（工商管理专业论文）民营医药企业人员流失问题及对策研究——以jmkx为例.pdf

摘要 摘要 医药行业竞争激烈，在机遇和挑战并存的今天，“人才”对于企业的重要性日 益凸显。企业只有实施积极的人员管理战略，打造出一流的团队，才能产出优 秀的产品及服务，才能提升组织绩效，使企业更具核心竞争力，从而，最终达 成企业战略目标。 然而，人员流失已经成为一个长期困扰民营企业管理者的难题。资料显示， 我国医药行业的离职率已经达到了相当高的程度。其中，较大比例是具有一定 专业素质的医药代表，他们具有医学、药学专业背景，了解市场现状，有从业 经验及资本，是企业发展的“先锋”力量。此外，人员的流失，会给企业带来较多 的负面影响。流失的人员不仅带走了企业的已开发客户，带走了企业产品秘密， 使企业蒙受经济损失，还必然增加企业人力重置资本，影响企业在客户群体中 的形象，影响工作连续性及工作完成质量，同时，也会影响到在职员工的稳定 性和忠诚度。特别是如果企业出现规模性人员流失将会给企业带来不可预期的 严重后果。 基于以上认识，本文试图通过对人员流失相关理论的研究、印证，并以一 个案例企业的视角，展开问题探寻，分析原因，从而找出符合案例企业特质的 相关对策。 关键词：人员流失；负面影响；问题对策 a b s t r a c t a b s t r a c t s of a r , t h ep r o c e s so fm a r k e t o r i e n t e dr e f o r mh a sm a d ec h i n e s ee c o n o m y c h a n g eal o t h o w e v e m e d i c a li n d u s t r yc o m p e t i t i o ni si n t e n s e ，i nb o t ho p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e so f t o d a y , ”t a l e n t ”f o rt h ee n t e r p r i s ei sb e c o m i n g m o r ea n dm o r ei m p o r t a n t e n t e r p r i s e s h a v et oi m p l e m e n ta c t i v em a n a g e m e n ts t r a t e g y , c r e a t eaf i r s t - c l a s st e a m ，t op r o d u c e t h eb e s tp r o d u c t sa n ds e r v i c e s ，i no r d e rt oi m p r o v eo r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c e ，m a k e t h ee n t e r p r i s em o r ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，t h u s ，e v e n t u a l l yr e a c ht h es t r a t e g i cg o a lo f t h ee n t e r p r i s e h o w e v e r , s t a f ft u m o v e rh a sb e c o m eal o n g - t e r mp r o b l e m so fp r i v a t ee n t e r p r i s e m a n a g e m e n tp r o b l e m d a t as h o w s ，i n d u s t r yo f o u rc o u n t r ym e d i c i n et u r n o v e rr a t eh a s r e a c h e dav e r yh i g hl e v e l a m o n gt h e m ，l a r g e rp r o p o r t i o ni sac e r t a i np r o f e s s i o n a l q u a l i t yo fm e d i c a lr e p r e s e n t a t i v e s ，t h e yh a v em e d i c a l ，p h a r m a c e u t i c a lp r o f e s s i o n a l b a c k g r o u n d ，u n d e r s t a n dt h em a r k e ts i t u a t i o n ，h a v ee x p e r i e n c ea n dc a p i t a l ，e n t e r p r i s e d e v e l o p m e n ti st h e ”p i o n e e r ”f o r c e i na d d i t i o n ，t h el o s so fs t a f f , e n t e r p r i s e sw i l lb r i n g m a n yn e g a t i v ee f f e c t s t h el o s so fp e r s o n n e ln o to n l yt o o ka w a yt h ee n t e r p r i s eh a s b e e nt h e d e v e l o p m e n t o fc u s t o m e r , t a k ep r o d u c ts e c r e t ，m a k ee n t e r p r i s ei n c u r p e c u n i a r yl o s s ，a l s o w i l li n c r e a s ee n t e r p r i s em a n p o w e rr e s e tc a p i t a l ，i n f l u e n c e e n t e r p r i s ec u s t o m e rg r o u p si m a g e ，a f f e c t st h ew o r k i n gc o n t i n u i t yo fw o r k q u a l i t y , a t t h es a m et i m e ，w i l la l s oa f f e c tt h es t a b i l i t yo ft h ew o r k f o r c ea n dl o y a l t y e s p e c i a l l yi f t h ee n t e r p r i s es c a l eo fp e r s o n n e ll o s sw i l lb r i n gu n e x p e c t e ds e r i o u sc o n s e q u e n c e s b a s e do nt h ea b o v eu n d e r s t a n d i n g ，t h i sp a p e rt r i e st ol o s so fp e r s o n n e lr e l a t e d t h e o r yr e s e a r c h ，c o n f i r m ，a n di no n ec a s et h ev i e wo fe n t e r p r i s e s ，e x p a n do nt h e p r o b l e m s ，c a u s ea n a l y s i s ，s oa st of i n do u tt h ec a s ee n t e r p r i s ec h a r a c t e r i s t i c sw i t ht h e r e l e v a n tc o u n t e r m e a s u r e k e yw o r d s ：s t a f ft u r n o v e r ；n e g a t i v ee f f e c t ；p r o b l e ma n d c o u n t e r m e a s u r e l l 第1 章引言 第1 章引言 1 1 论文选题的意义及背景 未来几年的医药行业主要围绕“医改”落地，其推动的基本药物目录、全 国医保目录、公立医院改革、医疗体制改革，将促进医药行业整体产业结构调 整、基本药物目录品种放量增长和医药需求量增长和支付制度的改进。在这一 过程中，市场容量扩大数倍，而民营医药企业也必将经历一次“大浪淘沙”的 洗礼。 随着医药行业产业结构调整，未来几年行业集中度将明显提升，迎来重组 和并购高峰，中型企业将受到巨大压力，小型、微型企业将加速退出，大型龙 头企业将一军突起并在此过程中大大受益。 医药行业是关系着国计民生的重点问题，“看病难、看病贵”的问题一直没 有得到很好的改善，政府将继续出台相关政策给以大力的支持。整体医药行业 近几年的行业整体增长情况良好，2 0 1 2 年预计行业销售收入增速2 3 ，利润总 额增速约为3 0 。 在w t o 世界贸易圈内自由竞争激烈，众多国外企业通过兼并、控股、合作 经营等多种模式陆续瓜分中国医药市场的巨大“大蛋糕”。民营医药企业将在这 场没有硝烟的激烈战争中面临异常严峻的考验。进驻中国医药市场的国外企业 在品牌影响力、人才实力、资金实力等多个方面都要比国内企业更具竞争力。 所以，国内的民营医药企业面临的不仅仅是争夺资源力量的变化，同时还面临 着争夺市场力量的变化，总之，竞争环境多变且复杂。 医药行业竞争激烈，在机遇和挑战并存的今天，“人才”对于企业的重要性 日益凸显。企业只有实施积极的人员管理战略，打造出一流的团队，才能产出 优秀的产品及服务，才能提升组织绩效，使企业更具核心竞争力，从而，最终 达成企业战略目标。 然而，人员流失在市场竞争如此激烈的今天已然成为困扰民营医药企业的 一个大难题。其中，较大比例是具有一定专业素质的医药代表，他们具有医学、 药学专业背景，了解市场现状，有从业经验及资本，是企业发展的“先锋”力量。 此外，人员的高比例流失，给企业带来较多的负面影响。流失的人员一方面不 第1 章引言 仅带走了企业的已建立良好关系的客户和产品秘密等，还可能会影响企业在区 域市场上的美誉度，至使企业蒙受损失。另一方面，也会影响到在职员工的稳 定性和对企业的忠诚度，进而影响工作完成的连续性和质量，同时，必然会增 加企业的人力资源成本，特别是如果企业出现规模性人员流失将会给企业带来 不可预期的严重后果。 我国对于人员流动的各项宏观政策制度比较宽松，这就使得企业在保持团 队的稳定性，以及合理配置人力资源的同时，减少甚至是避免由于员工流出企 业而带来的众多损失就显得更加重要也更加困难。人员流失问题，如果不加以 有效管理、控制，必将会影响民营企业长期、稳定、和谐的可持续发展，削弱 民营企业市场竞争力，甚至使民营企业的“摩天大厦”轰然坍塌。 1 2 论文主要内容 人员流失问题的研究在国外已经发展的比较成熟和系统，而在国内尚且处 于此研究领域的“初级阶段”，在这一领域内有众多的问题都值得进行深入挖掘， 并进行重点探讨和研究。 论文以国内外人员流失的相关理论为基础，结合j m k x 企业现状及实际考 察情况，并利用j m k x 往年的统计数据，对j m k x 集团总体的人员流失现状、 主要影响因素及原因做出梳理、分析，之后，归纳整理结果，理论与实际联系， 科学与务实结合，最终对此问题，提出合理化、可实操的研究对策。 基于观察角度、个人水平、研究深度、论文篇幅等客观原因，在本论文中 将着重研究以下两点：第一、j m k x 集团人员主动流失的现状。人员流失有主动 流失也有被动流失，主动流失一般会对企业造成一定的损失而且具有不可预见 性并且难以控制。第二、j m k x 人员显性流失的现状。 1 3 论文的主要研究方法 在现有国内外理论研究的基础之上，论文在系统性、全面性、实用性、创 新性的原则，结合j m k x 企业实际情况，遵循理论联系实际、科学与务实相结 合的原则，主要会涉及到组织寿命理论、p r i c e m u e l l e r 员工离职心理动因模型、 库克曲线、莫布雷模型等研究方法。 2 第1 章引言 1 4 论文可能的创新和不足之处 本论文结合j m k x 的实际情况阐述当前民营医药企业人力资源管理的现状， 并分析j m k x 目前在人力资源管理模块存在的问题及产生的原因，之后结合 j m k x 实际情况提出解决民营医药企业人员流失问题的相关对策。 针对这一研究课题，初步提出了要建立适合民营医药企业的人力资源管理 平台和体系。在员工培训方面，针对j m k x 企业的实际情况设计培训方案；在 招聘方面，设计一套更符合企业用人需求并做出最优人员选择的招聘办法，这 是本论文的主要创新之处。 论文不足之处在于：首先，缺乏医药行业及案例企业的研发类和生产类人 员在员工流失的基础数据方面的收集，论文中的数据分析更侧重于案例企业营 销类及销售支持类岗位人员流失情况分析。其次，由于论文编写、准备的时间 有限，研究的结论和解决问题的对策并不能通过实践及时的来加以佐证，只能 用过去已发生的事实来证明，但是将来未必就是过去的“重演”。 第2 章研究的理论基础 第2 章研究的理论基础 2 1 人员流失理论 2 1 1 卡兹( k a t z ) 的组织寿命理论 美国学者卡兹从保持企业活力角度提出了这一理论。通过研究发现，组织 的寿命与组织内部信息的交流和取得成果的数量存在一定关系。研究表明，在 一起工作的一组人员，在1 1 5 年这个期间里，信息交流的水平最高，获得的成 果也相当多。而在不到1 5 年或者超过5 年的时间里，成员信息交流水平不高， 获得成果也不多。这主要是因为，相处不到一年半的时间，组织内部员工不太 熟悉，交流较少；然而，超过5 年，就会出现组织老化现象，可供进行相互交 流的信息逐渐减少。这就需要对组织进行改革，实现人员组织内部流动，而组 织成员也会从自身利益角度出发，做出留职或者流出的决定。从组织活力的角 度证明了人员流动的必要性，同时，也指出了人员流动时间也不宜过快，流动 间隔应大于两年，这是适应组织内部环境和完成一个工作项目所需最低的下限 时间。 2 1 2 心理契约理论 美国著名管理心理学家施恩认为，心理契约虽然不是有形的契约，但却发 挥着与有形契约相同的作用。可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的 发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦 点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之； 每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。 核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将企业提供的报 酬分为短期和长期，我们也可以发现4 种类型的心理契约：交易型，有详细的 任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平 衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但 雇主提供长期报酬。 2 1 3 马奇和西蒙模型 第2 章研究的理论基础 马奇和西蒙模型是提出的比较早且影响比较大的关于雇员流失的总体模 型，又被称为“参与者决定”模型，由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感 觉到的从企业中流出的合理性，其中员工对工作的满意程度及其对企业间流动 的可能性的估计是两个最重要的决定因素( 图2 1 ) 。 图2 1 决定员工感觉到的流出的合理性因素图示 另一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性，员工所能够看到的 企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度这 几个因素是该模型中的决定因素。马奇和西蒙模型：雇员感觉到的流出的容易 程度因素( 图2 2 ) 。 图2 2 雇员感觉到的流出的容易程度因素图不 2 1 4 普莱斯( p r i c e ) 模型 美国的普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型一普莱斯 模型( 图2 3 ) 。该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决 定因素之间的中介变量。工作满意度可以用来反映企业内员工对企业持有好感 的程度。得到工作的机会显示出员工在外部环境中角色转换的可行性。普莱斯 理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高，而且员工对工作不 第2 章研究的理论基础 满意时才会导致流失。普莱斯定义了决定员工流出的主要因素为：工资水平、 融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化，前四种因素与员工流出呈现 正相关性，企业的集权化与员工流出呈现负相关性。工作满足度和变化工 作的机会是员工流失和其他决定因素之间的中介变量。 相关代表负相关 图2 3 雇员感觉到的流出的容易程度因素图示 2 1 5 莫布雷( m o b l e y ) 中介链模型 莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出莫布雷中介链模型( 图 2 4 ) 。着重描述了工作满意度与实际离职行为之间的行为和认知过程。莫布雷 认为，应该研究发生在员工工作满足与实际流出之间的行为和认知过程，并用 这种研究来代替对工作满足程度与流出关系的简单复制。 图2 4 莫布雷中介链模型图示 第2 章研究的理论基础 2 2 激励理论 2 2 1 马斯洛( m a s l o w ) 的需要层次理论 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1 9 4 3 年在人类激励理论一书中，提出 马斯洛需求层次理论( m a s l o w sh i e r a r c h yo f n e e d s ) ，亦称“基本需求层次理论”， 是行为科学的理论之一。该理论将需求分为五种，分别为：生理上的需求，安 全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。另外两种需 要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认 为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。 2 2 2 赫茨伯格( h e r z b e r g ) 的双因素理论 双因素理论( t w of a c t o rt h e o r y ) 又叫激励保健理论( m o t i v a t o r h y g i e n e t h e o r y ) ，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的，也叫“双因素激 励理论”。此理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样 的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的 作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益 和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所， 注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机 会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 2 2 3 麦克利兰的成就需要理论 美国哈佛大学教授戴维麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往 和成就需要。在实际生活中，一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人 员使得组织成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的 岗位上才使组织产生了高成就的行为。麦克利兰认为前者比后者更重要。 2 2 4 海德的归因理论 归因理论由f 海德( f h e i d e r ，1 9 5 8 ) 在人际关系心理一书中首次提出。 他指出人的行为原因可分为内部原因和外部原因。内部原因是指存在于行为者 本身的因素，如需要、情绪、兴趣、态度、信念、努力程度等；外部原因是指 行为者周围环境中的因素，如，他人的期望、奖励、惩罚、指示、命令工作的 7 第2 章研究的理论基础 难易程度等。海德的“归因理论”是关于人的某种行为与其动机、目的、价值 取向等属性之间逻辑结合的理论。 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 3 1j m k x 企业简介 3 1 1j m k x 企业背景及医药行业内外部环境简述 江西济民可信( j m k x ) 1 9 9 2 年起源于北京，2 0 0 0 年正式成立集团有限公 司，是一家以医药产业为主营、资本经营为平台的大型民营企业集团。公司成 立迄今，企业经营一直呈现稳健、快速发展的态势，集团总销售额逐年递增， 2 0 1 0 年销售收入位居江西民营企业纳税额前列。 j m k x 集团经过多年的积累和创新，目前拥有了由近3 0 种剂型、近5 0 0 个 品规组成的名优产品群，多款产品已被列入国家医保目录品种。其中，j s b 为中 国首个中药一类新药、天然冬虫夏草的人工替代品、国家中药保密品种、国家 医保目录品种；x n j 注射液为国内同类产品中唯一获国家批准采用天然麝香入 药的急诊抢救一线用药、国家中药保护品种、国家医保目录品种。 j m k x 集团采用内涵式发展与外延式发展相结合的发展战略，企业经营规模 得到快速扩张、产业结构进一步优化。先后兼并了江西宜春秀江制药厂、江西 东方制药厂、江西金水宝制药有限公司、无锡山禾药业股份有限公司、江西宜 春市锦绣山庄等多家业内知名企业。其中，重金收购江西金水宝制药有限公司 与无锡山禾药业股份有限公司，标志着企业已经初步形成产、供、销、研、投、 融多元化一体的集团运作模式，实现了里程碑式的跨越。目前集团拥有9 家全 资子公司，并在全国建立了1 0 0 多个营销分支机构，产品覆盖了全国大部分省、 市、自治区。 j m k x 集团以报效祖国，振兴民族产业为己任，连续多年的高速发展，为江 西的经济建设、就业安置等做出了应有的贡献，税收连续多年列全省民营企业 第一。同时，企业积极投身社会公益事业，不论是支援家乡的希望小学工程、 修路铺桥等基础设施的建设，还是在国家、民族遭逢重大自然灾害时，总是积 极捐款、捐物，仅四川地震所捐款物就达1 7 0 0 余万元，为江西民营企业捐款 额之首。2 0 1 2 年4 月，为社会彰显企业责任和义务是济民可信的使命之一，为 了更好地回报社会，在集团董事长的大力倡导下，江西济民可信医药有限公司 9 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 向上海市人口福利基金会捐资1 0 0 万元人民币。十余年来，济民可信集团以实 际行动，切实履行了作为一个负责人的企业的社会义务和责任。 j m k x 集团秉承“济世惠民、信待天下”的核心价值理念，形成了极具特色 的企业文化，经过多年的发展，有了一定的积淀。新时期，企业将握紧拳头， 准备裂变，立足现在，着眼未来，不断做强、做实，健康发展。相信在不久的 未来，j m k x 一定会成为医药行业的领军企业之一! 未来几年的医药行业主要围绕“医改 落地，其推动的基本药物目录、全 国医保目录、公立医院改革、医疗体制改革，将促进医药行业整体产业结构调 整、基本药物目录品种放量增长和医药需求量增长和支付制度的改进。在这一 过程中，市场容量扩大数倍，而民营医药企业也必将经历一次“大浪淘沙”的 洗礼。 随着医药行业产业结构调整，未来几年行业集中度将明显提升，迎来重组 和并购高峰，中型企业将受到巨大压力，小型、微型企业将加速退出，大型龙 头企业将一军突起并在此过程中大大受益。 医药行业是关系着国计民生的重点问题，“看病难、看病贵的问题一直没 有得到很好的改善，政府将继续出台相关政策给以大力的支持。整体医药行业 近几年的行业整体增长情况良好，2 0 1 2 年预计行业销售收入增速2 3 ，利润总 额增速约为3 0 。 在w t o 世界贸易圈内自由竞争激烈，众多国外企业通过兼并、控股、合作 经营等多种模式陆续瓜分中国医药市场的巨大“大蛋糕”。民营医药企业将在这 场没有硝烟的激烈战争中面临异常严峻的考验。进驻中国医药市场的国外企业 在品牌影响力、人才实力、资金实力等多个方面都要比国内企业更具竞争力。 所以，国内的民营医药企业面临的不仅仅是争夺资源力量的变化，同时还面临 着争夺市场力量的变化，总之，竞争环境多变且复杂。 3 1 2j m k x 企业发展的现状 经过近二十年的发展，j m k x 集团日趋成熟，在医药产业领域形成一定的规 模和优势，但也暴露了许多影响企业健康发展的风险与问题，同时在国家经济 发展基本面总体良好的形势下，国家“十二五”重点扶持的健康产业存在巨大 的市场机会，但由于竞争激烈也带来了前所未有的挑战。 面临当前的市场巨大的挑战，企业存在一定的竞争优势也存在着不可忽视 l o 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 的劣势。 优势方面：第一、企业领导人都从市场营销一线一步一个脚印的走过来， 经历了企业从无到有的发展过程，锻炼出了一支认同企业、善于学习、勇于挑 战的医药营销团队；第二、拥有一套富有特色、实用、高效的医药营销创业机 制，保障集团医药产业的快速发展，并逐步向其它业务领域及职能管理进行推 广与复制；第三、医药产业的发展积累了一定的医疗资源与物质财富，为未来 其它产业的发展奠定坚实的基础；第四、企业在江西发展多年，具有一定的社 会影响力，在土地资源储备、税收规模等方面积累为企业未来以差异化特点进 军房地产业提供了有利条件。 劣势方面：第一、企业经营主要依赖处方药的单一利润来源，o t c 尚未形 成规模，组织经营抗风险能力较低；第二、企业现有资源未能充分利用，资金 效益偏低，房地产板块尚未组建，新产业运作经验不足；第三、尚未建立起良 好的风险管理机制，应对政策法律风险和突发事件的能力不足；第四、新型健 康产业的发展有待整合资源，但是目前尚且缺乏新型产业整合性的领军人才， 存在人才、资金、经验等方面的差距；第五、企业各业务领域领军人才综合素 质有待提高，职能管理基础弱，尚未形成保障企业可持续发展的管理体系；第 六、企业多年的快速发展带来干部和员工存在“小富即安”思想，“大企业病 呈现苗头，企业发展的源动力和活力有所下降，干部转型已迫在眉睫。 行业机会：第一、国民经济持续增长、居民消费水平提升、医改和城镇化 等因素促进国内医药市场持续增长扩容，医药行业进入加速发展的“黄金十年”； 第二、国家政策引导提升行业集中度，新版g m p 、新版药典和环保标准的强力 执行使实力弱小企业面临淘汰，为公司通过并购获取优秀产品资源提供良好机 会；第三、在国家政策宏观调控下，房地产行业处在拐点时期，整合低价地产 资源，进入休闲旅游地产领域有广阔的市场前景；第四、新型健康产业成为国 家“十二五”重点扶持行业，充分利用国家扶持政策，加快自身优势资源整合， 推动企业健康产业形成规模，为企业健康、可持续发展提供良好的机遇。 内外威胁：第一、行业监管日趋规范，医药分开和支付方式改革正处于试 点之中，传统营销模式面临越来越大的政策法律风险；第二、原材料、人力成 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 本上升和药品政策性降价的双重压力，对医药产业的利润水平带来较大冲击； 第三、产品技术保障能力较弱，医药产业核心品种储备不足，现有核心品种缺 乏核心技术保护，核心原料受控，品种技术标准需要规范提升，经营风险高； 第四、企业经历特殊时期遗留下了核心问题，比如心态的调整、外界对企业的 看法等需要时间逐一解决；第五、集团国际化进程仅仅停留在起步阶段，尚未 形成分担企业风险的格局。 集团将在未来发展中，围绕“成为备受尊重的大健康产业集团”的企业愿 景，积极调整产业结构，在保持医药业务的传统优势的同时，以集团内外资源 整合为手段，在不断巩固医药产业竞争优势和盈利规模的基础上，利用企业资 源的延展效应，进军房地产行业着力发展企业资产扩大的第二增长极，逐步发 展房地产板块以及健康医疗事业板块。 随着企业各项业务的不断拓展，目前集团在职员工已四千人余人，其中营 销管理中心的管理人员近三百人，营销线人员两千四百余人，其他业务模块一 千人余人。 集团组织架构简图如下( 图3 1 ) ： 图3 1 集团组织架构简图 3 2j m k x 企业人员流失现状 3 2 1 人员流失概率 以营销管理中心某一子公司2 0 0 9 年、2 0 1 0 年全年人员流失数据为例( 表 3 1 ) 。2 0 11 年上半年营销管理中心组织架构发生了较大调整，故未纳入数据统 计。 1 2 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 表3 1 营销中心某子公司年度人员流失率统计表 单位：人 月劈 12 3 4 5 67891 01 11 2 总离 期初总 期末 拿蘑 月月月月月月月月月月月月 职 人数 总 年度 离职率 人数人数 2 0 0 9 企 98 9 1 09 1 3 1 51 11 71 593 11 5 67 2 49 3 71 8 8 2 0 1 0 焦4 0o1 42 01 02 62 05 22 l1 61162 3 6 9 0 9 7 5 42 8 4 备注： 计算公式：年度离职率= 年度内离职总人数( ( 期初总人数+ 期末总人数) 2 * 1 0 0 根据某网站2 0 0 9 年和2 0 1 0 年相继发布的企业离职与调薪调研报告显 示，国内主要1 9 个行业在2 0 0 9 年度和2 0 1 0 年度的离职率分别为1 5 9 和1 8 5 ， 而在j m k x 仅仅某一个子公司在这两个年度的离职率就分别高达1 8 8 和 2 8 4 ，这组数据已经远远高于了调查报告的数据。可见，人员流失情况在j m k x 已经成为一个比较严重的人力资源问题，给企业发展带来了诸多不稳定因素， 亟待解决。 3 2 2 流失人员的岗位结构、年龄情况、职业期情况分析 从2 0 0 9 年、2 0 1 0 年各个月份离职数据可以看出，其中2 0 0 9 年1 5 月、2 0 1 0 年2 、5 月及1 2 月离职率相对较低，其影响原因主要表现为：第一、年后公司 均组织了较大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充；第二、0 9 年上半年子 公司组织架构相对保持稳定，市场情况看好。故而，离职率呈现偏低的趋势。 同时，2 0 0 9 年1 2 月，2 0 1 0 年1 月及8 月离职率呈明显偏高的趋势，月度 离职人数均超过了4 0 人，其影响因素主要为：第一、0 9 年底将上海区域市场整 体并入，人员划归此子公司管理，并进行了一系列前期市场遗留问题的清理； 第二、2 0 1 0 年中期对子公司架构进行了微调，离职率再度上升。 另外，分别从人员岗位结构、年龄情况、职业期情况进行分析，如下： 首先，从岗位结构方面分析。根据公司业务流程，将内部岗位分为两大类， 一个是直线序列，一个是职能序列。其中直线序列又细分为直线管理、营销人 员( 医药代表) ，职能序列又细分为财务、推广、运营、人力。2 0 0 9 年和2 0 1 0 年的直线和职能人员离职情况对比如图示( 图3 2 ) 。可以看出，公司直线人员 的流失率已经远远超过了职能人员的流失率。对一个以营销为主的医药企业来 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 说，这种人员流失结构现在对公司发展将会产生极为不利的负面影响，应当引 起管理层的高度重视。 结合企业实际情况，对直线人员流失偏大的原因进行情况分析，如下：( 1 ) 新引进的营销医药代表( 业务人员) 主要接手空白网点或者空白品种，操作难 度比较大，对于新加入公司的人员来说，无市场实践经验，经过几个月的时问 大部分会迫于生存压力会选择流出公司；( 2 ) 市场情况多变，部分老医药代表， 网点增量乏力，但公司下达的销售任务却不断增加，人均投入产出比降低，个 人收益减小，也会考虑流出企业；( 3 ) 医药代表长期驻外，子公司往往地跨几个 省份，子公司总经理，甚至分公司总经理，对于团队成员的鼓励、帮扶与支持 鞭长莫及，相对较少。 其次，从年龄情况方面分析。3 0 岁以下员工的离职率( 8 5 ) 较高，3 0 4 0 岁之问离职率( 1 3 ) ，4 0 岁以上离职率( 2 ) 。 而3 0 岁以下离职人员，大多数人为公司服务不足1 年。这种状况的出现表 明，( 1 ) 入职的时间不足1 年的新员工忠诚度较老员工的忠诚度要差，易于流失； ( 2 ) 没有做好招聘过程的选拔工作，人员甄选不严格，导致部分不符合公司要求 的人员进入了公司，使得部分员工不能胜任安排的工作或者不能适应、融入公 司工作环境、企业文化或不能承受工作压力；( 3 ) 招聘过程中未描述公司实际情 况，造成部分进入公司时间较短的员工其预期和实际工作不吻合，产生落差， 从而流出企业；( 4 ) 公司内部沟通渠道较少，新入职的员工不能尽快适应工作节 奏或者不能融入企业文化。 再次，从个人职业生涯发展情况进行分析。职业生涯发展周期大体可以分 为以下几个个阶段：第一阶段1 8 2 5 岁，这一阶段要把知识和能力在实际工作中 1 4 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 做磨练。在企业中基层员工、医药代表处在这一阶段的人较多，往往心态起伏 较大，较为急躁；第二阶段2 6 3 5 岁，这个年龄段是个人自身能力和才华充分发 挥显示的阶段，提升职业品味和职业地位的阶段。容易产生怀才不遇的急躁心 态，在企业中基层的管理干部和一些核心骨干员工，通常处于此阶段，晋升空 间不足容易产生流出；第三阶段3 6 4 5 岁，在前两个阶段有了充分的磨练，有扎 实的理论和实践经验，才有机会在企业管理层找到位置；第四阶段4 6 5 5 岁，如 果不具备以上优势，将面临职业生涯低谷或终结。 3 3 对企业的影响 3 3 1 人力资源重置成本 企业会由于辞职、解雇、组织架构优化调整等原因，造成部分员工离开原 工作岗位，使某些岗位出现空缺。因此必须调剂或招聘人员填补空缺，并为人 员的重置而发生相应费用，主要包括以下五类： 第一类、离职补偿费用： 在2 0 1 1 年上半年由于集团战略目标发生了变化，对整体的组织架构进行了 重新的设计，并做出比较大的调整。在这次调整中，对职能人员的岗位与编制 情况进行了优化调整，涉及到将近4 0 余人。这次组织架构优化也是企业支付离 职补偿最多的一次。人力资源部因人而异的制订了补偿办法，分别结合司龄、 工资、高管的入职协议等多方面因素，做出了补偿。 企业目前正处在高速发展的阶段，对组织架构的优化、调整是不可避免的， 同时，现在员工的维权意识普遍都比较高，那么，在这种情况下离职补偿会无 形之中抬高企业人力资源成本，甚至影响企业利润。 第二类、离职管理费用： 员工在离职过程中产生的管理费用，具体如下： ( 1 ) 离职面谈：人力资源部相关岗位人员会与离职者进行谈话，了解其离开 企业的真实目的。面谈成本等于管理人员与离职人员平均工资之和，乘以每个 人面谈所需要的时间，乘以计算期内离职的总人数 ( 2 ) 从员工花名册、工资表、公司内部即时通讯系统、o a 办公平台中调整或 者移除离职人员相关信息资料，交接并收回离职员工所使用的固定资产、耐用 品、文件资料等，这些与离职相关的其他管理活动费用，也可用公式核算等于 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 各部门对每位离职者的管理活动所需要的时间乘以有关部门职员的平均工资乘 以计算期内离职的总人数。 第三类、离职前的效率损失： 在离职前，离职人员往往心不在焉，工作效率下降，处于一种消极的工作 状态下，这就导致离职前与正常工作期间的工作效率、工作成果会有很大差别。 第四类、空职成本： 假设营销中心总经办流向审核人员离职，会使得他所负责的工作不能按时 完成，直接影响他所负责区域的流向审核，导致财务不能及时得到业务提成准 确数据，不能及时发放到位，最终会对市场上的医药代表产生消极影响，同时， 在还没有招聘到新的流向审核人员来填补空岗时，部门领导会考虑安排其他的 部门同事来加班，协助完成工作，从而增加了一部分的加班工资。可见，企业 在招聘到合适的可以填补空缺的人员前，有可能会使工作的完成情况受到一定 程度的影响，从而产生的成本，也就是空职成本。 第五类、招聘费用： 集团通过网络、报纸、电视等媒体发布招聘广告的费用；招聘人员因公产 生的各类费用，如交通费、餐饮费、住宿费等；应聘人员( 特指高管) 面试费 用，包括交通费、住宿费、接待费；招聘渠道费用支付给人事人才网或者合作 的猎头公司；还有其他临时产生的费用等。 3 3 2 降低企业竞争力、增加组织风险 首先，从企业内流出的员工，对企业各项制度、流程和业务操作方式、方 法都相当熟悉。直线人员熟悉网点开发、上量、维护及客户关系，职能人员在 集团本部或多或少了解企业的商业或者是技术机密，如果是流入竞争对手企业 有可能增强本企业竞争对手的实力，从而使得“敌强弱我”，形成更大的竞争 力反差。虽然人员离职时，都会在人力资源部签订保密协议备案，但往往如同 一纸空文，从而会降低企业的竞争力。 其次，从企业内流出的员工，有着丰富的社会阅历和工作经验，有可能自 己创业。一旦在同行业内部创业，自然是在行业内部增添了一个竞争对手，无 形之中增强了企业在行业内的竞争压力。 最后，由于企业内人员的流失，会影响到员工队伍的稳定性。一个人在离 开企业前可能会在自己的圈子内部谈论企业的各种不是，散布不利于企业的一 第3 章j m k x 企业人员流失现状及对企业的影响 些言论，从而使部分员工认为企业没有能力吸引并留住人才，丧失企业凝聚力， 一定程度上增加组织风险。 3 3 3 影响企业声誉及员工工作效率 企业如果不能妥善处理与离职员工之间的关系，首先，会影响到企业在区 域劳动力市场上的声誉，进而影响企业吸引优秀求职者进入，对企业的招聘工 作带来负面效应；其次，如果离职员工不能自律，在客户群体中恶意诋毁公司 形象、散步一些不利的传言，对企业业务开展以及企业形象、声誉的影响则更 为严重，甚至可能引起企业信任危机。 2 0 1 1 年1 4 月期间营销中心内部的7 0 余名销售内勤更替近7 0 ，销售内勤 是市场上与中心各个职能部门之间衔接的基点，人员更替频繁使得许多市场上 下信息衔接不畅，基层的医药代表有问题都得不到及时上报、解决，也使得中 心本部在向下传达信息、沟通问题时出现众多不畅之处，直接导致工作效率降 低。可见，当有员工流出企业时，在一定程度上都会影响到企业的各项工作的 衔接和开展。同时，同一岗位由于人员的变化，新到岗位工作的员工对岗位职 责、制度流程必然要有个熟悉适应的过程，适应过程因人而异，有长有短，那 么在这段时间内势必会影响到工作衔接的效率和工作的连续性，工作效率必然 大打折扣。 1 7 第4 章j m k x 企业人员流失的原因调查及分析 第4 章j v l k x 企业人员流失的原因调查及分析 4 1 员工问卷调查 4 1 1 问卷调查的对象、方法和内容 本次问卷调查在集团内部选取了1 0 0 个调查样本，针对各层级员工，对流 失影响因素的重要程度测量采用l i k e r t 五点量表法进行统计，从“没有影响”一 “影响不大”一“影响一般”一“影响较大”一“影响很大”，依次计分i 、2 、 3 、4 、5 分。问卷内容主要涉及随机选取样本的基本情况有5 个项目，分别为： 司龄( 为企业服务的年限) 、工作岗位、年龄、性别以及最高学历水平。 4 1 2 问卷结果的比较与分析 本次问卷调查随机选取调查样本员工，总计发放问卷1 0 0 份，回收问卷共 9 9 份，有效问卷共9 2 份。有效问卷样本的个人基本情况见( 表4 1 ) 。 表4 1 有效样本基本情况整体结构 序号调查项目分类有效样本数占比( ) 男 6 57 0 7 1 性别 女 2 72 9 3 2 5 岁及以下 77 6 2 6 3 5 岁 5 35 7 6 2年龄 3 6 4 5 岁 2 9 3 1 5 4 6 岁以上 3 3 3 1 年以内 1 61 7 4 1 3 年( 含1 年) 3 94 2 4 3 司龄 3 5 年( 含3 年) 2 52 7 2 5 年以上( 含5 年) 1 21 3 专科及以下 7 17 7 2 4 学历水平本科 2 12 2 8 研究生及以上 oo 高层管理 44 3 中层管理 88 6 5工作岗位 基层管理 1 21 3 普通员工 6 87 3 9 第4 章j m k x 企业人员流失的原因调查及分析 通过本次调查问卷发现，“工作得不到上级信任”、“薪酬欠公平”、“培 训机会较少”、“福利水平偏低”、“工作缺乏成就感”这五个方面，是影响 员工离职排在前五位的因素( 表4 2 ) 。其中，排在第一位影响员工流失的因素 是“工作得不到上级信任”，这就说明员工在获得个人尊重与工作信任方面的 期望值很高，公司应针对此方面给予较多的重视。此外，这五个方面的因素当 中，有四项都属于组织因素范畴，可见，组织因素是影响员工做出流出决定的 最大力量。 表4 2 调查问卷中员工离职影响因素统计 序号影响因素平均值排序标准差 1 企业外部好的工作机会 3 7 81 21 0 8 2 本行业发展潜力不佳 3 9 96o 9 8 3 工作时间不灵活 2 9 71 70 9 5 4 工作内容单一 3 6 61 3o 7 6 5 培训机会较少 4 1 73o 8 8 6 晋升机会少 3 9 1 8o 8 7 7 工作内容简单 3 3 51 6 1 0 1 8 工作压力大 3 8 51 00 8 8 9 参与管理机会较少 3 8 990 9 4 1 0 工作得不到上级信任 4 2 61 o 8 2 1 1 企业文化与个人不符 3 8 970 7 9 1 2 福利水平偏低 4 1 640 7 6 1 3 薪酬分配欠公平 4 2 02 o 8 8 1 4 工作缺乏成就感 4 1 25 o 8 3 1 5 与上级管理紧张 3 8 1110 7 4 1 6 与同事关系紧张 3 6 11 4 1 0 4 1 7 工作家人朋友不支持 3 5 21 51 1 2 4 2 社会因素 4 2 1 社会约束机制的健全性 1 9 第4 章j m k x 企业人员流失的原因调查及分析 社会在观上没有形成一种能够获得企业和劳动者双方共同认可并愿意自觉 遵守的评价与约束机制。我们企业的招聘人员经常遇到这样的情况，就是在对 新入职的员工进行背景调查时，经常不能够得到该名员工之前所服务公司的良 好合作，这就导致新入职的员工往往可以毫无顾忌的掩盖跳槽的历史，甚至是 某些职业缺陷。而其在离职时也不必过多的考虑工作平稳交接等问题，说走就 走，不考虑在跳槽、离职时留给原服务企业的声誉是好还是不好【2 9 】。 4 2 2 劳动