信息化软件项目全生命周期管理研究.docx

信息化软件项目全生命周期管理研究管东升李浩铭( 中国软件评测中心，北京100048)摘要: 软件生命周期是一个从概念的形成、项目定义与决策、系统分析与设 计、开 发 成 功、投 入 使 用，并在使用中不断修改、完善，直至被新的软件所替代、停止该软件使用的全过程。对信息化软件项 目 全 生 命 周期管理的概念和方法体系进行了系统梳理。关键词: 项目全生命周期;管理体系;管理过程;管理支撑过程引言项目全生命周期管理概论01信息 化软件项目具有典型 的 创 新 性、 独 特性、不确定性和渐进明细性。信息化软件项目管 理是项目管理领域的一个热点，是软件工程与项 目管理知识领域相结合的产物。为了使信息化软 件项目获得成功，就要在贯穿其启动、执行、收 尾，直至废弃的全生命周期过程中，在目标、业 务、技术、变更、配置、知识、沟通、风险等方 面实施全面 管 理，全 面 均 衡 地把控项目的范围、 进度、成本、质量等各方面的要素。本文将对信 息化软件项目全生命周期管理的概念和方法体系 进行简要剖析。1. 1项目全生命周期管理模型项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的 各 个 阶 段， 划 分 为 “项 目 启 动、项 目 执行、项目收尾和项目废弃” 4 个阶段，图 1 为项 目全生命周期管理模型。项目全生命周期管理模型将项目管理的主要活 动分成 3 个过程类别进行描述，分别为项目工程管 理过程、项目管理基本过程和项目管理支持过程。( 1)项目工程管理过程描述了软件项目在工程实施各个阶段的主要任务，包括需求分析、详细设计、工程实施、初验、试运行等。图 1 项目全生命周期管理模型项目管理技术2012年第10卷第12期98( 2)项目管理基本过程描述了在工程实施过( wbs)及 其 字 典、 项 目 进 度 计 划 ( 包 括 甘 特程中的管理 工 作 框 架，包 括 项目实施管理方案 /计划、项目跟踪 和 监 督、计 划 修 订 / 对 策 措 施 等 管理活动和任务。图、网络图、活 动 清 单 等) 、资 源 投 入 及 使 用 计划、成本 预 算、质 量 保 证 计 划、风 险 控 制 计 划、沟通协调计划、整体变更控制计划等。( 3)项目管理支持过程描述了在项目工程管( 2)在项目实施过程中的重点内容是做好项理过程和项目管理基本过程中需要开展的活动和任务，包括目标管理、业务管理、技术管理、变 更管理、配置管理、知识管理、沟通管理和风险 /问题跟踪等方面内容。目的需求收集、分析、确认工作。需求分析的重点内容要求需求明确、具体、可衡量和可控。详 细进行需求调研工作，利用图表、系统原型等内 容说明需求分析内容，并进行需求确认。同时严 格规范地管理需求变更，减少和避免由于需求变 更对项目造成的风险。( 3) 在项目详细设计和实施阶段要严格落实 相关规范和标准的执行工作，同时做好各种功能 测试、性能测试和集成测试工作，按照规范科学 的方法进行系统设计和实施。项目上线之前需要 进行项目初验，对项目的功能、技术、文档进行全面的 验 收 评 审， 验 证 是 否符合上线试运行要 求。项目必须保证足够的项目试运行时间用于验 证项目实际的应用效果和发现项目存在的风险和 问题。1. 2项目生命周期管理难点及重点1. 2. 1项目启动阶段项目启动阶 段 的重要工作是进行需求分析，即详细分析建设项目的原因和需要解决的重点问 题并进行可行性研究与分析。以该项目的最终建 设目标为核心，无论是项目重要利益相关者所关 注的要点，还是项目建设的宗旨，都应当围绕明 确的建设目标来协调各利益相关者的 利 益 关 系。 利用科学合理的评价手段来分析项目的预期成果 和各方 面 效 益， 使 项 目 未 来 的成果可以被考核 评价。项目启动阶段需要做好项目预算规划和筹备 工作，合理 利 用 资 金， 避免浪费和项目重复建 设。同时对项目进行业务、技术、实施等方面的 项目规划，明确建设内容和建设方式，通过规范 项目招标进行项目承建单位的选择。项目收尾阶段1. 2. 3项目收尾的主要工作包括: 项目验收、合同收尾、行政收尾和项目评价等内容。( 1) 项目验收。由项目的业主方对经过测试 与验证后的项目可交付成果，包括最终建成的信息系统、各类过程技术文 档等进行汇总审查确 认，主要审查项目组是否已完成了项目范围内规 定的全部工作与活动，各类交付成果是否符合合 同及建设目标的要求，是否符合最终用户的实际 使用需要等。项目验收后进入运行维护阶段。项目执行阶段1. 2. 2项目执行阶段是项目全生命周期管理主要的阶段。项目 执 行 过程围绕需求分析、详 细 设 计、 工程实施、初验、试运行的项目工程管理过程展 开项目管理工作。( 1)( 2)项目执行阶段的首要任务是建立项目执合同收尾。合同收尾就是结束合同并结行方案和计划。要在明确项目范围的基础上进行任务分解，针对分解的任务进行时间、人力、财 力等各类资源的投入分析，形成一套科学的执行 计划，从而使团队有序开展项目工作。在实施过程中，以既定的计划为参照物，结合项目的执行 情况对计划进行修订与完善，使其更符合实际， 从而能够准确地指导项目工作。根据项目实际，项目执行方案和计划的内容清账目，包括解决所有尚未了结的事项。依据合同文件及其附件、批准的合同及范围变更、承建 方在项目建设过程中的各类技术和管理文档、付 款记录等财务凭证执行合同收尾工作。( 3)行政收尾。在完成验收并交付最终的项目成果以后，或项目因故中止时，要将项目已完成工作的信息、文件资料等进行收集、整理与发 布，宣布项目正式结束。( 4)包括但不限于项目范围说 明 书、工 作 分 解 结 构项目评价。项目评价作为项目收尾阶段2012年第10卷第12期管东升等 信息化软件项目全生命周期管理研究99的一项工作，包括评价项目团队的绩效和项目最终交付产品的绩效。项目评价主要是在项目验收 结束后针对项目的实施情况进行总结，并将项目 经验进行推广，为未来新项目的决策和提高完善 管理水平提出建 议。 项目评价结果 形 成 总 结 报告。1. 2. 4 项目废弃阶段 项目进入运行维护后，随着业务、管理和技术的发展，当项目承载的功能不能适应发展变化 要求时，可以考虑废弃后启用新项目建设。项目 废弃阶段也需要进行严格规范的运行 情 况 分 析， 找出现有项目主要存在的 问 题， 并 进 行 废 弃 评 估，确定启用新项目后的价值的最大化。原有项目在执行项目废弃审批程序后，进行 项目废弃。项目废弃后，并不能马上将现有项目全面停止，需要等到新项目建成，通过并行过渡 后，才能进行项目清理，全面停用现有项目。理要复杂得多，需要强大的项目群管理能力和专业化、综合性的项目管理人才。( 3) 观点三: 大型信息化项目管理必须始终 如一地关注整体目标并且分阶段落实。在大型信 息化项目中，参与各方的目标并不完全一致，分 解为项目小组以后，项目小组往往更重视本小组 目标的达成而并不关注整体目标的实现。为了解 决这一问题，应当在各项目小组之上建立统一的 项目管理组织，指导各项目小组进行项目整体目 标管理，将项目整体目标划分阶段，在各阶段的 终点对项目整体目标完成情况进行检查，从而保 证项目整体目标分阶段落实。( 4) 观点四: 大型信息化项目管理依赖业务和技术能力的支撑。大型信息化项目的复杂性和 专业性对项目管理能力提出了很高的要求，仅仅 依靠项目管理是不能保证实现项目目标的，还需 要与业务能力、技术能力相结合。为了搞好大型 信息化项目的管理工作，项目经理需要了解客户 的需求，正确把握项目的方向; 需要选择正确的 技术和产品，制订明确的达成业务目标的系统建 设计划，选择最适合客户的交付方式。2项目全生命周期管理方法体系2. 1关于政府大型信息化项目管理的观点综述在多年信息化建设和运营实践的基础上，通( 5)观点五: 大型信息化项目管理最关键的成功要素是沟通。系统的成功是项目各方协作的结果，有赖于各方的积极合作，相互配合，相互 支持，这种配合和支持正是建立在良好沟通基础之上的。沟通的方式也不仅仅限于会议、报告等 方式，实际上，培训、共同工作、标准的制定和 发布、测试等都是项目沟通的重要手段，有助于 各方彼此的了解，增强信任感。过对政府大型信息化项目管理相关问题的深入研究和探讨，形成了关于政府大型信息化项目管理 的若干观点。( 1)观点一: 大型信息化项目管理的实质是变更管理。大型信息化项目的目标通常是为了建设一体化的统一的信息系统。这个目标的实现， 仅仅依靠将原有流程电子化是难以实现的，许多 情况下需要借鉴行业实践对业务流程进行优化甚 至重新设计。这必然带来对原有管理模式的挑战 和革新，与原有管理习惯产生冲突和矛盾，因此 其实质就是管理变更。( 2) 观点二: 大型信息化项目管理需要强大的项目群管理能力。大型信息化项目由于规模庞 大，关系复杂，通常分解为一系列相互关联的子 项目，由相对独立的项目小组分别实施。每个项 目小组都有各自的目标和资源分配，由不同方面 的专家组成，有自身独特的工作方式。这种整体( 6)观点六: 大型信息化项目管理的成功标志不是系统上线，而是理念被用户接受，知识被用户掌握。一方面，用户需要深刻理解系统设计 的理念和思路，了解系统的优势和不足，才能在 工作中有效发挥系统的功能，提升管理的效果和 效率; 另一方面，信息系统要根据工作的需要不 断进行改进和优化，而用户是提出改进和优化需求的主体，用户只有对业务和系统都有了深刻的理解，才能提出和接受系统的 “优化” 思想而不 是提出种种 “劣化” 的要求。2. 2 信息化项目全生命周期管理体系基于上述观点，经过不断总结和完善，形成计划、跟踪、协调、控制的过程比起单个项目管项目管理技术2012年第10卷第12期100了信息化项目全生命周期管理体系。该体系由 3大部分构成: 项目管理模型描述项目管理的框 架、理念和 观 点，以项目管理知识为核心内容;项目管理工具描述进行项目管理的一些具体工 具及其使用 方 法，以 项 目 管 理模板为核心内容; 项目管理案例描述项目管理工作的场景和成 果，反映了项目管理的经验教训，以项目管理工 作为核心内容。信息化项目全生命周期管理体系 如图 2 所示。键要素， 分别是目标管理、项 目 管 理、 业 务 管理、技术 管 理、 沟 通 管 理、 变 更 管 理、 知 识 管 理。这 7 大要素并未包含项目管理的所有关键要 素，而是对于大型信息化项目管理尤为关键的因 素。大型信息化项目管理模型可以和目前广泛使 用的 “项目管 理 知 识 体 系 pmbok” 中 的 9 大 知 识领域 结 合 使 用， 实 现 对 信息化项目的有效管 理。大型信息化项目管理模型如图 3 所示。2. 2. 2目标管理目标管理的作用是确定大型信息化项目的整体目标，通过将整体目标分解为可执行的阶段性 目标，明确责任人、完成时间和完成标志，保证 整体项目目标的逐步实现。由于大型信息化项目的复杂性和资源约束等 原因，因此必须将项目分解为较小的子项目进行 管理。而对于每个子项目来说，又必须将目标分 解成为一个个有明确起点和终点的任务，并对这 些任务的完成情况进行管理和控制。因此，正确 进行目标分解，有效保证分解后的目标按计划实 现是目标管理的核心思想。由于项目情况的复杂性和各种风险因素的存 在，分解后的目标往往会 与最终目标发生偏离， 因此要求项目管理人员要有全局观念，时刻关注 项目的整体目标，对分目标进行调整，使项目分 目标与整体目标保持一致，最终保证项目整体目 标的实现。图 2 信息化项目全生命周期管理体系以下针对大型信息化项目管理的模型展开简要介绍。2. 2. 1 整体模型 在大型信息化项目管理模型中，包含 7 大关图 3 大型信息化项目管理模型2012年第10卷第12期管东升等 信息化软件项目全生命周期管理研究1012. 2. 3 业务管理对业务的理解和掌握是保证信息化项目成功 的基础，对业务问题的分析和解决方案确定是信 息化的起点，也是信息化过程中始终需要关注的 内容。理解和掌握业务的重要手段是建立客户的 整体业务模型，包括业务组织、业务流程和业务 数据，并根据管理变更的需要加以改进，最终的 信息化建设要满足变更后的管理需求，支持新的 业务模式。项目管理行为规 范， 降 低 了 项 目 管 理 的 沟 通成本。( 3)合理运用项目管理工具和软件。包括项目计划、进 度 控 制、质 量 管 理、 风 险 管 理 等 工具，以及各类 项目管理软件如 ms project。但 最 常用最重要的 3 个项目管理工具是: 目标责任体 系、沟通 / 报告体系、问题沟通 / 处理体系。2. 2. 6 沟通管理沟通管理是大型项目成功最关键的因素之 一。有效的沟通可以把项目管理、业务管理、技 术管理紧密结合在一起，可以平衡项目各方的利 益，共同推动项目的成功。常见 的沟通方式包括项 目 例 会、 项 目 沟 通 会、项目报告、培训、访谈，以及其他非正式的 沟通方式。但实际上沟通的定义要广泛得多，项 目启动会、系统测试、数据采集与校对、项目宣 传等，都是非常重要的沟通活动。这些活动增进 了业务部门、系统用户对信息化项目内容、意义 的理解，提升了用户的参与度，保证了项目得到 更多利益相关者的支持。技术管理2. 2. 4如果说业务是信息化服务的对象，那么技术就是信息化发挥作用的工具。业务和技术对于信 息化项目的成功发挥着同样重要的作用。对于技 术的管理要从信息化规划阶段做起，技术管理始 终要 关 注 的 3 大内容包括技术架构的设计 和 优 化、产品的 选 择 与 搭 配、技术标准的制定与推 行。需要特别注意的是要把技术的实用性和可靠 性放在优先考虑的位置。2. 2. 5 项目管理要实现有效的项目管理，最为关键的是做好3 个方面工作。变更管理2. 2. 7( 1)建立 以项目管理办公室 ( pmo)为 核变更管理是 通过信息化手段推动管理变更，建立新的业务运作模式的过程。因此，在大型信 息化项目管理中，必须有效运用变更管理的技术 和手段，保证项目成功。变更管理通常采用以下步骤: 通过展示目 前管理中存在的问题及可能造成的后果，增强变 更的紧迫感; 获得高层领导的关注、参与和支持; 建立一支由领导者、业务骨干、信息化部 门及外部力量组成的团队，共同推动变更; 明 确变更的目标和愿景; 与尽可能多的利益相关 者沟通变更愿景并获得支持; 在获得支持后迅 速采取行动并获得阶段性成果; 吸引更多的人 员参与变更并分享成果; 不断巩固和强化变更 成果。心的项目组织。大型信息化项目通常分解为若干个规模较小的子项目进行管理，子项目有相对明 确的职责和人员。为了保证信息化项目整体目标 的实现，必须在子项目之上建立整体项目管理组 织pmo，统一管理和协调各子项目的进度、 质量、资源分配。需要特别注意的是，项目的组 织结构不是一成不变的，而要根据项目需要不断调整。在项目初期，将整体目标分解到各子项目 完成，可以建立相对分权的组织结构，pmo 主要 进行各子项目的监控。在项目后期，进行系统的 整体测试与数据初始化，需要建立相对集权的组 织结构，pmo 要担负起主要的组织和协调工作。( 2)逐步建立和推行项目管理相关制度。包括但不限于沟通汇报 ( 如例会、报告等) 、风险 /问题跟踪、整体变更控制、配置管理、项目权限 管理等机制。这些制度的建立和实施，一方面为 项目管理的规范化、程序化奠定了基础; 另一方2. 2. 8知识管理为了保证大型信息化项目的成功，必须有意识地强化系统建设方和系统使用方之间的知识传 递。与一般的理解不同，这种知识传递不是一个 单项的过 程，而 是 一 个 it 服务商与用户 互 相 学面也促进了各方对项目管理的理解，建立共同的项目管理技术2012年第10卷第12期102习，增进交流与理解，共同获得进步的过程。在知识 传 递 过 程 中，用户通常会告诉 it 服 务 商 相 关的业务知识，以及自身对项目的需求，it 服务 商会向用户传递系统相关操作知识和 管 理 理 念， 帮助用户了