利益和价值取向。体制的实际表现就是不同主体的行为规范。不同的体制决定 了相关主体对企业战略的不同影响，决定了企业在特定条件下的战略性质及可行 的选择范围。 2 2 2 企业战略管理的步骤 企业战略管理通常按照以下几个步骤来进行： ( 1 ) 企业外部环境分析。外部环境分析又分成宏观环境分析和企业所处行业 及其竞争对手分析。 ( 2 ) 企业内部条件分析。主要包括企业价值链分析和企业的资源、能力及核 心竞争力分析。 ( 3 ) 企业的使命与愿景的确定。企业的使命与愿景是对企业存在的意义及未 来发展的陈述，不仅表明企业长期1 竽在的合法性和合理性，同时与所有者和企业 主要利益相关者的价值观和期望相一致；既对企业的员工有感召力，又能得到社 会公众的认可。 ( 4 ) 企业战略目标的确定。企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的， 是对氽业发展方向的具体陈述。一般采用定量的描述。 ( 5 ) 战略方案的评定与选择。战略评估过程通常要坚持适用性、可行性和可 接受性原则，而战略选择的过程足对各种方案进行比较权衡后决定一个较为满意 的方案的过程。 ( 6 ) 企j i k 职能部门的策略。根据确定的企业战略，具体做出企业组织机构策 略、市场营销策略、人力资源开发管理等等各职能部门策略，使企业的总战略得 到落实。 ( 7 ) 战略的实施与控制。企业战略实施须要遵循适度合理性、统一领导与统 一指挥以及权变的原则。战略控制是在战略实施过程中的动态过程，它使战略得 到有效实施和战略目标得到实现的保证( j d a v i d h u n g e r , 2 0 0 4 ) 。 9 2 3 战略管理研究的分析方法 战略管理研究有多种分析方法，从简单的对比分析到抽象的概括、推理和总 结，包括数据分析、图标、文字描述、模型分析等等，目的都是为了让论证严密， 分析科学理性，结论和建议更具有指导意义。常用的几种分析方法通常包括外部 因素评价分析( e f e ) ，也就是通常所谓的p e s t 分析方法、内部因素评价分析法 ( i f e ) 、s w o t 分析法、三种竞争力分析法、以及波特五力模型分析等等。 外部因素评价分析( e f e ) 和i 内部因素评价分析( i f e ) 分析常用于战略管理研究 中的环境分析。 任何事物的发展都会受周边环境的影响和制约，这罩的环境指广义的环境， 即包括外部环境和企业内部环境。企业战略管理的基本控制模式由两大因素决 定：外部不可控因素和内部可控因素。而公司的外部不可控因素主要包括：政府、 银行和供应商等合作伙伴、消费者( 顾客) 、竞争对手等等；另外，政治、经济、 法律、社会文化、技术和自然等因素都会严重影响和制约公司的生存和发展。外 部因素评价分析法就是用来分析那些外部不可控因素对公司形成的机会与威胁 并存的情况，引导公司如何趋利避险，即指导企业如何在外部环境中发现和把握 机会，洞悉和规避风险( 赵春明，2 0 0 3 ) 。 内部因素评价法是指评价仓业内部的技术、资金、人力资源和信息等可控因 素。此外，企业文化和企业精神通常也是研究企业战略不可缺少的内部评价的要 素。内部因素评价方法的主要目的是通过对企j i k 内部可控因素的分析从而充分显 示出企业自身的优势与劣势，从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势， 确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。 所谓三种竞争力分析法是指对企业应该采取怎样的竞争策略进行研究。企业 常用的三种竞争策略指的足差别化战略、集中性策略、低成本策略。 三种竞争力方法认为，差别化战略是企业提供与众不同的产品和服务，满足 顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服 务的特色，而不是产品和服务的成本。应该注意，差别化战略并不是指公司可以 忽略成本，而是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很 好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。如果企业所在 行业市场对产品或服务的价格非常敏感时，那么低成本策略就会成为公司制定战 1 0 略的重点。根据三种竞争力方法，集中型战略强调把经营战略的重点放在一个特 定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。成本领 先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略 则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供 更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先 的方法，形成集中型战略。采用重点集中型战略的公司，基本上就是特殊的差别 化或特殊的成本领先公司( j a y b b a m e y , 2 0 0 3 ) 。 从某种意义上说，s w o t 分析方法隶属于企业内部因素分析方法，即根据企 业自身既定的内在条件进行分析。按照企业竞争战略的完整概念，战略是一个企 业能够做的( f i g 企业的优势和劣势) 与可能做的( 即环境的机会和威胁) 各种冈素之 间的有机结合。著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入 手对一个企业可能做到的各种因素进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学 家则运用价值链的方法分析了企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的 分析。s w o t 分析的方法就是在以上的基础上，以资源学派为代表，把公司的内 部分析( 2 0 世纪8 0 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以资源学派为代 表) 与产业竞争环境的外部分析( 更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯 与迈克尔波特为代表1 结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系( 常桦， 2 0 0 3 ) 。 比较其它的分析方法，s w o t 分析法自始就具备显著的结构化和系统性的特 征。就结构化而言，在形式上，s w o t 分析法表现为构造s w o t 结构矩阵，并 对矩阵的不同区域赋予了不同分析的意义；而在内容上，s w o t 分析法的主要理 论基础强调了从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早 在s w o t 诞生之前的2 0 世纪6 0 年代，就已有人提出过对企业内部优势和弱点 与外部环境的机会和威胁这些变化因素，不应该只是孤立地对它们加以分析。 s w o t 方法的重要贡献就在于运用系统的思想方法将独立的因素加以匹配进行 综合分析，从而使企业战略计划的制定更加科学全面。 s w o t 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和 竞争情报的重要分析工具。使用简单和分析直观是其重要优点，即使在没有精确 的数据支持和更专业化的分析工具情况下，也可以得出具有说服力的结论。另一 方面，正是由于方法的直观和简单也使s w o t 分析难免带有精度不够的缺陷。 如s w o t 分析采用定性方法，通过列举各种优势、劣势、机会与威胁，形成了 一种比较模糊的企业竞争地位和状况的描述。在此基础上形成的判断，难免带有 些许主观臆断的成分。因此，尽可能真实、客观和精确地列举判断的事实和依据， 并辅以一定的定量数据补充，可以构造高层定性分析的基础，从而弥补s w o t 定性分析的不足( 冉斌，2 0 0 5 ) 。 与s w o t 分析一样，从一定意义上来说，五种力量模型分析方法属于外部 环境分析方法中的微观分析，由迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出， 对公司战略的制定产生了全球性的深远影响。波特的“五力”分析法是集中于一 个产业的竞争状况及其吸引力的分析，说明产业中的企业平均可能具有的一个盈 利空间，是产业形势的衡量指标，而不是企业能力的衡量指标。这种分析法通常 可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中面临的形势及可能具有的 盈利空问。迈克尔波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模 型，即所谓的五力模跫。根据五力模型分析方法，行业现有的竞争状况、供应商 的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大 竞争驱动力，决