（工商管理专业论文）我国工程项目经理的职业化研究.pdf

摘要 摘要 加入w t o 之后，我国建筑业正面临着全球化的挑战。在我国建筑 行业人力资源素质不高、管理混乱的现状下，有必要系统地归纳国内 外项目经理职业化的相关研究成果：分析我国现阶段建筑业项目经理 职业化的发展方向和职业化过程中可能出现的问题；并提出相应对 策；以促进我国建筑行业项目经理职业化的顺利推进，对于增强我国 建设队伍素质，提高建筑工程质量有着重大的意义。 本文首先对职业经理人制度做了一个简单的概述，分析工程项目 经理职业化的必要性，阐述了新形势发展要求项目经理人应该具备的 能力素质，并指出了我国推进建筑行业项目经理职业化的必然性。 其次，本文详细说明了项目经理在项目管理中的作用，并分析了 项目经理职业化过程中存在的问题。例如建筑企业对职业经理人的激 励不足与缺乏约束并存的现状，职业经理人本身存在社会品德，人生 哲学价值理念，自我评价等问题。 再次，本文首先对项目经理从职业、市场、国际进行定位分析， 然后从政府和企业两个角度对我国建筑业项目经理职业化提出了相 应对策，在政府主管部门层面上，整顿规范建筑市场竞争环境，完善 相关法律法规：构建项目经理的培训认证体系，提高项目经理职业化 的素质；建立有效的社会激励保障体制，保护经理人的合法权益；在 施工企业方面上，加强项目经理的职业培训，构建合理的项目经理业 绩评价指标体系：完善项目经理的激励约束机制。 关键词：职业经理人，项目经理，职业化 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t hc 虹n ae n t e r i n gw r o ，d o i n e s t i cc o n s t r u c t i o ni n d u s 畸i s c 铡触dw i 也也ec h a l l e n g e so f9 1 0 b a l i z a t i o n 。d u et ot h el o wq u a l i t yo f h 啪a nr e s o u r c ea i l dp 0 0 rm 锄a g e m e n ti 1 1t 1 1 i si n d u s 臼mi ti sh i 曲l y n e c e s s a r yt os u 唧a r i z es y s t e m a t i c a l l yt l l er e s e a r c ha c h i e v e m e n t sr e l a t i l l g t op 耐酞s i o n a l i z h 喀o fp 蛔e c tm a n a g e r ，a n a l y z ep o t e n t i a lp r o b k n sm i g h t o c c u ri nm ep r o c e s so fd e v e l 叩i n gp r o f 酰s i o n a lm a n a g e rs ) ，s t 锄f o r d o m e s t i cc o n s 协l c t i o n i n d u s 蚵a t c u r r e n t s t a g e ， a 1 1 d p u tf 0 刑a r d c o u n t e r n l e a s u r e sa c c o r d i n 甜y t h i sw i l lu r l d o u b t e d l yp r o m o t e 血es i r 啪m g r o w mo fp r o j e c tm a n a g e rs y s t e r na n dh a v eh u g es i 弘i 丘c a n c e i n 即h a l l c i n gc o m p e t e n c i e so fc o n s 仉l c t i o nw o r k e r sa n di m p r 0 v et 1 1 eq u a l i t y o fc o n s n l i c t i o na n de n g i n e e 血g f i r s to fa 1 1 ，t l l i sp a p c rd e s c r i b e sp r o f e s s i o n a lm a n a g e rs y s t e ms h o r t l y ， a n a l y z e st l l en e c e s s a r yf o rp r o f e s s i o n a lp r o j e c tm a n a g e r s8 工l di n d i c a t e sm e p r o j e c tm a l l 8 9 e rs h o i l l dh a v e 血ea b i l i t ya i l dq u a l i t yi n 也ec u r r e n t s i t l la _ d o n so fd o m e s t i c p r o f e s s i o n a lm a n a g e r s f i n a l i y ， i ti l l u s 打a t e s n e c e s s a r i e so fc a r r y i n go u tp 删e c tm a n a g e rs ) ，s t e mi i lc o n s h l l c t i o n 谪d u s 妈f i n o u r c o u n t r y s e c o n d l y ，m i sp a p e rs u 删撕z e s l eb a s i cs i t l l a t i o n so fp m j e c t m a l l a g e r ss y s t 跚i c o l l s 缸_ l l c t i o ns y s t e m ，a n da 1 1 a l y z e sm ee x i s t i n g p r o b l e m s ，s u c ha ss o c i “m o r a la 1 1 dc h a r a c t e r s ，l i f ep h i l o s o p h y ，v a l u e j u d g m e n t ，s e l f _ e s t i i n a t e 珊r d l y ，1 1 1 i sp a p e rh 嬲ap o s i t i o n 抽ga n a l y s i s 疗o mt h ep r o f c s s i o n ， m a r k e t s ，i n t e l m t i o n a la b o u tp r o f 醯s i 0 a lm a n a g e r ，a n dm 雠p r e s e n t st h e c o r r e s p o n d i n gc o u m e 锄e a s u r e s 丘o m 铆oa 印e c t so fg o v e m m e n t sa 1 1 d e n t e r p 畦s e sf o r 也ep r o f e s s i 伽融o fo u rc o r l 3 t m c 6 0 np 喇e c tm 姐a g e r 。b p e r s p e c t i v eo f 也e 池i i l i s n 嘶o d 印a m n e n t so f g o v e n h n e l l t s ，m e ys h o u l d n o m l a l i 2 et t l ec o i n p e t i t i v ee 咖n m 锄to f c o l l s 拥j c d o nm a r k e t ，p e r f e c tt l l e r e l e v a m1 e 每s l a t i o n sa n dt h ep m j c c tm a n a g e rc e n 俯c a t i o n 蝴g s y s t e m t o 痂p r o v et h eq u a l i t yo f 呻f e s s i o n a lp r o j e c tm 姐a g e r ，a n de s t a b l i s ho f a b s t r a c t e f 匏c t i v e8 0 c i a ls e c u 一母s y g t e mt oe n s u r et h em a n a g e f s l e g a lr i g h t sa n d b e n e f i t s ht h ev i e wo ft 1 1 ee n t e i p r i s e s ，t 1 1 e ys h o u l ds 订e n g m e nm e p r o f e s s i o n a l 缸证1 1 i n gf o rp r o j c c tm a l l a g e r s ，b u i l du pp e r f 酏tp e r f i o 肌a 1 1 c e a p p r a i s es y s t e m ， s p l l r a 1 1 dc o n s t r a i np r o j e c tm a n a g e r s b e h a v i o r s e f f e c t i v e l y k e y w o r d s ：p r o f e s s i o l l a lm a i l a g e r ，p r o j e c tm a n a g p r o f 醯s i o n a l i z i g 独创性声明 y8 7 9 8 7 2 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 本人签名： 日期：之生年上月三日 1 绪论 1 1 本论文选题的意义 随着我国加入w t 0 ，工程项目管理与国际惯例接轨势在必行。2 0 0 3 年2 月2 7 曰国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政 审批项目管理方式的决定( 国发( 2 0 0 3 5 号) 规定：“取消建筑施 工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替。建造师注册制度的启 动，使工程项目经理的市场化特征凸显出来。在新的历史条件下，如 何全面认识工程项目经理的深刻内涵，具有十分重要的意义。 建造师执业资格制度建立以后，项目经理责任制仍然要继续坚 持，国发【2 0 0 3 】5 号文是取消项目经理资质的行政审批，而不是取 消项目经理。项目经理仍然是施工企业某一具体工程项目施工的主要 负责人，其职责是根据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准 备至竣工验收，实施全面的组织管理。有变化的是，大中型工程项目 的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。注册建造师资 格是担任大中型工程项目经理的一项必要性条件，是国家的强制性要 求。但选聘哪位建造师担任项目经理，则由企业决定，那是企业行为。 所以，要充分发挥有关行业协会的作用，加强项目经理培训，不断提 高项目经理队伍素质。 注册建造师的启动，充分表明，职业经理人的概念被提上日程， 因此本文选题为我国工程项目的项目经理的职业化研究。 1 2 职业经理人概念的出现 全球经济的一体化，职业经理人制度很快由西方传入我国，由于 我国职业经理人制度处于建设初期，因此有很多问题。但随着中国加 入、t 0 ，中国的职业经理人制度还不成熟就面临着国际舞台的挑战， 因此目前职业经理人制度的建设已经成为一个亟待攻克的新堡垒。 一般认为所谓“职业经理人”是指以企业经营管理为职业，深谙 企业经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目 标担任一定管理职务的受薪人员。如果我们从企业管理是劳动这个意 北京交通大学硕士学位论文 义上来说，职业经理人这个概念的定义可以这样说：凡是能够代替资 本家在生产劳动过程中执行管理监督决策等职能的企业雇员都可以 称为职业经理人。其来源主要是职业经理人市场。 人力资本不同于人力资源。人力资源是指企业中的所有人，而人 力资本则主要指两种人，一种叫做技术创新者，另外一种叫职业经理 人。人力资本是主动性资本，货币资本是被动性资本。核心技术的科 技含量要靠技术创新者，市场开拓则要靠职业经理人来完成货币资 本。没有人力资本的推动是运转不起来的。清华大学经济管理学院魏 杰教授认为，现在到了该大声喊出人力资本登上历史舞台的时候了， 在我国随着改革的逐步深入，没有出资的人力资本拥有企业产权的现 象也比较多了，但对大多数国有企业和民营企业来说，这个观点并没 有深入人心。从不断出现的职业经理人卷款而逃、公司的技术创新者 被出资人炒掉等现象说明，人力资本和货币资本之间的斗争已经非常 激烈了。如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话，职业 经理人的生存空间始终有限也不能充分发挥自己的价值。北京视野咨 询中心主任钟朋荣认为，经理人轻易离开或现在一些经理人不满意高 工资，希望持股份，主要原因一是想把自己的未来和企业前途绑在一 起，二是不满足打工仔的身份，而对于另外一种现象老板轻易让职业 经理人下课，理论界普遍认为资本意志并不完全等同于企业长期利益 的最大化。老板频频地接过职业经理人手中的权杖，实际上反映了我 国在体制转轨过程中市场经济的不成熟，职业经理人阶层的出现是市 场经济高度发展的产物，也是企业所有权与经营权分离的具体体现。 职业经理人这一稀缺资源配置得好，从微观上看可使企业创造出更大 效益。从宏观上看可使整个经济更具活力，正因为如此，中国的职业 经理人制度，如何建立在所有者和经营者之间，如何建立起一种既有 激励又有约束的制衡关系，怎样保证经营者拥有较为充分的权力和较 为持久的动力，这些疑问将被理论界和业界所长期关注。 1 3 工程项目经理的取业化 建筑产业作为第二产业，正处于市场化阶段。中国加入世贸组织， 面临着全球一体化的挑战。国外先进企业必将介入我国建筑市场，同 2 绪论 时也为国内建筑企业走出国门、参与国际市场竞争提供了更为广阔的 空间。项目经理要与国际接轨，参与竞争，即项目经理的国际化问题， 对项目经理提出了新的、更高的要求。 项目经理是以下两类人才的统称：策划和开发多项项目的项目主 管和一般的项目经理。他们是项目管理的核心，对于项目的进展负有 关键责任。项目经理是以工程总负责人为首的一个完备的项目管理工 作班子。如果给项目经理下一个特别的定义，认为项目经理像医生一 样，必须是一个诊断专家，他必须确保他的项目免受疾病的“传染”， 而对项目已经染上的疾病，他必须对征兆进行检查，并开出处方。优 秀的项目经理能带领项目团队根据相关环境的变化，有效控制项目的 进度和费用，实现项目目标。项目经理是施工企业管理的重要人才， 培养执业项目经理人是开发人力资源的重要任务之一。职业化是企业 发展的核心竞争力，“职业化”问题已经成为影响施工企业管理与发 展的重要因素。 因此目前项目经理的职业化建设已经成为我国建筑企业发展的 必要性条件。 1 4 论文的研究内容及整体结构 本论文在现代管理学基础理论、项目管理理论的基础上研究了工 程项目经理的职业化，并联系实际对我国项目经理职业化提出了一些 对策。论文整体结构如下： 第一章：首先说明了本论文的研究意义，接着阐述了职业经理人 的概念理论，明确项目经理职业化是我国建筑企业发展的必要条件。 第二章：从介绍项目经理在项目管理中的作用以及其职责权利开 始，说明项目经理职业化的迫切性，指出实行项目经理职业化是市场 的需要，是建筑企业国际化的需要。并详细说明了新的形势下，项目 经理应该具备的能力以及应当具备的项目管理的知识体系。 第三章：详细介绍了国内外对于项目经理职业化的研究。国外理 论详细介绍了项目经理的培训认证体系。我国主要介绍了我国项目经 理职业化存在的问题。 第四章：针对第三章提出的我国项目经理职业化存在的问题进行 北京交通大学硕士学位论文 分析，从政府和企业两个角度分析提出相应的对策措施。 第五章：针对项目经理的国际化历程提出一些建议和希望。 4 我国工程项目经理职业化的必要性 2 我国工程项目经理职业化的必要性 2 1 项目经理在施工管理过程中的作用 2 1 1 项目成功与失败的因素分析 a 项目成功与失败的标准 一个项目的成功或失败的标准是以项目所产生的三种产出：可交 付成果、获得的结果和是否达到干系人的期望作为评判的标准。 b 项目成功与失败的主要因素分析 通过对大量项目成功与失败的案例进行分析，导致项目成功与失 败的因素主要有以下几个： 导致项目失败的主要因素： ( 1 ) 不充分和不合适的项目组织结构，它会导致权力、责任、 交流和协调出现问题； ( 2 ) 不充分的计划、控制方法和系统。 ( 3 ) 在灵活和复杂的项目组织工作中发生的团体之间以及人与 人之间的问题和冲突。 ( 4 ) 缺乏组织、工作、人员和管理系统的集成。 导致项目成功的因素： ( 1 ) 适当的充分的合适的组织结构； ( 2 ) 合适的计划和控制机制； 2 1 2 项目经理在项目管理中的作用以及其职责与权利 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的 核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键 人物。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各 方的核心地位。项目管理是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决 各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权， 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不 可替代的。项目经理作为企业委派在项目管理上的代表，按合同和约 北京交通大学硕士学位论文 履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的 干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源 地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通 过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要 指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。成功的项 目应该是使项目任务能够按照既定的计划和要求完成，以及项目成果 能使本企业组织成员项目组中的主要成员、最终用户或委托人感觉高 度满意。最终给企业创造效益。图2 1 说明了项目经理在建筑活动中 的角色。 回回回困回 圈回臣固模块。 田表2 1 项目经理在建筑活动中的角色 项目经理的主要职责是，按照技术规范的要求，在目标和限定时 间内交付项目，并实现规定的效益。一般经理的具体职责项目经理基 本都具备，如计划、组织、决策、控制、协调等，r o m a n l 9 8 6 年提出 的项目经理的职责包括： ( 1 ) 计划安排项目工作、最终结果，包括作业分析、编制进度 计划和提出预算。 6 荤攀 一，每。一蓍竺 我国工程项目经理职业化的必要性 ( 2 ) 组织、选择和安排项目小组，协调任务和配置资源。 ( 3 ) 有关方面联络，包括与专业经理、承包商、顾问、用户和 上级管理部门进行洽商和汇总。 ( 4 ) 有效地调用项目小组和每个成员。 ( 5 ) 监控项目进展状况。 ( 6 ) 鉴别技术和功能问题。 ( 7 ) 直接解决问题或知道从哪里可以求得帮助。 ( 8 ) 处理各类危机和解决各种矛盾。 ( 9 ) 当目标不能实现时建议终止或更改。 根据项目经理本身的特点，我们也可以把项目经理的职责分为对 内和对外两大类。 a 项目经理的对内职责： ( 1 ) 配备资源。每个项目经理都应该在项目真正开始之前准备 好项目所需资源，其中主要包括人、财、物几个方面。 ( 2 ) 执行计划。计划的制定，计划与合同文件的匹配，制定保 证计划实施的准则规范等，以及当计划无法实现时，及时提出可行的 调整方案并且执行修正后的计划。 ( 3 ) 协调控制。主要是协调项目目标中的进度、质量和成本， 控制项目的平稳向前、良性发展，同时，也要注意项目中结合部的衔 接。 ( 4 ) 上下沟通。一方面要关注项目进展过程中的各种问题，联 络上下，使上下目标一致，精诚合作，另一方面，也要关注项目成员 的思想情绪，达成项目组织的团结。 ( 5 ) 人才开发。项目的进展是项目组织中各种人才锻炼的时候， 项目经理应该把握好时机，给项目成员以充分的发挥的空问，这既是 人才开发的过程，也是项目得到最佳实现的契机 ( 6 ) 预防可能出现的问题。项目本身的独特性决定了其不可避 免的风险性，因而，项目经理应该时刻关注危机的出现，并且对可能 出现的问题做好事先的预防和解决准备，以降低项目成本。 b 项目经理的对外职责： ( 1 ) 与业主及各方专家的联系。业主的要求是整个项目的目标， 项目经理要注意保持与业主的良好关系，加强与业主的联系，充分理 北京交通大学硕士学位论文 解业主意图，了解业主的要求，提供他们希望的和应该得到的各种服 务。项目经理应当使其满意。各方专家是项目的顾问，能为项目中出 现的问题提供解决的方法或者建议，因此，保持与专家的联络，有利 于项目的顺利进展。 ( 2 ) 项目运行中的谈判。谈判是无法避免的，在项目运行中， 项目经理对谈判负责，虽未必事事躬亲，但需要根据项目的特征来把 握整个谈判。 ( 3 ) 做好与其他项目的协调。当同一公司中多个项目并行时， 势必面临有限资源的分配问题，这也是项目管理的一个重要课题，作 为项目经理，应当以全局为视点，在为本项目努力争取的前提下，把 握好与其他项目的资源分配，也把握好本项目内的资源取舍。 2 2 项目经理职业化的迫切性 2 2 1 项目经理的市场需求 工程项目经理作为企业法人在项目上的代理人，同时又是项目施 工的组织指挥者，他必须具备项目管理的理论知识和组织施工的实践 经验。懂技术、会经营、善管理，具有组织、指挥、协调能力，项目 经理在工程项目中的主要工作表现在与其岗位相适应的决策、组织、 策划、控制、协调等职能，最终是实现企业在承包合同中规定的目标。 建筑业产业结构调整和建筑市场的统一化使建筑业企业在观念、管理 制度以及组织结构等方面发生巨大的变化，使以项目管理为职业的人 才具有很大的市场需求。 我国建筑业产业组织调整就位后，大型企业集团具体的工程项目 承包任务一般利用区域性部门或分公司来完成。这些组织面对一系列 工程项目进行财务、采购和技术等的专门的服务活动，采用权变为特 征的矩阵式结构能够充分发挥专业分工的优势，但提供合适的项目经 理使他们面临选才和用才的巨大任务。因为，工程项目的特殊性使虽 然有专长但与项目有差异的人选不能满足要求。 现代企业制度下，企业组织的经营业绩好坏或运作的有效性，不 仅取决于企业所有者利益是否得到保证，而且取决于相关利益者，尤 我国工程项目经理职业化的必要性 其是管理层的利益是否得到保证。企业和项目经理在工程项目上实际 是委托和代理关系，双方博弈的最好结果应是充分合作以达到双方利 益最大化。项目经理按照与企业的合同之约承包工程，企业是对项目 经理所具有的人力资本的使用，是对其知识、技能的雇佣，高收入是 其价值的充分体现。项目经理与其它技术人员相比有两方面的优势， 一是同其工作经历相关的专业知识。从事工程项目管理具有实践性强 的特点，经验与理论的结合赋予项目经理实际的独特的工作能力。二 是社会知识。工程项目所处环境决定了项目经理与所有项目有联系的 方方面面打交道，长期以往从政府管理层到供应商建立了各种网络关 系和信用，成为不可多得的社会资本。因此，选聘项目经理既可以面 向社会通过市场化的运作方式，也可以采用企业内部的方式来适应建 筑市场的变化和需求。具体采用那种方式取决于那一种交易方式的成 本更低。在正常的市场秩序下，市场机制能够充分发挥激励和优化配 置项目经理这种稀缺资源，使项目经理这种稀缺资源的开发利用走向 良性循环发展的道路。另外，工程建设项目承包方式的变化，不同层 面的承包市场也为项目经理提供了很大的发展空间和需求市场。 2 2 2 项目经理职业化是参与国际建筑市场竞争的需要 随着我国加入_ i 盯o 的l 临近，国内建筑市场也将不可避免地引进外 国承包商，同时，我们也有更多的机会走出去参与国际竞争。与国外 的一些承包商相比就其管理水平、技术装备及竞争实力我们尚有许多 差距，因此必须增强危机感、紧迫感和责任感，着眼于未来，放眼于 世界，分析形势，改进管理，迎接国际竞争及挑战。 2 2 3 项目经理职业化是提高企业经济效益的需要。 实现效益的最大化是业追求的目标，也是企业的中心工作。而作 为旌工企业效益来源的最基本单元项目，必须按既定目标，实行 成本制，否则，企业效益就成了无源之水，尤其是当前在激烈市场竞 争中，通过投标所拿到的工程，一般是牺牲了企业部分利润，基本是 低价中标，路桥项目更为明显。项目的粗放管理，必然会导致生产成 本过高，不能实现预期目标，有时反而埋怨经营工作者，一味追求中 北京交通大学硕士学位论文 标率、靠低价中标，导致拿到手也做不了或做不好，甚至亏损，形成 经营与生产的脱节和矛盾。既失去了竞争实力，也降低了企业的经济 效益，长期下去，必然形成恶性循环，使企业走向死胡同。 2 2 4 项目经理职业化是实旌名牌产品经营战略的需要。 市场经济的竞争规则是优胜劣汰。而创品牌和精品，做到人无我 有，人有我精是拓展经营领域，开阔市场，抢占制高点而取胜的一个 重要条件和筹码，这一切的实现也源于项目，通过项目实施得以体现。 2 2 5 项目经理职业化是规范管理的需要。 i s 0 9 0 0 0 系列标准认证后，对管理工作提出了更高的要求，要以 优良的工作质量保证为基础，去实现产品质量目标。管理要制度化、 规范化、标准化、程序化，项目管理则是这项工作的主体，没有规范 的项目管理，就不可能使标准认证后的体系有效运行，也难以保证质 量方针的贯彻及质量目标的实现。 2 2 6 项目经理职业化是发挥“能人经济”效应。 “能人经济”的效应已不同程度地被许多事实所证明。例如，江 苏的“红豆集团”，原是一个家族式的乡镇企业，由于突破了“情感 经营”，大胆招聘、吸收、启用“能人”和外人，才使“红豆集团” 发展壮大，在迈向现代企业制度和跨世纪发展战略中迈出了成功的一 步。再如“上海二毛”的厂长，也是闻名全国的“扭亏大王”，他所 到之处，人到“亏”除，扭亏为盈。如天津三建的项目经理范玉恕， 用“老老实实做人，结结实实盖楼”的诺言，实践着公司的质量方针， 同时也创出了“范玉恕品牌”的无形资产，使企业获得了经济效益和 社会效益的“双赢”。就施工项目而言，从某种意义上说，项目实施 得好坏或是项目管理水平的高低，很大程度上取决于项目班子，更取 决于项目经理的管理水平和综合素质，一个优秀的项目经理应该是具 有较高政治素质、领导艺术、专业水平、决策能力和奉献精神的实业 家。因此，培养和造就一批懂经营、善管理、作风正、素质高的项目 经理队伍，是加强项目管理，提高企业综合素质和管理水平的必要条 件，而推行“职业化”又是保证项目经理队伍相对稳定和保持较高素 质的有效措施。 o 我国工程项目经理职业化的必要性 2 3 新形势发展工程项目对于项目经理的素质要求 新的发展形势要求项目经理要具备很多领导能力和知识能力的 素质。因此职业化的项目经理应该适应新的发展形势的需要，不断增 强自身的各方面的素质，如领导素质、知识素质、道德人格，使自己 成为适应市场，适应国际化的需要。 2 3 1 项目经理应具备的领导素质 能力是知识和智慧的综合体现。项目经理作为一个项目的领导 者，必须具备一定的领导能力。领导是一种综合实践活动，对于能力 素质的要求比较高。现实生活告诉我们，有些人具有较高知识水平， 但是缺乏必要的能力，仍无法胜任领导工作，信息世界里对领导综合 能力的要求要更多一些。 ( 1 ) 筹划和判断能力 这需要领导具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局，遇到事情 能够拿出主意，点子多，办法多，处理问题善于做出决断，能够在错 综复杂的情况下判别事物的本质，从多种主意中选出最好主意，从多 种方案中选出最佳方案，不为一时一事的得失所困惑，善于排除干扰， 控制局势，使其向有利于事业的方向发展。 ( 2 ) 灵活应变能力 信息海洋变幻莫测，需要领导审时度势，随机应变的能力十分重 要，在决策条件已经改变的情况下，或者接到突然信息，经理人应当 既不惊慌失措，无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如， 灵活机动，i 临机处置。当然，灵活机动决非草率从事，随意武断，而 需要的是慎重地做出合乎实际的决策。 ( 3 ) 改革创新能力 经理人的创新能力，在于对环境变化的探测，及时提出新观念、 新方案和新办法。他们应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能 力，尤其在出现某种新的动向、裂痕时有特别灵敏的觉察力，善于捕 获信息，加工出新观念、新设想。他们要思维活跃、富有胆识，不迷 信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框所束缚，敢想、敢 北京交通大学硕士学位论文 说、敢改革，不断探索新世界的奥秘，走出新路子。 ( 4 ) 组织指挥协调能力 组织管理才能表现于精于运用组织力量，能够把各种不同才能的 人恰当地结合起来，形成配合默契、步调一致的集体活动，这样，经 理人才能有效地调动各方信息，并有机地运用处理它，犹如一个交响 乐团，拉提琴的、吹号的、击响器的、弹钢琴的以及歌唱家，在乐队 指挥的巧妙安排和调度下，演奏出美妙的乐章。 ( 5 ) 人际交往能力 这要求经理人具有关心别人、理解别人、说服别人的本领，善于 察言观色，与人促膝谈心，把握住其思想脉搏，循循善诱，因势利导。 在人际交往中，能够扩大接触面，建立广泛的工作联系，沟通思想、 联络感情、平易近人，善与人和。如果经理人成为下属的知音，那必 然会获得下属的鼎力相助。这也是在信息海洋中不至于呛水、淹没的 一个必备条件。 2 3 2 项目经理的知识素质 项目经理的知识素质包含的范围相当广，美国项目管理学会的 “项目管理人员关键资力表”，对于考核和衡量项目经理的能力很值 得借鉴。项目管理划分为9 个知识领域，即：范围管理、时间管理、 成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管 理和整体管理。以下项目管理九大领域的简要内容，一个优秀的项目 经理应该具备以下的知识素质能力： ( 1 ) 项目挨体管理 项目整体管理是项目管理的一个部分，是为了正确地协调项目所 有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心 就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害 关系者的要求。项目整体管理由以下三个关键性的子过程组成：第一 个是规划的子过程，叫制定项目计划；第二个是执行的子过程，叫项 目计划执行：第三个是控制的子过程，叫整体变更控制。虽然所有的 项目管理过程都在某种程度上贯穿了项目全过程，但这三个过程却是 完全贯穿于项目始终的。 1 2 我国工程项目经理职业化的必要性 制定项目计划利用其他规划子过程的结果，将其综合成 一个首尾一致、连贯的文件。 项目计划执行执行项目计划，实际开展列入项目计划中 的各项活动、完成其中的工序，执行其中的任务等。 整体变更控制协调贯穿、涉及或影响整个项目的变更。 项目经理要综合运用咀下的几种能力，并加以控制、管理、分析 和协调。 ( 2 ) 项目范围管理 项目范围管理是项目管理的一个部分，就是确保项目不但完成全 部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到 项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。项目 范围管理的主要过程： 启动让组织投身于项目的下一阶段。 范围规划编写一份书面范围说明书，作为将来项目决策 的基础。 范围定义将主要的项目可交付成果划分为较小、更易管 理的不同组成部分。 范围核实正式认可项目的范围。 范围变更控制控制项目范围的变更。 项目经理的工作要着眼于项目的全局，如项目的周期，项目实旅 的计划、分工，班子的组成结构，管理程序及流程变动等。 ( 3 ) 项目时间管理 项目时间管理是项目管理的一个部分，是为了确保项目按时完成 的过程。主要子过程有： 活动定义找出为创造各种项目可交付成果必须进行的诸 项具体活动。 活动排夸一找出活动间的依赖关系，并形成文件。 时间估算一对完成各个活动所需时间单位的数目进行估 算。 制定时间进度表分析活动顺序、活动时间和资源要求， 制定项目时间进度表。 时间控制控制项目进度的变化。 3 北京交通大学硕士学位论文 项目经理要有项目管理的策划能力和规划技巧。项目经理若要有 效地对项目实施进行控制，就应当知道项目实施过程中出现偏离规划 时，如何控制过程重回规划，并使偏差降至最小。 ( 4 ) 项目费用管理 项目费用管理是项目管理的一个部分，是为了保证在批准的预算 内完成项目所必需的诸过程的全体。主要子过程有： 资源规划确定为完成项目诸活动，要用何种资源( 人、 设各、材料) 以及每种资源的数量。 费用估算估算完成项目各活动所需资源的费用。 费用预算将总费用估算分摊到各工作细目上去。 费用控制控制项目预算的变更。 要求项目经理的经营技巧合理合法，能够处理诸如项目成本估 算，项目计划预算，项目运行成本控制，项目资源优化组合及基本财 务核算、结算等。 ( 5 ) 项目质量管理 项目质量管理是项目管理的一部分，是为了保证项目能够满足原 来设定的各种要求。其中主要的过程有： 质量规划确定哪些质量标准适用于本项目，同时确定应 如何达到这些质量标准。 质量控制对项目各种结果进行监督，确定这些结果是否 符合有关的质量标准，进而找出办法，消除那些造成不良后 果的原因。 质量保证对项目进展情况定期进行全面的评价，以便有 把握使工程项目能够达到有关的质量标准。 要求项目经理熟悉基本的质量管理技术，如i s 0 9 0 0 0 0 质量管理标 准，如何按i s 0 9 0 0 0 标准制定管理程序，能够使用质量管理技术( 质量 控制图、对策表等的计算) 。了解项目使用的技术标准和规程规范， 以力求质量达到零缺陷等。 ( 6 ) 项目人力资源管理 项目人力资源管理是项目管理的一部分，是为了保证最有效地使 用参加项目者的个别能力。其中包括下面的主要过程： 组织规划确定、记录并分派项目角色、责任和互相通报 4 我国工程项目经理职业化的必要性 的关系。 招聘人员招收项目需要的人力，并将其分派到需要的工 作岗位上。 班子建设培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理 水平。 项目经理着重于对项目所需人员的管理，包括高效率的组织结构 规划，团队工作安排和团队如何形成，人员间的冲突处理和人际关系 技巧。 ( 7 ) 项目沟通管理 项目沟通管理是项目管理的一部分，在人、思想和信息之间建立 联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都 必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的 沟通将会如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及 时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。其中主要的 过程如下： 沟通规划确定利害关系者对于交流和沟通的要求：谁需 要什么样的信息，何时需要以及应怎样将其交到他们手中。 信息分发将所需的信息及时地提供给项目的所有利害关 系者。 进度报告收集并分发传播项目的进度信息。其中包括状 况报告( 目前情况) 、实施情况测算( 任务完成得如何) 、以 及预测( 完成之后我们将会达到的状况) 。 收尾善后工作提取、收集并分发传播表示项目完成的资 料。 要求项目经理能与他的上级、下属、业主、分承包商等进行有效 的交流，不断提高与项目利益相关者的沟通和协调能力。 ( 8 ) 项目风险管理 项目风险管理是项目管理的一部分，需要的过程有识别、分析不 确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事 件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。主要 过程有： 风险识别确定有哪些风险会影响到本项目，并将每一项 北京交通大学硕士学位论文 风险的特征都记录在案。 风险量化估计可能发生的范围及其发生的可能性大小。 提出应对措施确定对机会而采取的加强步骤和对威胁而 采取的减缓步骤。 应对措施控制对项目进展过程中风险出现的变化采取应 对措施。 项目经理在信息不完备的情况下，所做出的决定具有一定风险， 必须掌握风险管理的一般模式，即：风险高低的确定，风险冲击的分 析，风险应对与应变。 ( 9 ) 项目采购管理 项目采购管理是项目管理的一部分，需要进行的过程都是为了从 项目组织外部获取货物或服务( 为简单起见，货物和服务，不管是一 种还是多种，以后一般都简称为“产品”。主要过程包括： 采购规划确定要采购何物以及何时采购。 询价规划编制产品要求文件并找出潜在的来源。 询价根据具体情况，取得报价、标价或建议。 选择来源从可能的卖方中选择。 合同管理管理同卖方之间的关系。 合同收尾完成并结算合同，包括解决任何未决的事项。 项目经理要掌握较强的合同管理技巧，能理解合同价格方面相对 于“成本附加”合同所隐含的风险，应了解合同签约中的关键法律法 规及原则。 2 3 3 项目经理的道德人格 现代工程项目建设要耗费巨大的人力、财力和物力，是关系国计 民生的大事情。作为工程项目的第一责任人，项目经理责任重大，这 就要求项目经理要有良好的职业道德。要敬业爱岗，对国家、业主和 企业始终保持高度负责的态度，兢兢业业，扎扎实实，创造性地履行 好自己的职责。要自觉贯彻执行国家的法律、法令和行业法规。要诚 实守信，认真履行合同和法律规定的各项义务和责任。有了过失要勇 于承担，而不是文过饰非、推卸责任，“花钱消灾”。 1 6 我国工程项目经理职业化的必要性 项目经理的作风首先要正派。要正直无私，客观公正的处理问题， 才能取得下属的信任。其次，项目经理的作风要民主。要调动下属参 与管理、民主决策的积极性，这样既可提高决策的正确性，又可提高 管理的效能，同时，也激发起职工的主人翁精神，共同搞好项目建设。 再次，项目经理还要有过硬的工作作风。项目施工往往工期紧、任务 重、施工过程复杂、作业条件艰苦，还会遇到来自各方的不利影响和 种种意想不到的困难，这就要求项目经理要作风硬朗，要敢做敢为， 勇于承担风险，发扬吃苦耐劳、艰苦奋斗的精神，克服一切困难，创 造性地完成好项目建设任务。最后，还要敢于坚持原则，与违法乱纪、 违反原则的人和事作斗争。 北京交通大学硕士学位论文 3 国内外对于项目经理职业化的研究分析 3 1 国外对于项目经理职业化的培训认证机制 3 1 1 国际项目管理的知识体系 目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 国际项目管理协会( 妒m a ) ，和以美国为主的体系美国项 目管理协会( p m i ) 。在过去的3 0 多年中，他们都做出了卓有成效 的工作，为推动现代项目管理发挥了积极作用。 ( 1 ) p m i 及其p m b o k 成立于1 9 6 9 年的美i 亘项目管理协会p m i ( p r o i e c tm a l l a g e m e n ti i l s t i t u t e ) 是全球最大的由研究人员、学者、咨 询和管理人员组成的项目管理专业组织。现在已经有4 0 0 0 0 多个会 员。它卓有成效的贡献是编写了项目管理知识体系( p m b o k - p r o i e c t m a n a g e m e mb o d yo f k n o w l 酣g e ) 。 ( 2 ) 国际项目管理学会( 口m a ) 及其i c b 口m a 是i n t e r n 8 i i o n a lp m j e c tm 柚a g e m e l l ta s s o c i a t i o n 的缩写， 它的成员以各个国家的项目管理研究组织为主，于1 9 6 5 年在瑞士注 册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。 根据1 9 9 6 年的资料，邛m a 中作为正式会员的国家组织有2 6 个， 作为非正式会员的组织( 观察员) 有2 5 个，正式会员组织中的个人 成员可自动地成为该协会的个人成员。 口m a 与每个国家的项目管理组织的分工是：每个国家的项目管 理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而m a 则负责协调 国际间的具有共性的项目管理的需求。口m a 还提供范围广泛的产品 和服务，包括研究和发展、培训和教育、标准和认证，以及举行各种 研讨会等。其会员组织可以得到许多优惠。 国际项目管理协会也编制了自己的项目管理知识体系标准，即 国际项目管理专业资质标准( d m ac o n l p c t e n c eb e h n e ，简称 i c b ) ，其特点有： 对项目管理者的素质要求大约有4 0 个方面。其中2 8 个为核心 对项目管理者的素质要求大约有4 0 个方面。其中，2 8 个为核心 国内外对于项目经理职业化的研究分析 要素，6 个为辅助要素。 容许各成员组织( 国) 变更除了2 8 个核心要素之外的其他要 求的2 0 ，以照顾不同民族、不同文化以及新的职业发展需 求。 特别强调从事项目管理人员的实践背景。 特别注意项目管理学科与具体专业知识的结合。 认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证。 3 1 2 项目管理的教育培训、教育与认证 a 全球“项目管理”教育与职业认证的发展 自从工程建筑工业培训委员会开始在克兰菲尔德大学和亨利管 理学院开设项目管理课程以来，英国开设项目管理硕士课程已有2 0 多年的历史了。现在许多其他国家也开设了这门课程( 请见表3 1 ) 。 授课方法各异，有全时授课、函授和远程授课。授课时间由一年到两 年或更长时间。 据了解，英国有一些项目管理学士课程。在德国、奥地利和瑞士 的一些学校也设有这些课程。在商业和技术课程的学习中，项目管理 课程属于学士学位课程的一部分，这在英国以攻读工程或信息系统的 学位尤为明显。在荷兰，项目管理课程属于经济类、创新类和信息系 统类的学习范围。澳大利亚的一些院校也有项目管理课程。接受基础 项目管理学习的人的年龄越来越小。在澳大利亚，有些学校在学生1 6 到1 9 岁的时候，就教授他们项目管理，有些国家甚至在初中就已设 立了项目管理课程。 英国和澳大利亚的国家职业资格机构为那些进行更加独立的教 育课程学习的人们提供资格评估。国家职业资格机构重视实