（工商管理专业论文）R医院改制后人力资源管理变革的研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：硪盼秘 日期：矽声多月s 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：柞岛久辨学位论文作者签名：7 个猡孔仂丫 导师签名：沙巧矽 日期：杪绎易月r 日 r 医院改制后人力资源管理变革的研究 专业：工商管理硕士 硕士生：林跃群 指导导师：刘小平 摘要 2 0 0 9 年是国家新的医疗卫生体制改革正式实旅的第一年，关于公立医院的 改革更是本轮医疗体制改革的重点内容。而公立医院改制后，人力资源管理也将 随着发生变革，才能使得医院改制后能够适应新的形势，取得更好的发展。本研 究在这样的背景下展开具有一定的现实意义。 研究首先从r 医院改制前的情况开始，包括改制前医院的规模、收入、人 员配置大致情况等，并重点收集了改制前该院的人力资源相关方面的详细资料， 并运用理论对这些制度进行分析，讨论变革的必要性。然后，着重研究该院改制 后在人力资源管理方面实施的变革，详细描述这些变革的内容并将其与改制前的 制度进行对比分析，运用理论知识讨论新制度的合理性、可行性以及不足之处。 接着，我们介绍了新制度在r 医院的实施情况，分析医院改制后在人力资源管 理变革方面可能存在的问题以及解决方法。同时，通过对内部员工和外部患者满 意度的调查，以及分析变革后医院业务的改善，来验证r 医院人力资源管理变 革的效果。 本研究通过对公立医院改制前人力资源管理方面的分析研究，揭示了行政体 制下公立医院在组织架构、员工招聘、晋升制度、薪酬制度、绩效考核等方面存 。 在的弊端，以及这些弊端对业务的影响。通过分析公立医院改制后人力资源管理 变革的实施过程以及影响，阐述了变革过程可能存在的种种困难，特别是人员方 面的困难，并提出了解决困难的若干措施，为同业者提供一个经验教训。 通过详细分析公立医院改制后新的人力资源管理制度，以及各种新制度的利 弊分析，展示了现代企业管理理论在医院的运用，证明了现代企业理论在中国公 益性单位实施的合理性：为人力资源管理理论的拓展提供了某些启示。通过对公 立医院改制后进行人力资源管理变革后结果的分析，明确了医院虽然作为公益性 事业单位，但通过现代企业管理理论来提高管理效率仍具有可行性，为公立医院 在改制后实施人力资源变革提供了实践经验。 关键词：医院改制人力资源管理变革 t h e s t u d yo fh u m a n r e s o u r c et r a n s f o r m a t i o n a f t e rt h er h o s p i t a l s r e f o r m m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l i n y u e q u n s u p e r v i s o r ：l i u x i a o p i n g a b s t r a c t t h ey e a r2 0 0 9i st h ef i r s ty e a ro ft h ei m p l e m e n t a t i o no fn e wh e a l t hc a r e s t r u c t u r er e f o r m , a n dt h er e f o r mo f p u b l i ch o s p i t a l si st h em a i np o i n to f t h i sr o u n do f h e a l t hc a r es t r u c t u r a l r e f o r m h o w e v e r , o n l yt r a n s f o r mt h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ta l o n gw i t ht h er e f o r m , c o u l da d a p tt ot h en e ws i t u a t i o n , a n dm a k ea b e t t e rd e v e l o p m e n t t h i ss t u d yi so fr e a l i s t i cm e a n i n ga g a i n s ts u c hk i n do fb a c k g r o u n d t h i ss t u d y b e g i n sw i t ht h es i t u a t i o nb e f o r et h er e f o r mo frh o s p i t a l , i n c l u d i n gt h es c a l e ，i n c o m e , s t a f f , e t c ，a n dm a i n l yc o l l e c t st h ed a t ao ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，t h e n a n a l y s e s s h e s y s t e m w i t ht h e o r y t h et r a n s f o r m a t i o no ft h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta f t e rt h er e f o r mh a sb e e ns t u d i e dp a r t i c u l a r l y t h i ss t u d yg i v e sad e t a i l e d d e s c r i p t i o no ft h ec o n t e n t so ft h er e f o r m , c o m p a r a t i v e l ya n a l y s e sw i t ht h ep r e - r e f o r m s y s t e m , a n dd i s c u s s e st h er a t i o n a l i t y , f e a s i b i l i t ya n dt h ed e f i c i e n c y w ei n t r o d u c et h e i m p l e m e n t a t i o no fn e ws y s t e mi nrh o s p i t a la n da n a l y s e sa l lk i n d so fp r o b l e m so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h a tm a ye x i s ta f t e rr e f o r m a n da tt h es a n l ct i m e ，w e c o n d u c ts a t i s f a c t i o ns u r v e yi nb o t ht h es t a f fa n dt h ep a t i e n tt ot e s tt h ee f f e c t i v e n e s s a n dr e p e r c u s s i o n so f t h et r a n s f o r m a t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h i ss t u d ya n a l y s e st h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tb e f o r et h er e f o r m , r e v e a l s t h ed i s a d v a n t a g e sa s p e c t si no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e , s t a f fr e c r u i t m e n t ，p r o m o t i o n , p a ys y s t e m , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , a n dt h eb a de f f e c to nb u s i n e s s i ta n a l y s e st h e i m p l e m e n t a t i o na n de f f e c to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt r a n s f o r m a t i o na f t e r r e f o r m , e l a b o r a t e sa l lk i n d so fd i f f i c u l t i e st h a tm a ye x i s td u r i n gt h ep r o g r e s so fr e f o r m , p a r t i c u l a rt h ed i f f i c u l t i e si np e r s o n a l , a n dp r o p o s ec e r t a i nm e a s u r e st os o l v et h e 1 1 1 p r o b l e m , w h i c hp r o v i d es o m ee x p e r i e n c ef o rr i v a l s t h i ss t u d yd e t a i l e da n a l y s i so ft h e i l e wh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta f t e r t h er e f o r m , a n dt h e a d v a n t a g e s a n d d i s a d v a n t a g e so fa l lk i n d so fn e ws y s t e m , t h e ns h o w st h ea p p l i c a t i o no fm o d e m e n t e r p r i s em a n a g e m e n tt h e o r yi nh o s p i t a la n di t sr e a s o n a b l ei m p l e m e n t a t i o ni np u b l i c u n i t s ，w h i c hg i v es o m eh i n t sf o rt h et h e o r yb r o a d e no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h i ss t u d ya n a l y s e st h er e s u l to ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt r a n s f o r m a t i o na r e r r e f o r m , a n dg e t st h ec o n c l u s i o nt h a tt h eu s a g eo fm o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n t t h e o r yi sf e a s i b l et oi m p r o v et h em a n a g e m e n te f f i c i e n c ya n dg i v es o m ee x p e r i e n c ef o r t h ei m p l e m e n t a t i o no fh u m a nr e s o u r c et r a n s f o r m a t i o n , e v e nt h o u g ht h eh o s p i t a la c t s a sa p u b l mu n i t k e y w o r d ：h o s p i t a lr e f o r m , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e mt r a n s f o r m a t i o n i v 摘要 a bs t r a c t 目录 目录 h l 第l 章绪论 v 1 1 1 研究的背景l 1 2 研究目的及意义3 1 3 研究方法和思路4 1 4 研究内容和结构5 第2 章文献综述7 2 1 美国医院人力资源管理实践7 2 2 我国公立医院人力资源管理制度及现状1 4 2 3 我国民营医院的人力资源管理实践。1 9 2 4 公立医院改制后存在的问题以及变革管理理论2 l 第3 章r 医院的情况概述。 3 1r 医院的基本情况2 3 3 2r 医院的改制情况2 4 第4 章r 医院改制前的人力资源管理制度 4 1 基于行政编制的人员配置2 6 4 2 组织架构和岗位设置2 6 4 3 职f t 的来源和培训、晋升制度2 7 4 4 绩效考核制度2 8 4 s 工资制度2 8 第5 章r 医院改钊后人力资源管理变革的必要性和可行性。2 9 5 1 改制前人力资源管理存在的问题以及无法进行变革的原因2 9 5 2 改制后实施人力资源管理变革的必要性3 3 5 3 改制后实施人力资源管理变革的可行性3 5 第6 章r 医院改制后新的人力资源管理制度。3 6 6 1 基于医院总体战略的人力资源战略。3 6 6 2 新的人力资源规划3 7 6 3 新的组织架构以及工作设计3 9 6 4 新的员工招聘、培训、晋升制度4 4 6 5 新的绩效管理制度一平衡记分卡在r 医院的运用4 7 6 6 新的薪酬制度。5 0 第7 章新制度的实施情况以及存在的问题 5 l 7 1 新制度的实施情况5 l 7 2 变革过程中存在的问题以及应对措施5 2 第8 章r 医院改制后人力资源管理变革的效果 v 8 1 外部患者满意度调查5 7 8 2 内部员丁满意度调查6 0 8 3 人力资源管理变革对医院业务工作的促进6 5 结束语 参考文献 附录 后记 v i 碣 7 0 7 3 3 3 1 1 研究的背景 第1 章绪论 2 0 0 9 年4 月6 日，新华社受权发布中共中央、国务院关于深化医药卫 生体制改革的意见( 2 0 0 9 年3 月1 7 日) 。意见的发布，意味着这场历时多年的 新医改大讨论有了最终的方案。 中国的医药卫生体制改革从1 9 7 8 年启动到现在已经三十年，期间主要经过 了几个阶段。第一阶段是1 9 7 9 年提出“卫生工作重点转移到医疗卫生现代化建 设上 。第二阶段是1 9 8 5 年国务院批转卫生部关于卫生工作改革若干政策问 题的报告，报告提出：“必须进行改革，放宽政策，简政放权，多方集资，开 阔发展卫生事业的路子，把卫生工作搞好，由此拉开了医院转型的序幕。第三 阶段是1 9 9 2 年春邓小平同志南方讲话后，国务院下发关于深化卫生医疗体制 改革的几点意见，提出“建设靠国家，吃饭靠自己 的精神，要求医院要在“以 工助医、以副补主等方面取得新成绩。这项卫生政策刺激了医院通过创收来弥 补收入不足的冲动，影响了医院公益性的发挥，酿成“看病问题 突出，群众反 映强烈的后患。第四阶段是从2 0 0 0 年开始的关于进行新一轮医疗体制改革，目 的是解决群众日益增长的医疗需求和医患之间的矛盾。 2 0 0 0 年2 月国务院体改办、卫生部等8 部委发布关于城镇医药卫生体制 改革的指导意见。之后陆续出台了1 3 个配套政策，在上述配套文件出台后，国 家和地方陆续有了一些改革举措。2 0 0 0 年3 月，宿迁公开拍卖卫生院，拉开了 医院产权改革的序幕。2 0 0 2 年中共十六大提出了全面建设小康社会的奋斗目标， 将社会更加和谐、人民生活更加殷实作为小康社会的重要指标。虽然“看病难， 看病贵”的问题早就存在，但是这一阶段在科学发展观和建立和谐社会的背景下 显得尤为突出。 随着市场化和产权改革的不断深入，公立医院的公益性质逐渐淡化，追求经 济利益导向在卫生医疗领域蔓延开来。医疗体制改革迫切需要注入新的理念和活 力。卫生部内部关于市场化的争论一直都存在，但是当2 0 0 5 年社会开始深入反 思的时候，这种争论才开始公开化。其中标志性事件是7 月2 8 日中国青年报 刊出的由国务院发展研究中心负责的最新医改研究报告，通过对历年医改的总结 反思，报告认为：目前中国的医疗卫生体制改革基本上是不成功的n 1 。这种结论 主要建立在市场主导和政府主导争论基础之上，而正是因为这份报告让2 0 0 5 年 成为新一轮医疗体制改革的起点。2 0 0 6 年9 月，国务院成立了由1 1 个有关部委 组成的医改协调小组，新一轮的医改正式启动。 为了适应新的形势，胡锦涛在2 0 0 7 年党的十七大提出“建立基本医疗卫生 制度，提高全民健康水平。健康是人全面发展的基础，关系千家万户幸福。要坚 持公共医疗卫生的公益性质，坚持预防为主、以农村为重点、中西医并重，实行 政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，强化政府责任和投入， 完善国民健康政策，鼓励社会参与，建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医 疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，为群众提供安全、有效、方便、 价廉的医疗卫生服务d 1 。此后，医改协调小组在全国范围组织专家提出了十套 医疗体制改革方案。 2 0 0 8 年9 月1 0 日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，审议关 于深化医药卫生体制改革的意见，决定将方案向社会公布并广泛征求意见。2 0 0 9 年4 月，国务院公布了经过征求意见后的正式改革方案。 在最新的方案中，主要有五个方面的内容：加快推进基本医疗保障制度建设、 初步建立国家基本药物制度、健全基层医疗卫生服务体系、促进基本公共卫生服 务逐步均等化、推进公立医院改革。其中，难度最大的是公立医院的改革。 按照方案的内容，公立医院改革从2 0 0 9 年开始试点，2 0 1 1 年逐步推开。目 的是改革公立医院管理体制和运行、监管机制，提高公立医院服务水平，规范诊 疗行为，明显缩短病人等候时间，实现检查结果互认。推进公立医院补偿机制改 革。加快形成多元化办医格局。 公立医院之所以成为新_ 轮医改的重点和难点，主要缘于其自身存在的许多 亟待解决的问题导致了“看病难、看病贵”这个民怨。公立医院的医护人员工作 效率低、服务态度差、缺乏良好的医德医风、乱开药品增加患者负担等等，除了 在非典期间被称为“白衣战士、白衣天使”以外，大部分时间医护人员都被认为 是“白眼狼”。 对于上述在公立医院存在的问题，业内人士普遍认为这跟国家卫生体制有 2 关，属于“结构性 问题。国家既是公立医院的所有者，又是管理者，“管办不 分，导致低效率。另外，虽然国家对公立医院进行投资，但实际上卫生资源投 入的不足和分配的不合理。石光等研究了中国近年来的卫生投入情况，发现无论 是与发达国家( 以o e c o 国家为代表) 还是与中等发展国家( 以人文发展指数为 划分标准) 相比，中国卫生总费用的公共投入部分都是比较低的嘲。虽然政府卫 生投入的绝对数逐年增加，但占卫生总费用的比重在不断下降。 由于公立医院掌握着优势资源，而且人才流动机制不完善，卫生人才过于集 中在大型公立医院，社区医院和其他中小型医院缺乏高级人才，导致患者只愿意 到公立医院就医，自然而然出现“看病难 的问题。总之，正是因为医患矛盾的 不断升级，才使公立医院成为新一轮医改的重点对象。 对于公立医院的改革内容和方式，主要包括内部管理改革，出资人结构改革， 所有权和经营权改革。其中，最引人注意的是所有权改革，也就是平时所说的“改 制”，医院由原来的国家所有转为集体所有或个人所有，变成民营营利性医院或 民营非营利性医院。但对于改制后医院的管理模式，人员安置，财务税收等一系 列问题，对于管理层来说都是一个新的挑战，无论是现在还是将来都会困扰负责 改制的相关当事人。而作为国内学术界来说，这也是一个新的理论探索。 1 2 研究目的及意义 r 医院是广东省佛山市的某一家已经改制的医院，位于佛山某区的一个经济 强镇上。一直以来由于体制上的原因，医院经营业绩不理想，员工积极性不高， 患者对医院的评价不高。2 0 0 5 年开始，该院实行改制，政府将产权转让给顺德 某工业集团和医院职工持股工会，后两者分别占7 0 和3 0 0 , 6 的所有权。 本研究以r 医院作为案例，介绍了该院改制3 年来在人力资源管理方面实 施的变革情况，运用人力资源管理理论，系统的分析了其人力资源管理变革的背 景、内容、必要性、实施情况、取得的成效、存在的问题以及对同业者的启示。 研究的目的是通过提供一个关于公立医院改制后在人力资源管理方面的变革案 例，希望为那些负责实施医院改制的相关人员提供参考。 通过该案例的分析和研究，本文试图达到以下几点理论和实践意义： l 、通过对公立医院改制前人力资源管理方面的分析研究，揭示了行政体制 3 下公立医院在组织架构、员工招聘、晋升制度、薪酬制度、绩效考核等方面存在 的弊端以及对业务的影响，揭示了公立医院改制后实施人力资源管理变革的必要 性。 2 、通过分析公立医院改制后人力资源管理变革的实施过程中出现的问题以 及解决的措施，揭示了变革的复杂性。同时，强调了对人力资源变革进行过程管 理的重要性。 3 、通过详细介绍公立医院改制后新的人力资源管理制度，深入分析各种新 制度的利弊，展示了现代人力资源管理理论在医院的运用，证明了现代企业理论 在中国公益性单位实施的合理性，证明了公立医院改制后实施人力资源管理变革 的可行性。 4 、通过对公立医院改制后进行人力资源管理变革后结果的分析，明确了医 院虽然作为公益性事业单位，但通过现代企业管理理论来提高管理效率仍具有可 行性，为公立医院改制实施人力资源变革提供了实践经验。 综上所述，本研究对于现阶段以及将来即将进行的公立医院改制有一定的借 鉴作用，特别是对于医院改制后的人力资源管理变革。 1 3 研究方法和思路 本研究主要通过比照的方式进行分析，比照内容是r 医院改制前后在人力 资源管理制度的不同。通过对比，可以发现改制前后不同制度的优势和劣势，以 及不同制度对外部和内部带来的影响。 研究首先从r 医院改制前的情况开始，包括改制前医院的规模、收入、人 员配置大致情况等，并重点收集了改制前该院的人力资源相关方面的详细资料， 并运用理论对这些制度进行分析。然后，着重研究该院改制后在人力资源管理方 面实施的变革，详细描述这些变革的内容并将其与改制前的制度进行对比分析， 运用理论知识讨论新制度的合理性、可行性以及不足之处。接着，我们介绍了新 制度在r 医院的实行情况，分析医院改制后在人力资源管理方面可能存在的种 种问题。同时，通过内部员工和外部患者满意度的调查，来验证r 医院人力资 源管理变革的效果和反响。 研究根据现代人力资源管理理论和国外先进的医院管理经验，以及国内民营 4 医院的人力资源管理模式，将系统的分析r 医院作为具有中国特色的公立医院， 其在人力资源管理方面与国外医院的管理模式的差异。而当其改制为民营医院 后，在人力资源管理方面与一般的公立医院所应不同之处。与此同时，虽然已经 改制为民营机构，但由于背负着原有国有单位的包袱，其在人力资源管理方面与 一般的民营医院的管理模式也存在的不同之处。 本文研究的方法主要有案例分析法，调查问卷法，对比分析法。由于问卷调 查中的问题涉及到对领导行为和报酬评价等内容，为避免社会称许性影响，本研 究采取团队方式施测，统一由主试说明填写问卷的指导语，被试匿名填写问卷， 由研究人员当场收回，应用m i n t a b1 2 统计软件包进行探索性因素分析、相关 分析、方差分析、描述统计。 另外，通过对至2 0 0 8 年6 月以来c n k i ，维普资讯，中国学位论文等文献 库检索发现，目前尚没有关于医院改制后人力资源变革的相关深入研究。通过查 阅中山大学研究生毕业论文，发现有关于医院工资变革和绩效考核等相关研究， 但都没有涉及到医院所有权改变后的人力资源管理变革。 1 4 研究内容和结构 本文总共有八章，第一章为绪论，分别从研究的背景、目的意义、思路和方 法、内容结构等进行概述。 第二章为文献综述，主要包括国际上较成熟的医院人力资源管理实践、国内 公立医院人力资源管理制度与现状、国内民营医院人力资源管理的实践以及国内 部分医院改制过程中的一系列问题以及变革管理理论，为后面r 医院的人力资 源管理变革提供了参考和对照分析。 第三章为r 医院的情况介绍，对r 医院改制前的环境、医院的管理状况， 医院的业绩以及医院的改制过程进行介绍，阐述了r 医院改制后人力资源管理 变革的背景。 第四章r 医院改制前的人力资源管理制度，重点介绍了r 医院改制前的人 力资源管理制度。第五章分析了现有制度的弊端和变革的必要性。 第六章r 医院改制后新的人力资源管理制度，详细介绍了r 医院改制后人 力资源管理变革的内容，运用现代企业人力资源管理理论和国外成熟的管理经验 s 分析了新制度的可行性和合理性，并与变革前r 医院人力资源制度进行对比分 析。 第七章新制度的实施情况以及存在的问题，重点分析了r 医院新的人力资源 管理制度在医院的实施步骤，介绍了实施过程中出现是一系列问题以及解决的措 施。 第八章人力资源管理变革后的效果以及启示，对r 医院人力资源管理变革的 具体实施情况进行分析，通过对外部患者满意度和内部员工满意度的变化来说明 新制度实施后带来的影响，并运用现代企业人力资源管理理论探讨变革的成效， 通过寻找变革的不足进一步提出建议。最后，揭示了研究对公立医院改制后人力 资源管理变革的启示，包括变革的必要性、可行性和复杂性。 最后，附录中提供r 医院改制后新的制定、组织结构、科室设置、满意度 调查表和调查结果等相关资料。 6 第2 章文献综述 2 1 美国医院人力资源管理实践 2 1 1 美国医院人力资源管理概述 美国最早的医院实际上是贫民救济院，第一家公立医院和纽约囚犯工厂建在 一起，惟一的目的是为了隔离治疗患病的病人，直至后来才分离出来，一家独立的 医院由此产生h 3 。截至2 0 0 3 年，全美医院有6 0 0 0 家，床位9 0 0 0 0 张，相当于每千人 4 1 l 张床位。这些医院大小规模不等，小的床位1 0 0 张，多的1 0 0 0 张左右。从规模 上来说，大致分为三类医院：第- 类是综合性的大医院，一般是医学院的附属医院， 承担医、药、研的任务；第二类是规模稍小的有专业特色的医院，以医疗为主， 另外协助综合性的大医院承担一些教学任务；第三类是以社区服务为主的医院， 大量的工作是社区服务，也承担一部分临床工作阎。 人力资源开发与管理成为一门科学理论，是1 9 6 0 年美国经济学家舒尔茨首 次提出的。舒尔茨认为：人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表 现出来的资本，在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用，它对经济 起着重要的生产性的作用，能使国民收人增加，是国家财富的重要组成部分。根 据这一理论，西方管理学家开始把员工从看作一种成本转变到看作一种资源，提 出许多人力资源管理方法，如培训员工技能、注意组织文化、采取激励方法等， 开发挖掘人力资源。西方理论界认为最好的人力资源管理实践应包括以下几个方 面：以保证人力资源：人力计划和发展与组织的战略需要为中心；人力资源管理 应体现一个组织的宗旨和价值；人力资源管理部门的员工应以服务为导向；对人 员和组织的问题有预见性；强调持续工作环境的改善嘲。? 随着管理理论的不断完善和广泛应用，人力资源管理也纷纷引起各个国家医 院的重视，开始将整套理论运用在日常的管理工作中。美国作为西方资本主义世 界中心，是最早将人力资源管理理论运用于医院的国家，具有相当成熟的管理经 验。以下将从入力资源管理的几个方面，阐述美国的医院人力资源管理理论和实 7 践情况。 2 1 2 美国医院的人力资源规划 美国医院非常强调了人力资源管理的战略地位，认为其在医院的组织战略 管理中可以也应该发挥一个整合的作用，因为组织的战略规划必须包括关于执行 这些规划的人员安排。而成功的人力资源规划应该包括三方面：与医院总体战略 相一致；有明确的目标，可以评价；应该被清晰地表达出来m 。 在实践中，由于美国医院都有独立的董事会，董事会根据医院的战略目标制 定相应的人力资源管理规划。美国医院的编制是根据其规棋及任务和总体效益由 医院自行规定，每个职能部门和临床科室都根据所担负的任务确定所需的雇员 编制数及人员质量要求。很多医院虽然规模大小不等，但都将人力资源管理作为 他们机构的重要战略政策。对于这些机构而言，人力资源规划除了考虑医院的总 体战略目标、医院的自身资源和财务能力以外，还要充分评估医院的外部环境， 比如医院所在地区劳动力的构成和工作模式，地理因素和竞争程度，经济状况和 政府的影响等。 2 1 3 美国医院的组织结构和岗位设计 不论何种医院，绝大多数情况下组织结构都可以用“权力三角 来形容，这 三个角即董事会、院长和医务人员1 ，董事会是医院的最高决策机构，向股东负 责。董事会决定院长和医务人员的聘任。院长负责医院的日常经营管理，聘用医 院其他辅助部门比如后勤部的工作人员。美国很多医院的院长一般由管理、经济 等专业出身的人才担任，而不像我国一般由医学专业人士来出任院长。 院长根据医院工作需要决定设置某一职能部门，因此对各职能部门都规定 有非常明确的职责和各项工作所要达到的目标及工作水平，并据此招聘所需要 的处长或副处长。处长或副处长根据规定的职责和要求达到的水平，提出处内的 机构设置和所需人员数量、质量要求的建议，经院长批准后设置和招聘。工作人 员招聘进来以后，处长或副处长为其规定明确具体的职责，并规定各项工作所 要达到的目标和水平。 美国的医院设立了很多管理委员会。委员会的成员包括院长或者副院长以 及各个科室负责人。委员会的数量和职能因医院的所有权、规模和专业方向不同 3 而有所差异。但总的情况是，在医疗技术层面，医院通过医疗管理委员会来进行 医疗过程的控制，有些医院甚至通过该委员会决定各个科室主任人选。医疗管理 委员会下还经常设置各种分支委员会，包括感染控制委员会、药事委员会、质量 控制委员会等。在行政后勤层面，医院一般设置诸如采购委员会等负责医院跨部 门的机构来实施协调控制医院的日常运营。 医院科室的设置一般根据某个病种或者系统，有些医院的科室配备了科室 经理或者科室秘书，目的是把科室负责人从繁琐的行政工作中解脱出来，专心应 付临床工作，提高医疗质量和服务质量嘲。 2 1 4 美国医院员工的来源和招聘 美国医院的医生来源分几种情况，与国内的情况有很大差异。医生和医院的 联系有几种类型，有的医生不在医院领取报酬，大多数时候是在自己的私人诊所 或租借的场所诊治病人，他们可以在数家医院中进行比较选择，以决定自己诊治 的病人应该到哪家医院接受进一步治疗；有的医生可能会在医院领取报酬，以此 为代价，他们要为医院提供相应的工作量，这部分医生经常要到医院为他们提供 的场所查房、巡视病人或进行类似的活动；有的医生在医院开展属于自己的诊治 活动，但同时在医院从事一些管理工作，并领取部分报酬；有的医生组成团体和医 院签订合同，为医院提供急救或其他服务；有的医院则雇请医生到医院从事主要 的诊治工作，以此和开私人诊所的医生以及当地的非营利性医院竞争n 0 1 。 医生在医院有自己的团体组织，即医务人员委员会。这些团体拥有医院董事 会批准的规章、制度，这些规章、制度对选举医务人员委员会的负责人有明确的 规定，医务人员委员会负责人在规章授权的范围内执行这些条款，在必要的时候 通过委员会提出原则性的意见，但是负责人并不对医生有直线领导作用1 。医务 人员委员会内部成立有多种委员会，例如执行委员会、协商委员会、感染控制委 员会、病历管理委员会、病理组织鉴定质量管理委员会，等等。医生在医院主要 是按专业来构造组织体系，但是也可以不按专业而是按如病人的群体特征来构造 体系，这没有一个统一的、硬性的标准。医务人员委员会通过由董事会成员、首 席执行官以及医务人员委员会负责人参加组成的协商委员会和医院建立联系n 纠。 美国医院对全部员工都实行公开的招聘。院长一般由董事会向全国公开招 聘，应聘的院长来自全国各地，经过考核、答辩、竞选演说，由董事会讨论、审 9 查、批准后正式任命n 3 1 。院长确定后，由医院院长招聘副院长，副院长招聘所管 辖的部、处、室负责人，后者再招聘下属的全部雇员，形成一种逐级分层的雇用 关系，医院的工作人员统称为雇员。在美国，护理人员也被视为辅助人员，属于 固定的雇员。 招聘程序是先发出招聘广告，将招聘对象、人数及资历、知识才能等条件在 有关报纸上刊登。然后由人事部门核实应聘人员情况，通过由领导、专家、教授 组成的员工发展委员会进行面试、笔试和评议后，再由用人部门领导审查同意， 报院长及董事会批准即可聘用。 许多美国医院选择通过内部雇员的提升和调任来填充空缺的职位。尽管内部 的提升绝大多数都是成功的，但是它也存在着一定的缺点。如果内部资源不足， 高校或者职业学校就是许多医院招聘雇员的很重要的来源。对于许多医院来说， 在大学和学院里招聘毕业学生是一项大规模的活动。另外，诸如报纸，杂志，电 视，收音机或者户外广告牌都是招聘的媒介。直到网络技术的广泛应用后，网络 招聘也开始成为不可或缺的手段之一。 2 1 5 美国医院员工的培训 美国医院对员工的培训有严格的要求。从时间上看，分为岗前培训和在职培 训，在职培训又可分为在岗培训和离岗培训。从人员类型上看，分为医生培训、 护士培训、医技人员培训、管理和职能部门人员培训等。 每个新到职的雇员均需接受上岗前培训，培训时间一般在两周左右，特殊 技术工种，培训期还要适当延长。经过培训上岗以后，还得经过3 6 个月的试 用期，试用合格才被正式录用，如在试用期不能胜任岗位工作，仍可解除其聘 任职务，以保证各岗位人员的素质n 钔。 美国通过立法规定各类医务人员必须拥有合格的执照才能开展工作，不同的 资格决定不同的工作范围。因此，美国的医师要经过长期严格的训练才能最终持 证独立行医。 医学院学生毕业后，到医院进行住院医师继续教育。住院医师必须按照美国 非官方机构的专业组织一一住院医师资格审查委员会提出的培训标准和各种专 业的要求，进行2 7 年的专业培训。其中第一年的教育为实习医生教育，完成这 一年教育后即有资格领到州政府的医师执照并可开始行医。 1 0 以后可根据本人志愿与需要继续进行住院医生专业培训，全美国有5 0 0 0 + 住 院医师教学专题项目，分别在1 7 0 0 多家医院内进行培训。每年所有的应届住院医 师可以按自己的志愿在全国住院医师教学项目内选择申报，最后根据申报者条件 及有关教学医院的要求择优录取。各类住院医师经过专科培训后，他们的临床理 论及临床实践技能不断提高达到专科医师水平。 最后通过全美毕业后医学教育评审委员会考试合格发给资格认可证书获得 专科医师称号，同时成为专科学会会员。至此，才算完成毕业后医学教育，才能 被医院雇用为正式专科医师，并可提升为助理教授。对某些特殊专业如器官移 植、心血管外科、遗传工程医学等还要再由医院选派到有关医院及科研单位进修。 美国的卫生行业平均培训的花费占工资额的比例在各个行业里面排名靠后， 每个人平均花费大约3 4 5 美元。培训的方式包括内部培训、外部培训、网络学习 等。内部培训最受重视，许多员工通过向别人询问工作相关的问题和获得好的建 议，而有些员工通过参加医院制定的在职工作培训来获得知识的增长。外部培训 也被广泛利用，许多医院利用外部培训公司的培训资源、顾问和实体，有时甚至 会利用厂家资源来培训员工。随着网络学习的增长，医院也鼓励雇员不断从网络 上吸取新的知识并提供费用支持。 2 1 6 美国医院的绩效考核 美国医院非常重视绩效考核，主要用于行政用途和开发用途。前者包括调整 薪酬、员工的升迁解雇等，后者主要是确定员工的开发计划。如今，美国很多卫 生人力资源管理者相信将酬劳与工作业绩联系起来是改善绩效的最佳途径。 美国医院实行自上而下的逐级普遍考核。院长考核部、处、室负责人，部门 负责人考核下属雇员。有些情况下，医院还聘用外部评估机构考核员工绩效。很 多医院在绩效考核中都包含了患者满意度这个标准。有些美国医院的管理者实行 3 6 0 度评估方法考核员工，通过同行、下属、员工本人和管理者来收集、比较员 工的绩效信息。 绩效考核的标准一般是工作能力、业务特长、组织才能、知识水平、完成本 职工作的成效和工作态度等。对业务部门雇员考核主要是根据他们在实际工作中 所掌握的业务知识和技术的熟练程度、工作能力、科研成果与论文著作及对医院、 科室的贡献大小等。 对一般员工的考核办法是：平时考核。检查雇员工作结果，是出色的还是 一般的完成任务或是贻误工作。审阅雇员有关文字材料，包括文章、报告、计 划、总结、文件。定期考核。每年一次，个人写出工作总结报告，由部门负责 人召开考核会，听取同级意见、下级反映、上级评语，最后由部门官员按工作完 成的满意度，分别做出优、良、中、差、不称职五个档次的等级评定。到年终由 上级官员按所评定等级确定雇员的晋升、留用、调离、降职、免职的决定，并在 一定范围内公布，以激励雇员兢兢业业、尽职尽责。对出色完成工作任务及在医 疗和学术上有突出贡献者，还给以奖励性增加工资。不定期考核。每当下属雇 员在工作中做出显著成绩时，他们大都立刻给予奖励，做到随时晋级，破格提 拔。许多医院的官员都认为，这往往比日后的调薪效果更好。 而对医院院长、副院长及总主任医师的考核办法是年终董事会报告工作，包 括对医院自身工作所应达到的目标的完成情况、医院总效益及医院发展等n 5 1 。 另外，很多美国医院一般会在每年一度的员工代表大会上，投票选出最优秀 的员工，包括管理人员，以增加这些人的荣誉感并鼓励大家提供更好的服务。 2 1 7 美国医院的薪酬制度 对于医院一般员工，主要包括三种报酬途径： 1 、以市场为基础的工资。一些医院采用四分位策略来确定他们在市场中的 定位。有很多情况下，美国医院管理者对不同部门职位也采用不同的四分位数来 决定工资水平，比如对于人员获得相对容易的护理职位工资会低于执业麻醉师。 2 、以能力为基础的工资。大多数医院都设计雇员通过完成任务、履行职务 以及承担责任获得奖励。但也有很多机构以员工被证明了的能力来支付报酬而不 仅仅是看完成了特定的任务。为了体现能力不同所应享受的不同待遇，美国的医 院对雇员实行等级管理。 3 、个人与团队奖励。许多机构把团队奖励作为可变报酬与基本工资相加。 个人基本工资报酬基于能力和技术途径。奖励给团队的可变报酬，通常每年以制 定奖励金额进行分配，而不是作为基本工资的一部分。 对于医院管理层而言，完整的报酬包括工资、年度奖金、长期奖励、辅助福 利和额外补贴等。工资部分一般占年总收入的4 0 一6 0 ，奖金方面随着医院 的组织不同而不同，管理人员的福利也非常丰富，而且经常拥有各种各样的补贴。 1 2 在大部分医院中，管理层的报酬政策由董事会的薪酬委员会负责制定。 美国医院提供给员工必要的福利，这是整体报酬中重要的一部分。其中包括 社会保障福利、退休保障福利、卫生保健福利、金融福利、教育福利、社交福利 和娱乐福利等。 总结起来，美国医院的完整报酬途径包括以下五方面：_ 是可变报酬和基本 报酬相加；二是为经理、管理人员和员工提供长期激励工资；三是提供灵活方便 的福利；四是以知识技能为基础的工资等级；五是考虑工作家庭、位置、商业 单位、综合计划。 在薪酬制度的公开性方面，目前选择公开薪酬系统的美国医院数量越来越 多，他们除了告知员工医院的报酬政策，描述报酬系统的总体情况，还指出每个 人的薪水在哪个等级上，以便员工进行更准确的公平性比较n 6 1 。另外，有些医院 通过薪水调查了保证自身与外部同行薪酬的可比性，吸引和留住优秀人才。 2 1 8 美国医院在员工保持方面的努力 美国的医院一直都