业务流程标准化-工厂采购.ppt

业务流程标准化,工厂采购,工作目标,保证供应,优化库存优化供应商资源降低采购成本提高采购来料质量提高部门工作效率,工作职责,部门编制（定岗定位）工作分配原则（1）优先一个供应商对应一个采购工程师；一类物料对应一个采购工程师（2）重点供应商、关键物料优先骨干采购员负责,主要工作职责,订单管理：及时、准确和定期的完成SAP订单制作、发出、核对、归档、删除，并在SAP中确认和更新订单的交货期,保证SAP订单与实际订单一致；FORCAST管理：及时并准确地定期滚动给出物料的采购预测（即FORCAST）；物料需求管理及时并准确地反馈到料信息及物料问题；根据生产计划合理安排到货,保证每天生产正常进行；关注生产动态，不断优化库存控制；参与项目各阶段的评审工作;供应商考核1.参与供应商的评估工作，参与供应商配额协议的建议工作，不断优化供应商资源；2.掌握各自负责物料的供应情况（如供应资源，产能，采购周期)和供应环境，定期同供应商交流；定期更新供应商到货计划和优化交货期管理；不良品管理：及时记录和处理不良来料的退货、补货及来料少的补货；账目管理：1.委外加工:根据生产需要，与物控一起妥善安排物料的委外加工事宜,并做好记录和跟踪，并保证账目的及时核销；2.协助结算、财务部门与供应商进行对帐，保证供应商物料订单明细、账目明细与我公司系统资料明细的一致；定期协调供应商的付款安排工作;,考核关键指标,量产供货及时率计算公式：1-生产缺料损失数量/（生产完成数量+生产缺料损失数量）2005目标：每月达到96%库存周转率计算公式（月期末库存价值月期初库存价值）/(2*月使用库存价值）2005年目标：0.56订单确认及时率,5天是基准计算公式：供应商回传订单系统内确认数量/总系统订单数量2005目标：85%订单再计划交货期与系统及时率计算公式：系统交期与rescheduledate一致（7天都算）的ITEM数目/shipnoteITEM总数2005目标：,业务概览-工厂采购过程(订单、FORCAST、交货）,业务概览-工厂采购过程（物料管理）,具体以SC过程为准,关键控制点-订单管理,订单格式国内以SAP格式为准，国外英文合同以英文标准模版“国际采购订单格式”为准（来源于SAP订单），全部为书面形式；订单根据MRP跑出的PR每周四前滚动制作、审批、发出、回传（供应商的承诺）并在系统确认；订单修改、删除根据每周的MRP计划变化、BOM变化及供应商变更等信息按标准流程和表单进行订单的修改、取消以及在SAP系统内的删除订单数量核对、订单交货期再计划管理至少每2周一次；做好供应商的订单数量、交货期核对和更新；订单归档至少每季度一次；,采购周期模型,4天,安全库存时间,供应商交货周期,PO完成日期,MRP运行,PR释放时间,收货时间,7天12周,1天,3天2周,7天,3天,PO完成时间,计划覆盖时间,采购周期,1W包装盒说明书纸箱,2W胶圈垫五金件,3W薄膜按键屏蔽片电池侧健标牌/护镜充电器转轴天线国模（结构件）,4W受话器马达PCBFPCCONNLDOLED电容电感电阻,5WHALL开关磁珠ESD+EMI热敏电阻,6W二三极管MOS管滤波器模拟开关,7W钽电容逻辑开关VCO,8WCAMERA晶体功入语音后备电子PHILIPS/BRD套料,10WDSPLCDV20套料,9WPASAGEM物料FLASH,11WSIMENS模块MOTO套料,12WSAGEM模块类高通芯片,4周,12周,8周,关键控制点-订单管理流程,流程、制度：宁波波导股份有限公司合同管理规定工厂采购订单产生流程工厂采购转单流程工厂采购订单处理流程采购订单变更对供应商偿付处理流程表单：工厂采购订单修改公函采购订单变更对供应商偿付报告订单取消赔偿协议SAP订单格式（SAP系统标准格式）国际采购订单格式,关键控制点-FORCAST管理,FORCAST格式以标准的EXCEL格式为准正常项目物料：FORCAST发出给供应商至少每2周一次；新品项目物料：在收到采购BOM的当天内给出至少3个月FORCAST发给供应商；在遇到项目计划调整时需要及时更新FORCAST发出给供应商；FORCAST发出后需要与供应商及时沟通、核对；做好物料预测和需求管理;,表单：FORCAST标准格式,关键控制点-物料需求管理之库存控制,按需到货，实现JIT（JustInTime)；确保生产的前提下库存最优化;库存控制策略,安全库存设置,3天,14天,1W,2W,9W,5W6W,3W4W,7W8W,14天,10天,7天,5天,交货期,关键控制点-物料需求管理,每天、每周、每月需求的跟踪（三要素：需求量、计划量、实际量）及预测,关键物料（大价值物料如LCD、模块、摄像头和长周期物料如IC)的3-6个月的每月需求确认及预测,供应商产能的确认（尤其是模具产能）及预测-模具产能,机器产能，生产线产能，原材料供应(如按键、护镜、天线、结构件等）-供应商的分货情况,-我公司占供应商的生产、销售的配额情况,表单：关键物料需求交货确认表单（标准SAP表单）制度、操作原则：工厂采购交货期管理及原则（不受控）,关键控制点-供应商考核之工厂采购,采用记录式考核每天记录，月度总结；客观公正记录和反映供应商的交货过程中出现的重大物料交货问题、质量问题、服务问题；使供应商的日常表现信息知会到各相关部门,不断推进供应商资源的优化；同时使采购对供应商的问题有一个投诉的平台;,表单：供应商日常表现考核记录（不受控）,关键控制点-不良品管理,不良品来源：IQC来料不良品，生产线不良品，售后返回的不良品退货/补货期限：不良品补货期限统一为供应商收到后3周内，超出期限采取不补货且扣款或要求供应商返回货款不良品采购处理频率：零星退货集中每两周一次(零散的月中一次/月未盘库一次,大批量的当天处理)不良品处理业务检查：每月月底统计当月已确认退货的不良清单各采购员的完成率。,不良品处理采购职责:1、负责根据库房提供的不良品数据1个工作日内提供退货订单及根据需要制作退货订单；2、(1)对于退货国外的物料，不良品退出系统后，负责制作有关退货的相关协议、单据，提交物流部及进出口部门；(2)对于退货国内的物料，需要制作发货通知单向物流部申请将不良品退往供应商；3、有关国外物料退货参照进出口退货流程相关规定、单据和换货返修退货协议4、按照“退货/补货期限”要求供应商进行补货；针对前T/T、L/C付款的退货，如果不补货需要及时向供应商索回货款或通过其它方式扣款；,关键控制点-不良品管理,一、当月有收货记录退当月收货订单,当月无作退货订单,由采购提供订单,如果与结算处协商可以退上月订单,则可以提供上月订单号二、(1)国内退货需要补货:采购订单制作要求作”退货补货”两个行项目订单,如果退货不能明确是针对哪个订单退货,价格取最近两个月中的最高价,订单以书面形式发给供应商,供应商补货时务必注明补货订单号,原则上要求优先执行补货订单(2)国内退货不需要补货:采购订单制作要求只作”退货”行项目订单,如果退货不能明确是针对哪个订单退货,价格取最近两个月中的最高价,订单以书面形式发给供应商,并注明不补货,结算处进行发票校验，有两种情况：1、有红字发票，可直接进行校验；2、没有红字发票，按供应商来料少或零星不良来料退货财务处理进行处理（进项转出）。(3)国外退货:如果有未校验订单直接退未检验订单,平衡后的收货多少结算校验多少,如果发票数量大于收货数量,则复印形式发票并注明未校验数量,下次供应商补货时再次检验如果没有未校验发票订单且不需补货只作退货订单,由结算根据SAP系统内退货订单作直接扣款,并进行发票校验，按供应商来料少或零星不良来料退货财务处理进行处理，校验时在文本处注明扣款所在的发票所对应的发票号码并注明扣以前货款。如果需补货,则同样作”退货+补货”订单,结算先作退货订单发票校验,供应商补货后针对补货订单作发票校验,价格取最近两个月中的最高价,退货订单在退货协议中注明,供应商补货时务必注明所对应的退货订单号，并在有退货和收货记录产生后分别进行发票校验。针对前T/T或LC订单退货,如果与供应商协商好可以在后续订单中扣款,采购务必将“扣款协议”(注明订单号及金额)发给结算及财务,财务对退货订单扣款项作坏帐处理,避免重复扣款;同时结算处每月通报“L/C、前T/T退货未补的备查记录”,采购负责反馈和处理；,关键控制点-来料少管理,处理频率：库房每月7号、17号、27号给出来料少汇总清单。采购部三日内回复是否可以补料。能补的采购部立即安排补料，不能补的按盈亏处理。处理原则：(1)与供应商有“相关包装容差协议”：所有物料出现来料少情况原则上要求根据与供应商达成的“包装容差”处理；在包装容差范围内直接扣款或供应商补货；在包装容差范围外与供应商协商，尽量补货或扣款处理；(2)无“相关包装容差协议”：与供应商协商，尽量要求补货或扣款处理；补料期限：同不良品管理；,关键控制点-不良品管理及来料少管理,表单：不良来料清单（来源：库房）（不受控）发货通知单（来源：库房）库房来料少回复表（来源：库房）（不受控）退货订单（SAP系统标准表单）换货返修退货协议,流程、制度不良来料处理流程不良品处理规范退货安排流程（包括国内退货和国外退货）进出口退货流程来料少处理规定（流程）“相关包装容差协议”,关键控制点-委外加工管理,表单：委外加工协议（模版,来源：库房）委外加工物料报损审批单正常委外加工跟踪表（不受控）委外加工订单,流程、制度委外加工流程,委外加工：委外加工订单：(1)对于委外加工物料需要做两份订单（一份为委外加工的原材料订单如电池壳，一份为委外加工成品订单如电池）（2）委外加工成品退货直接通过922退货，不用做退货订单；委外加工需求来源：原则上只针对国外的电池壳进行委外加工；对于在国内采购的物料原则上不安排委外加工操作委外加工的控制：(1)对于委外加工的物料的检验、入库、发货、供应商入库、发出数量要有详细的记录；(2)对于委外加工物料需要强调委外加工协议，确定报损范围；（3)需要每月定期核对、清单委外加工的出、入库数据，及时核销和保证系统数据的准确；(4）物控每周定期发布“委外加工跟踪表”委外加工账目:(1)按照协议规定，对于需要供应商承担的费用需要根据“委外加工协议”在委外加工结束时进行索赔或扣款;(2)如果是属于我公司报损范围内，需要填写“委外加工物料报损审批单”；并报结算处、财务核销;,关键控制点-计划变动、BOM变动应对管理,流程、制度计划及BOM变更物料采购应对管理规定,表单：XX项目计划变化物料分析表（不受控）BOM变更造成的呆料明细表（不受控）,操作原则:1、采购工程师有责任根据公司生产计划和安全库存控制原则、库存控制策略合理安排到货，在保证正常生产的前提下使库存最优化2、采购工程师严格按照MRP进行订单的安排；一般情况下不允许采购手工申请PR3、在计划变更发生前、BOM变更前，采购工程师有责任根据事先得到的信息在第一时间内通知供应商停止生产、发货；在计划变更、BOM变更确认后，采购工程师有责任根据相关信息尽可能多的取消多余的供应商未执行订单、要求供应商反馈订单执行情况、有关损失情况，并对供应商提供数据的真实性负责核实；4、在发生有关供应商赔偿问题处理时，应参照公司采购订单变更对供应商偿付处理流程进行处理；5、采购每月不定期根据MRP结果对当前风险的物料库存、订单进行分析并形成报告，提交相关部门（SCM、波导销售、波导采购部、生产部、波导物料计划部、积囤物料控制处）；采购每月对当前SAP系统无用库存的KPI进行分解、汇总和分析；,关键控制点-账目管理,一：退货账目采购处理原则：按照“退货/补货期限”要求供应商进行补货；针对前T/T、L/C付款的退货，如果不补货需要及时向供应商索回货款或通过其它方式扣款；结算处每月通报“L/C、前T/T退货未补的备查记录”,采购负责反馈和处理；二：退货账目财务处理原则：退货不补货：结算处直接扣款；退货补货：先扣款,补货后再付款二：委外加工账目处理原则：委外加工账目每月核对、清理一次，并完成账目的核销和系统库存数量的调整；定义：报损率报损数量/完成的成品数量（如电池壳报损数量/加工后我公司收货的成品电池数量）三：价格证明：要求订单价格、开票价格与实际的价格一致；不一致调整为一致；指由于订单价格与开票价格发生差异时，需要提供价格证明并修正原始订单；