电信运营企业外包服务的研究与探讨.docx

电信运营企业外包服务的研究与探讨陈 刚中国移动通信集团山东有限公司外包给电信运营企业带来的利益企业实施外包时，要对外包业务进行评估 包公司可以以较低成本提供同等质量服务，因为行业差异，人员成本通常会低。企业的一次性投 资及固定资产存量可以降低，更容易进行成本控 制。调查显示，通过各种外包的企业，其成本在 过去的10年中平均降低了50%。电信运营企业在 关注网络质量和业务提供能力的同时，更加重视 对网络运维成本和业务运作成本的控制，外包必 然成为一个合理的选择。外包有利于企业保持业界标准和提 升服务质量在新的竞争形势下，电信运营企业纷纷涉足媒体、资讯、增值服务等新的领域，扩展了企业 的张力，同时也带来许多企业运营的新需求，企 业的业务和服务能力受到了严峻的挑战。外包服 务提供商一般专业于外包服务，规模和专业化程 度比较高，行业经验较为丰富。它山之石，可以 攻玉，电信运营企业应在有限范围内借助外包业 务伙伴的专业化服务能力，改善薄弱环节，提升 服务质量。同时外包也有利于引入自身缺乏的资 源，提升服务层次，满足客户的各种需求，甚至 可以帮助完成单一企业不易做到的服务。和测算，针对企业自身的状况和内外部环境，进行利弊衡量，一般来说外包能够给企业带来以下 利益。外包使企业更专注于核心业务随着电信运营企业业务范围和规模的扩大， 员工数量急剧增加。企业管理的内容和纬度不断 增加，决策和执行能力在庞大的运营体系面前显 得迟缓而犹豫不决，部门间的协调、内部资源 的分配等企业活动因为部门和流程复杂导致效率 低下。电信运营企业通过战略决策、核心业务识 别、流程分解，将一部分非核心业务及劳动附加 值低的流程交给外包服务商去做，企业核心资源 专注于核心业务，专注提高竞争力，从而获得比 竞争对手更好的灵活性，产生竞争优势，增强对 市场变化的应对能力。外包能有效节约成本在过去几年中，伴随着网络覆盖和质量的提 升，网络设备的更新和附加功能的增加，电信运 营企业每年在运维上的支出大幅度增加，呈明显 上升趋势。根据罗纳德科斯提出的交易成本理 论，如果其内部交易成本大于外部交易成本，则 企业应该选择“用市场来代替企业”的方法（如 外包等）来使交易成本更低。因为规模经济，外业务外包可能带来的风险外包有助于电信运营企业减少成本，使企 业更集中于核心业务和流程，但可能由于合作伙 75业务与运营伴间战略目标的不一致，业务流程管理不能有机融合，监测评估机制不健 全而管理失控等因素导致外包业务混 乱，甚至会影响客户的满意程度，对 企业的核心竞争力反而形成一定的干 扰，其中主要风险如下。缺乏对核心业务未来的预见， 干扰核心业务的建设。现在的非核 心业务流程可能成为将来的核心竞争 力，鉴于对市场变化和感知能力的不 可预测性，企业在对核心业务的认知 上存在一定程度的偏差，可能会延误 企业核心竞争力的构造进程。没有正确选择外包合作伙伴， 不能获得优质的服务。外包合作伙伴 的优劣对外包的成败至关重要，由于 外包在中国处于刚刚起步阶段，外包 厂商的资质判定缺乏统一的标准，选 择和评估外包厂商存在一定的风险。外包业务内容和职责定义不 清，引起运营混乱。比如客户咨询、 投诉、渠道管理、客户服务虽由不同 的部门负责，但日常协作与沟通十分 密切，其中一部分内容外包很可能带 来麻烦，引起纠纷和相互指责。外包可能会使企业失去对一 些产品或服务的控制，导致人才流 失。外包管理不当可能丧失对外包的 控制，进而影响到公司整个业务的发 展。专业人士可能因为不能直接从事 运营而导致人才的流失。外包合同价格的相对不变性与 市场技术成本的不断下降可能会为企 业资本战略带来一定的风险。外包可能会培养竞争对手或帮 助竞争对手。外包厂商将来有可能涉 足企业从事的领域成为竞争对手，或 者取得一定的经验后转而为竞争对手 服务，使企业在市场竞争中处于不利 地位。要为中心，达到工作流程和生产力的最优化，提高运营效率、节约成本。外包 的考虑首先要区分核心业务流程和非核 心业务流程，可以根据企业的战略、业 务的类型、流程的可控性，借鉴多种外 包类型，科学的外包评价和范围决策标 准既要体现电信运营企业的控制力、技 术优势和战略意图，也要体现对成本的 控制。此外市场上必须存在该项业务外 包成熟的服务提供商，外包服务提供商 必须是长期进行规模生产而经验丰富的 专业化厂商。咨询公司cooper & lybrand提出 外包候选业务的4条考虑标准：一是经 常性的活动，即使其为高技术业务； 二是能够从企业整个体系与管理链分 离而单独定义清楚的业务；三是能被 有效衡量保证“手伸可及”的管理活 动；四是能找到几家外包提供商提供 相应的业务。这4点可以作为电信运营 企业进行业务分析、确定外包业务和 范围的依据，结合企业的环境和文化 等因素合理地确定业务类型和范围。在确定外包业务的类型和范围 时，要注意处理下面两类问题。一是如何结合战略理解未来的核 心业务和流程的问题。企业经常将未来 的核心业务外包，影响了核心竞争力的 构建，反之如果能正确认识，则能在竞 争中抓住机遇。比如当卡玛特等竞争 对手纷纷将物流外包出去时，沃尔玛却 建立起本企业的货运队伍和现代化物流 配送中心，从而确保由公司自己而不是 各供货商或配送中心来控制其主要业务 流程。沃尔玛的配送成本仅为同行业的1/5。沃尔玛成功的战略就是要把最好 的东西用最低的价格卖给消费者，其核 心业务和流程必须服务于这个战略，其 外包服务的选择也是围绕这个战略。电 信运营企业在选择外包业务时一定要围 绕既定战略，科学地预测未来，合理地 选择范围。二是如何把握外包范围度的问 题。比如目前电信运营企业中部分网络运维工作和内容外包，已经被国 内运营商广泛采用，很好地解决了我 国电信基础网络覆盖地域广阔、维护 范围广的困难，同时代维相对于自维 成本更低，有利于运维成本的控制， 但是在实际操作中，由于运营商在决 策代维范围和自维范围时，往往带有 过多的主观色彩，使得决策结果不准 确、不客观，应用起来要么是代维项 目太多，影响到公司自身维护人才的 培养和维护水平的提高，要么是自维 项目太少，运维主管部门和员工压力 大、任务重、成本高，难以满足运维 工作的全部需要。因此，科学决策代 维和自维的范围，对每个电信运营商 有效地开展、提升业务和服务，构建 自身的核心战略具有重要意义。如何获得最佳外包服务外包服务在电信运营企业实施的范围越来越广，企业要想获得有效的外包服务，必须针对外包业务的特点 对外包的合同签订、条款制定、过程 监测、机构调整等方面做细做实，保 证外包工作和企业自身的工作协调一 致并高效运作，对企业的核心流程和 业务企业起到有力的补充和促进。下 面从不同的角度来阐述取得优秀外包 服务的方法和措施。第一，合理地选择合作伙伴和外 包服务期限。很多企业经常和外包服 务提供商签订长期的外包合同，但经 常会遇到在合同执行23年后就不能保 证所有的功能和职责还能满足期望。 根据gartner提供的数据，几乎80%的 外包合同在某个阶段会被重新谈判。 在我们实际操作中可以将这种风险降 低，如将长期的外包合同缩为短期合 同，一般在5年以内，这样能在一定 程度上增加灵活性和约束力，在签订 外包服务合同时要考虑技术和市场的 变化，增加附加条款，关注价格和技选择外包业务的范围和标准外包服务必然是以满足客户的需telecommunications technology/ 2011176术需求随时间变化相关性。在外包服务合同中增加共同利益的共享条件， 形成一种合作伙伴的关系，形成共同 的目标和价值观，甚至共同的文化。 选择合作伙伴时，应进行严格的资 格审查，考察企业实力、资格认证和 服务经验，确保引入合格的外包合作 伙伴。另外，尽可能考察多家外包厂 商，深入到企业内了解外包厂商实际 运作情况，如选择23家合作伙伴，减 少对一家公司的依赖。第二，准确定义外包项目的范 围、服务内容及s l a。科学严谨的界 定范围和服务内容是外包工作能否顺 利开展的关键，很多外包工作效率不 高，效果不理想，往往是由于职责没 有定义清楚造成的。职责分工不仅仅 是范围及内容的罗列，还要明确列出 外包服务流程中双方的分工界面与信 息交互。同时在明晰的服务内容基础 上制定详实具体的s l a，每项标准和指 标都是可以测量和量化的，规定明确 的测量周期和测量标准。我们不少外 包业务，要么没有服务标准，随意性 较大；要么服务标准没有定义清楚， 不仅无法测量，而且难以执行，形同 虚设。笔者曾见过荷兰电信运营企业的服务品质协议，具体而详实，具有很强的操作性，详细地说明了每项指 标的定义、目标、测量条件、测量方 法、衡量标准，严格定义了双方的职 责和信息交互的接口和频次。外包人 员根据协议能够明确自身职责和工作 重点，评估时也可有的放矢。第三，加强对外包合作伙伴的过 程控制，建立科学的外包考评制度。 标准、规范制定后，重要是对制度的 执行和对过程的监控。外包企业的目 标和本企业的目标可能会存在差异， 行动上是需要校准的，在外包实施过 程中，应该争取对外包厂商的行为进 行规范，可以通过s l a对过程进行控 制，建立规范的检查制度，甚至对外 包厂商进行一定的改造，尤其通过质 量保证体系的延伸，强化对外包厂商 质量体系的监督控制。对外包的评估 关系到外包项目的成功与否。首先企 业在选定外包业务的范围时要对现状 进行详细评估，在外包服务完成后， 通过二次评估来找出哪些是外包服务 获得的成效，哪些是因自身而得到的 改善。评估的标准要针对外包业务的 实际情况预先制定，标准要统一、规 范，效果的衡量要客观、科学。第四，调整企业内部的组织结 构，加强沟通。外包的内容确定后， 建立一个有效组织管理模式对外包 业务的过程管理和效果监控很有必 要。项目的负责部门，项目过程控 制单位，仲裁和决定人员都必须确 定下来。这不是简单地画一个完美的 组织流程图，关键是保证中间发生环 节的负责人一定要明确，职责明晰。 组织模式还要适合企业的文化和社会 环境，建立和保持畅通的沟通渠道， 避免出现企业间正面文化冲突。实施 流程外包是企业和外包合作伙伴之间 互相配合、共同合作的过程，要保障 外包业务的顺利进行，必须建立有效 的沟通渠道。在签订外包协议时就应 确定在什么情况下应该采用什么沟通 工具、交流的时机和频率等。企业把 一个东西外包给厂商，经常会要求厂 商做一些额外的工作，期望值扩张， 这种期望一定要得到双方认可，不要 过头，影响项目本身的正常运作。此 外，还要加强对外包服务提供商的文 化传导，让外包公司融入公司运营体 系，树立共同的价值取向和价值观， 形成共同的文化。如对本文内容有任何观点或评论，请发e- mail 至 77中国电信携手华为完成端到端1588v2时钟 商用误差要求。测试信号经过的节点数超过典型场景网 方案测试络需求，有30多个，且整网没有任何补偿。同时，在断 纤、掉电等可靠性测试中，1588v2性能未受影响，无线日前，中国电信与华为联合，共同完成端到端 业务始终畅通。1588v2时钟方案的实验室测试。本次测试由中国电信北 华为传送网产品线总裁蔡常天表示，端到端1588v2 京研究院组织实施，采用华为o t n、m s t p系列传送产 时钟方案的成功测试为规模商用奠定了基础，随着对时钟 品。测试以现网典型应用场景为基础，充分验证了极限情 有严格要求的无线业务的广泛应用以及l t e时代的来临， 况下的时钟性能和可靠性，对中国电信现网部署1588v2 1588v2将会逐渐步入商用阶段。目前，华为全系列传送 提供了重