会计师事务所总分所管理相关问题研究.docx

会计师事务所总分所管理相关问题研究一、事务所建立分所的动因及其对经营发展的影响从我们对北京地区会计师事务所总分所管理的 调研情况分析，总体来看，差异化特征明显。这与 其建立分所的动机有着密切联系。（一）事务所建立分所的动因 调查中发现，各事务所设立分所的根本动力是为了提高市场占有率和增强竞争力。具体原因可分 为以下几种：1服从长远发展战略的需要。大部分调研对象 制定了事务所未来一个时期的发展规划，规划中明 确了不同区域间的发展战略，设计了应设立分所的 主要行政区。按照规划要求，开始有条件、有步骤 地在异地设立分所。除了满足市场布局的要求外， 建立分所可以进一步提高事务所的核心竞争力，主 要表现在：一是成本费用（如差旅费）的节约；二 是对合并形成的分所而言，如果合并前存在互补性 资源和技能，如专业水准、知识结构、客户类型、 管理技能具有不同特长，通过合并可以将各方的优 势融合在一起，从而带来协同效应；三是规模扩大 有利于迅速扩大品牌效应，提高事务所在行业和市 场中的影响力。2迎合政策需求。相当一部分事务所设立分所 是由于政策需求。现在各种资格的取得及参加招投标，都要与注册会计师（或注册资产评估师）的人数或业务收入挂钩。所以事务所要想取得资格或拿 到大的项目，首先要达到一定的人员数量和业务规 模，而扩大规模的手段之一就是主动设立分所或合 并其他事务所形成分所。与第一种情况比较，此种 情况目的更直接，也反映了当前行业发展的一个重 要政策导向。3完全被动找“家”的结果。调查中发现，少 数事务所被动变成分所是由于原事务所由某种原因 被限制经营，为了解决执业的当务之急，加入到别 的事务所成为其分所。（二）不同动机对经营管理的影响 调 研 结 果 显 示 ： 不 同 缘 由 设 立 的 分 所 对 后 期的管理有相当的影响。为了方便起见，我们把设立 分所的以上三种动机进一步划分为战略型动机和非 战略动机。前者指分所的设立是总所长期规划的一 部分，不是被迫于近期目标的需要。后者则是由于 发展近期业务的需要或其他临时性的原因而形成分 所。1战略型动机设立的分所对经营管理的影响。 如果是战略考虑设立的分所，一般都会形成总所与 分所紧密型的约束关系。如分所的重要业务事项必 须由总所做出决定；分所的经营结果一般也要由总 所负责；分所的经营风险直接由总所承担。总所对行业建设与发展profession construction and development分所的考核，尤其是分所负责人的考核比较严格，与总所的考核标准一致。总分所在业务、管理上成 为一个整体。战略原因设立分所的典型情形表现为 总所在不发生购并情况下主动在异地设立分所。另 外还有一些战略合并设立的分所，其负责人从长远 考虑，对分所统一管理，以积极的管理风格，把总 分所建造成一个统一的经营实体。2非战略动机设立的分所对经营管理的影响。 在此种类型中，迫于业务发展的需要，事务所被动 扩大规模，搞合并，形成一定数量的分所。调研中 发现，如果合并没有远期规划的支持，形成的结果 是 各 分 所 独 立 性 比 较 强 ， 甚 至 形 成 各 自 为 政 的 局 面。这种类型的分所与总所之间不存在紧密的约束 关系，更多地是靠契约合同关系约束分所的行为。 虽然形式上总所与分所是一个整体，但内部不是靠 完善规章制度来统一思想步调，而是通过利益分配 的方式控制相关行为。这类情形的一个突出特点是 用内部责任追偿机制和风险保证金的作用来进行控 制。由于总所对分所的管理松散，总所无法对分所 风险进行很好的控制，总分所之间就以合同形式约 定分所对自身业务风险负责，出现问题在总所承担 相关责任后，追索分所的相关责任。如果总所认为 必要，还可以要求分所以形式股权（这种股权没有 表决权，不享受收益分配权和总所资产处置权，相 当于保证）或约定管理费形式交纳一部分保证金， 以防止分所带来不必要的损失。分配缺乏一套合理的分配机制，这样就有可能造成利益不均，动摇各方积极性。2 质 量 控 制 程 序 仍 欠 严 谨 。 从 管 理 学 的 角 度 看，一套科学的控制程序应该包括事前（前馈）控 制、事中控制和事后控制三个方面。同时，控制职 能与计划职能密切相关。在调研过程中，我们发现 大 部 分 事 务 所 往 往 注 重 对 分 所 业 务 质 量 的 事 后 检 查，对事前和事中的监督检查相对较少，而其制定 的业务检查制度也是如此规定。执业风险的判断往 往来自于偏差预估和现场的认知，事后的监督虽然 可以起到亡羊补牢的作用，但已出具报告的风险却 无 法 消 除 了 。 从 行 业 的 特 殊 性 考 虑 ， 只 要 被 认 定 一份报告存在严重质量问题，整个事务所的发展前 景则不可预料，此种现象又称为“一百减一等于零 原则”。所以，现有总分所质量控制体系还是存在 着一些制度设计上的缺陷。另外，在业务人员的培 训过程中，总所很少统一培训分所业务人员，这样 可能导致执业人员水平参差不齐，难以统一执业质 量。3 关 于 分 所 业 务 报 告 签 字 盖 章 的 问 题 。 一 是 分所印章是否存在法律效力。对这一问题现行法规 并无明确规定。根据财政部颁发的关于注册会计 师在审计报告上签名盖章有关问题的通知（财会 20011035号）规定：合伙会计师事务所出具的审 计报告，应当由一名对审计项目负最终复核责任的 合伙人和一名负责该项目的注册会计师签名盖章； 有限责任会计师事务所出具的审计报告，应当由事 务所主任会计师或其授权的副主任会计师和一名负 责该项目的注册会计师签名盖章。但分所出具业务 报告的盖章签字问题没有明确规定。其他相关的法 律法规也没有相应的规定，因此我们只能推定只有 总所的印章才是有法律效力的。现在设立分所的事 务所的一般做法是：总所授权分所刻制“*事务所*分所”的印章，在出具客户对盖章要求不严格的 报告时，盖此枚分所印章。但这种做法缺乏法律支 持，也为今后的法律纠纷埋下隐患。二是分所业务 加盖总所印章会增加经营成本。如果碰到对报告盖 章有严格要求的时候，分所则必须将报告以各种方二、当前总分所管理存在的问题（一）业务管理方面存在的问题1业务分配机制存在缺陷。如前所述，总分所 主要在各自的区域内执行业务，中间也有程度不同 的业务协调。而对于总分所主要执业区域以外的业 务，原则上均由总所开拓或者执行。在总分所负责 人分灶吃饭的情况下，分所能否分享该部分利益？ 同样，在目前审计业务采取招投标方式选择事务所 的形势下，在投标时往往由总所统一对外投标，竞 标成功后，如何协调各分所在该项目中的利益？从 调研情况看，部分事务所对此类“综合性”的业务51the chinese certified public accountant行业建设与发展profession construction and development式送到总所，总所盖章后再以各种方式送到分所。这样，增加了事务所的运营成本，也加大了公章的 管理难度。（二）总分所股东（合伙人）利益分配的问题 财政部令24号会计师事务所审批和监督暂行办法规定：分所的负责人为会计师事务所的合伙 人或者股东。事务所的特点是“人合”，特别是股 东（合伙人）之间的“人合”，而涉及到股东（合 伙人）之间最大的问题就是利益分配问题。只有建 立起了科学、合理的股东（合伙人）之间的利益分 配机制，才能使事务所不仅仅是做“大”，也能迅 速做“强”。前面提到，关于总所和分所股东（合 伙人）的利益分配主要存在三种模式，但也许还有 其他模式，究竟哪一种模式符合事务所做“大”做 “强”的需要，需要我们认真思考。积极参加党建、社会公益等活动，不断扩大政治影响和社会影响。2重长期效益。事务所不仅要“做大”、“做 强”，还要“做长”。不能“做长”的事务所，是 虚强虚大的事务所。而恰恰在这个问题上总所与分 所经营的理念会产生矛盾。分所同总所相比较，短 期利益驱动相对明显。在这种情况下，事务所的管 理团队更要在全所员工中贯彻长期效益的原则，克 服短期盲动，让整个事务所的经营符合长期利益和 远期目标。3重整体效益。总分所是一个集合体，与单个 事务所相比，整体效益显得格外重要，步调一致才 能取得胜利。如果长期各自为战，使自己的形象游 离于整体形象之外，最终将导致组织的分崩离析。 只有总所、分所相互协调、有机结合、共同发挥作 用，才能产生“1+12”的高效率。（三）建立强势的总所 在总分所管理体系中必须有一个核心来行使统一指挥、分工协调的职能，而这个核心只能由总所 来担当。1领袖作用不可或缺。总所要想加强对分所的 管理，扩大事务所发展的规模，必须有一个团结一 心、通力协作的管理团队。同时，在发展初期该团 队还必须有一位在本行业德高望众、思路开阔、行 事稳重、心胸广阔和具有领袖风范的核心人物。这 个核心人物能够团结不同素质、不同水平、不同背 景的专业人才，理论扎实、为人正直、经验丰富， 其理念能代表事务所发展的方向，本身具有能凝聚 人心的人格魅力。这一类核心人物在事务所发展壮 大的初期尤其重要。因为在初始阶段各种关系尚未 完全整合好的情况下，核心人物的感召力和凝聚力 将成为事务所发展的重要动力，同时，对核心人物 的 信 任 也 会 在 一 定 程 度 上 降 低 组 织 初 期 运 行 的 成 本。2总所要具备向分所分配和协调业务的能力。 总所要想加强对分所的管理，除了在制度上、理念 上加强管理以外，还要在经济利益上加强对分所的 分配和控制。从目前阶段来看，如果总所能经常给三、对做好总分所管理的几点建议（一）完善总分所配套政策 要尽快研究事务所各种形式的合并政策及相关程序。在协会层面，应进一步细化合伙事务所之间 的合并、有限责任事务所之间的合并程序，弥补合 伙与有限“跨组织形式”合并的政策空白。出台相 关指南或指导性意见，指导和规范事务所如何加强 分所管理。与工商、税务等有关部门协调，解决关 于分所管理、业务分配等方面的工商、税务政策及 优惠政策，协调当地行政管理部门及资格主管部门 解决合并后事务所各项资格的变更问题。（二）树立正确的经营理念 在 总 分 所 建 立 及 管 理 的 过 程 中 ， 必 须 防 止 急功近利、盲目跟风、时冷时热和形而上学等不良倾 向 ， 牢 固 树 立 正 确 的 经 营 理 念 。 我 们 将 其 归 纳 为 “三重效益”：1重社会效益。任何一个经济组织都要追求经 济效益，事务所也不例外，但是一个唯利是图的事 务所不可能在市场竞争中走得太远。作为行业排头 兵的事务所，一是应贯彻以“诚信”理念为核心的 服务理念，以优良的服务、高超的水准赢得政府、 企业和社会公众的信任；二是充分履行社会责任，52中国注册会计师 2007 / 8行业建设与发展profession construction and development分所分配一些业务或者协调分所之间的业务，让各个分所通过总所的协调和分配获得一些经济利益， 那么总所对分所的控制力度就会加强，分所对总所 的依赖程度就会加深。在对招投标、区域外等综合 性业务的管理上，总所要充分考虑总分所员工的特 长，合理调度分配总所与各分所的业务范围，形成 整体作战优势。3 总 所 要 有 一 支 高 素 质 的 人 才 队 伍 。 事 务 所 的发展和扩大规模离不开人才，这种人才应该是多 方面的，包括管理、专业技术、市场营销、网络管 理 、 外 语 等 方 方 面 面 的 人 才 。 事 务 所 设 立 分 所 以 后，随着人员增加、地域扩大和业务范围的拓展， 管理和复杂性与日俱增，对总所管理团队的素质要 求 会 越 来 越 高 。 总 所 必 须 适 时 调 整 和 充 实 人 才 队 伍，并使这支队伍能够担当起驾驭全局、提供专业 指导、强化制度执行等领头羊的作用，成为整体发 展的中流砥柱。（四）建立一套以利益分配为核心的内部控制 制度与 国 外 大 事 务 所 相 比 ， 我 国 的 事 务 所 还 处 在 发展起步阶段，健全内部管理制度并有效实行是当 务之急。当然各企业之间的特点不同，应该因所而 宜，制度应适合自身发展需要，不是“克隆”别人 的东西。在这一点上，我们应该提倡鲁迅的“拿来 主义”。事务所的特点是“人合”，特别是股东之间的“人合”，而涉及到股东之间的问题最重要的就是利益分配问题，这也是内控制度中需要解决的 核 心 问 题 。 各 所 的 情 况 不 一 样 ， 不 可 能 采 取 同 一 个分配模式。但有些方面应该是有共性的。经过讨 论，我们认为以下几个原则值得考虑。1总所与分所合伙人的利益兼顾原则。分所的 合伙人是分所的管理经营者，同时也应该是总所经 营管理的影响者，所以总分所合伙人利益兼顾才能 将总所与分所团结成一个整体，促进事务所协调发 展。2利益分配原则与事务所长期发展目标的一致 性原则。事务所发展目标是“做大做强”，实际还 应加一个“做长”的目标，没有哪一家事务所的合 伙人希望自己的事