万科是如何成为地产龙头的万科客服工作解读

万科是如何成为地产龙头的-万科客服工作解读万科是如何成为地产龙头的-万科客服工作解读3 s# 8 I! T5 A. p R 8 x1 T S- ( B/ D. W近年来国家出台一系列严厉的房地产新政，限制和打压房地产行业，房地产消费受到抑制，以及房地产品牌建设日趋重要的背景下，房地产企业的客户服务与客户资源在市场竞争中的地位无疑显得特别突出，对房地产企业客户服务与客户资源管理的研究、探索也就变得特别重要。 # J+ N9 o# v) 0 S) a2 R 作为我国房地产行业领军企业，万科地产的经营管理在业界具有显著的特色，其客户服务与客户资源管理更是创新不断、屡开先河，为万科品牌的确立做出了重要的贡献，推动了行业管理经营水平的发展。我在中国房商网找到大量万科的资料，从各方面为大家解读一下,万科客服究竟有怎样的奥秘? N a7 r: a# T* 2 L- ) p 一、坚持客户导向，不断探索完善 - L A5 ho- , R/ U 透视万科客户服务发展过程，可以发现：以客户为导向贯穿着万科发展的主线。万科进入房地产行业后，受索尼售后服务理念的启发和借鉴，产生了万科的物业管理。不同的行业，但思路是一样的，就是怎么能够在服务方面提供更多的价值。 0 T* + w, p6 S P 1998年，万客会成立。万客会成立缘于香港新鸿基的新地会。万科地产在与新鸿基沟通的时候，了解到新地会的一些做法，所以在1998年把房地产的客户会这种运作方式引进到国内房地产行业中来。可以说，在此之前，万科以客户为导向也好，围绕客户提供一些增值服务或关怀也好，是一种自发的表现。在意识和理念上没有更多的体现，与客户没有更多的互动，对客户没有更多的认识。 * z7 t% m( K! v! P( H& C 1998底，万科福景花园出现业主群诉，主要问题是万科的宣传与实际情况不符。比如楼书上写的是进口大理石或进口电梯。业主入伙时发现电梯是国产的，大理石是很普通的大理石，跟宣传的情况有较大差距，业主在验房时感受相当不好，业主互相响应，爆发群诉，当时摆在万科面前的情况紧张。在这种情况下，为了解决突发的问题，万科成立了客户服务组织业主服务中心，即客户服务中心的前身。当时业主服务中心的主要作用就是灭火队，就是把业主发现提出的问题在最短的时间里有效地解决。经过一年的时间，由于处理得当，福景花园的客户没有流失。这是万科直接面对客户的第一次体验。/ J5 Q1 k8 Y- ! _! P 2001年，万科率先创立社区运动会，同时对客户服务中心重新进行了定位。1998年成立的业主服务中心主要是作为灭火队解决突发的问题，经过三年多的时间，老问题基本上得到解决，这个时候公司赋予它一个新的定位，就是通过创立差异化的服务来赢得市场。从公司角度讲，就是进一步强化以客户为中心。2002年，万科在客户服务的理念上又发生了一次非常大的改变，客户服务理念内涵得到了进一步的拓展。通过对一些投诉问题的处理，万科进一步认识到了客户的价值，并得出客户始终是企业最稀缺的资源，是万科存在的全部理由这一结论。为了检讨万科在客户服务方面的得失，2002年万科开始引入第三方机构进行客户满意度调查，并依据调查结果做出相应的措施。: Z3 A+ g; h- f 2004年，万科客户服务中心首先在公司内启动全面电话回访机制。为了避免客户服务中心总是筋疲力尽地解决前端遗留的问题，而是提前发现前端工作环节的问题并促使改进，大大减少产品交付后问题出现的数量，万科针对销售接待和签约按揭环节，组织电话回访，了解客户在买房和签约过程中的真实感受。 & e; U# J . e$ Y3 r; H0 同时，万科积极推动经验教训成果转化与实体品质标准化结合。万科发展这么多年，可以说，该出的问题都出过了。所以万科对这些问题经过收集、分析、提炼，反馈给工程、设计部门，由他们把这些问题转化到相关操作环节中。对于销售系统，同样基于客户服务中心的反馈，相应地在销售接待和签约按揭环节进一步细化规范。8 , D4 v6 b! F) q 由此可见，万科客户服务的发展过程是在以客户为导向的前提下，通过不断探索，由最初的下意识，然后自发、自动，再到后来对客户有更多感受，更深入、更系统地在企业各个运作环节中不断去改进完善的过程。 $ m! X6 CL+ l 二、关注核心权益，积极回报客户0 Gc$ # p3 G* i5 2 ; 与多数企业不同，万科认为客户拓展不是客户服务和客户资源管理最重要的工作。而是将对现有会员的维护作为最核心、最重要的工作。因此，万科极其关注客户的核心权益，并致力于回报客户。+ B5 J, X/ i: ix: S 万科客户的核心权益包括哪些呢？从万客会会员的核心权益来看，包括会员购房优惠、会员优先开放、会员优先获知购房信息资讯、会员购房一系列VIP服务和一些其它会员独享的特权。这是非常重要的。对普通消费者来说，购房可能是一辈子积累所进行的重大消费，即使对投资者，这也是一种重大消费，所以万科对会员提供的独享特权是一种核心权益。会员购房优惠是通过积分计划来实现的。万客会设置的积分项有两大类，一是沟通类，二是跟购房类。沟通类包括会员与万科发生了很多往来，包括参与万客会的活动，给万客会提出很多合理化建议，为万科和万客会的刊物投稿，为万客会活动提供资源和帮助的这些会员，万科都会给予他们积分。购房类包括推荐亲友购房、自己作为入会一年以上的资深会员购房，都会获得积分，而且作为万科的老业主再次购房，也获得较高的积分。这些积分一般以现金的形式进行奖励，换算成购房的点数，基本上会在1个点到2个点的范围。会员优先开放是指万科在项目正式开售之前，会提前一定的时间让会员了解他所选取项目的资料，包括户型结构、位置、朝向等。所有这些信息，让会员优先了解，他可以在示范区域看到项目的情况。关于会员购房VIP服务，有一些是万科现在还在设想中的，有一些是已经实施了的。这个会员购房VIP服务将会在万科的市场推广中逐步推出。其它的会员独享特权，就是非同质化的，只有万科能够提供，而其它组织无法提供的服务，从而形成一种独享的特权。目前万客会正在推进这样的一个工作，将一些独有的资源逐渐地推出市场。. ; l, v( - V: , q- b5 T 三、确保沟通顺畅，提倡良性互动 0 A( K& Y9 E& M, 万科以客户为中心确定的组织保障是万科与客户进行顺畅沟通的前提。从组织机构看，万科可以与客户进行直接沟通的部门包括客户服务中心、万客会、物业、销售部。在这四个部门后，是设计、工程和法律三个部门；在这三个部门后，则是财务、报建、成本等部门。: m* P4 t6 l% C$ O* s J( A4 $ 这种组织的架构充分考虑到企业与客户的对接和企业内部处理问题的高效、快捷。由于企业对客户信息的接口宽广，既有利于企业充分接收外部信息和对外发布信息，也避免了沟通信息在传递过程中的延误和失真，并缩短问题处理的工作流程。万科非常重视与客户的日常沟通和服务。日常沟通与服务虽然看起来简单，但在客户关系维护中非常重要。万科在这个方面一直在做努力，包括人员扩充、不断调整管理系统。万客会从最早的会员管理系统到现在已经做了三四个版本了，包括模块的增加，与现场销售系统的连接等，不断地在做研究。这些基础工作是做好客户服务的前提。. O) F/ J, F( P& C 从沟通渠道看，万科的沟通渠道较为丰富，且在不断完善。目前万科集团有一本万科周刊，万客会有一本会刊，尤其是后者，可能是很多客户了解万客会和万科最直接的一个渠道。万客会的刊物做得比较扎实，从1999年到现在已经出了35期。在这个过程中也经历了很长时间的摸索，也尝试过不同的版本，比如时尚版、社区版。因为万科的客户层面非常丰富，刊物很难同时满足所有客户的阅读喜好，所以在不断尝试。# Q1 T/ x6 y; 网络也是万科非常关注的沟通渠道。在万科集团网站上，有投诉论坛这一栏用来与客户进行沟通。同时，为了更好地与客户进行沟通，2004年万科把万客会的网站从集团网站里单独立出来，成为一个独立网站。在万客会新的网站里，设置了很多功能，包括会员自助式服务。客户可以在网站上自己去更新信息、查询积分情况、在网上入会、获取活动通知、进行意见沟通，商家加盟也可以通过网站提出申请。 - K+ 6 h/ N- f, L6 J8 R/ a( D4 B 四、树立服务观念，实施全员意识3 r3 Z o0 b1 K. l, 4 o 8 / T& V 对于客户服务工作，要真正地做到位，还需要深入的服务观念和服务意识。万科在客户服务过程中十分重视全员服务意识，通过日常工作来进行建立全员服务意识。 W# Z m. Q, n( o( 1、投诉日报：万科对每一天来自各个渠道的投诉进行整理汇总，并以日报的形式及时地在公司内发布，让每一个人都知道、了解客户反馈的信息。. t- L- f8 u5 i: N+ m* 3 2、理念灌输，实施管理与软件应用相结合：万科现在有一个类似于CRM的客户软件，主要用于客户信息录入、客户信息传递，以及反馈、分析总结方面。4 ?* F8 : X3 y3 J 3、典型案例面向专业人员集中讲解：每个季度，万科还会整理出一些典型案例，跟专业人员，比如设计人员、工程人员进行专题研讨。因为这些人员跟客户直接接触的机会不多，他们对客户的感受，对客户的反应是不直接的。所以万科通过专题会，更多地把客户感受反馈给这些人员，他们也同样能够在相关工作环节里增加一些间接的经验，减少在设计、工程环节中同类问题的重复发生。/ ?5 b9 K/ e* r K; p! O 4、公司经营例会专题汇报：对典型的投诉案例，在公司经理级以上的会议上，也就是经营例会上进行专题汇报。& a/ A: , T0 i- V 5、将客户忠诚度作为考核指标：在经营方面，客户维度本身就是一个经营管理维度，从2003年开始，客户忠诚度已经是万科集团对各公司考核的一个指标；从2005年开始，已经下放到各个部门，成为各个部门的考核指标。! s% T$ d$ W5 E 结语：透视万科在客户服务与客户资源管理上的种种做法，我们发现其实没有奥秘可言。万科做过的，其他地产商也在开始做，事实证明也都能做到。但是，能够始终走在行业的前面，则是万科与众不同的地方。而要做到这些，并不需要独门秘方，需要的只是一种强烈的意愿。 9 a4 e3 h N K: c0 4 w 当然，万科仍然存在太多太多的不足。就其客户服务而言，在浮躁的大环境而言，甚至出现倒退的迹象，其长期积累的客户资源也有被稀释的现象，品牌形象出现了更多的幅面反映，这是我们不愿意看到的，也是值得万科和所有地产商反思的。吸取成功经验和失败教训，不断开拓创新是地产商需要面对的现实。解读万科地产一、深圳万科企业基本情况万科全称为万科企业股份有限公司（以下简称“万科地产”或“万科”），成立于1984年5月，是目前中国最大的专营住宅开发的企业 ，也是a股中具有的代表性的地产蓝筹股。万科1988年进入房地产行业，于1991年1月29日在深交所挂牌上市 ，b股于1993年5月24日在深圳证券交易所上市 。其主要经营中国大陆的房地产业务。万科的主营业务主要分为房地产发展和物业管理，其中地产发展（出售物业）的收入在2009年的占比高达98.8%，与2006年时的98.6%几乎没有太大变化，经营业务纯度很高，经营品种高度单一。二、深圳万科财务结构分析(一)资本资产结构分析为保证长期债务的安全性，企业必须有较为合理的资本结构。从上表来看, 作为一个典型的房地产企业，资产中流动资产比重大, 且近几年来一直保持着平稳的趋势,大约在95%左右， 高于行业平均比重；大部分流动资产由短期筹资而得，主要受预收账款的大幅度增长的影响。由于预收账款并非真实负债，未来将陆续转为结算收入，并不构成实际的偿债压力，所以总体来看，风险较小，属稳健型资本资产结构。(二)资产结构分析资产中长期投资、无形资产和固定资产比重较小，波动幅度不大。在流动资产中，存货占据相当大的比重。预付账款随业务量增长而有所增长。同时货币资金量有显著上升。造成这种资产结构主要是由于房地产行业特点，首先，企业会计制度规定，房地产企业在收到客户的预售房款后并不能将存货结转到主营业务成本, 只能待客户入住和签订楼宇销售合同且主要风险转移时，才能确认收入并结转成本，因此，房地产企业往往有很大的存货余额；其次，对于写字楼项目，付款方式多为分期付款，所以写字楼的销售会给企业带来大量的应收账款。2010年末，在公司各类存货中，已完工开发产品（现房）52.9亿元，占比4.0%；在建开发产品786.3亿元（其中包括已售出未结算产品），占比59.0%；拟开发产品（对应公司规划中项目）493.1亿元，占比37.0%。 公司继续保持了健康的财务状况。由于销售顺畅，报告期末，公司所持有的货币资金较期初大幅增长，至378.2亿元，远高于短期借款和一年内到期长期借款的总和167.8亿元，资金实力进一步增强。但应特别注意的是，需要持续做好存货的管理和销售工作，提高资产质量。关于应收账款，由于其核心业务是商业住宅，所以应收账款在流动资产中比重不大且比较平稳，收款工作开展顺利。(三)负债结构分析在负债结构中，流动负债占很大部分，从其融资方式看，更倾向于短期负债。对比同行业其他企业可以看出，万科的负债率在行业中居中游位置。由此，我们得出结论：房地产业的资金来源主要靠负债尤其是短期负债来支持，且主要是靠预收购买方、占用供应商、及其他应付款来供给。三、万科地产财务比率分析(一)偿债能力分析能否到期偿债是企业生存的根本问题, 偿债能力是决定企业财务状况的重要因素之一。短期偿债能力的分析中，流动比率是一个重要指标，万科地产近年来该指标呈波浪式变动趋势，10年的流动比率由09年的1.91倍下降至今年的1.59倍( 数据见上表)，主要是由于存货量过大，存货量过大会影响公司存货的周转率，进而影响流动比率，不利于公司整体资金的周转和变现，影响公司盈利和还贷能力。通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为是短期偿债能力偏低。这仅是一般的看法，因为行业的不同，速动比率会有很大的差别，没有统一标准的速动比率。房地产行业存在存货比例高的特点，且存货存在销售及压价的风险，因此速动比率比流动比率更具有参考价值。2009年万科地产抓住刚性需求的爆发，楼市v型反弹的时机，加快销售，尤其是内地房地产市场从2009年第二季度起全面向好，销售极其理想，量价齐升，有大量现金回流，速动比例较08年有较大幅度的上升，由08年的0.43上升至09年的0.59，但是10年由于市场的不稳定性，速动比率较09年有所下降。影响速动比率可信性的重要因素是应收帐款的变现能力，但万科的应收帐款相对资产而言极少，可忽略不计。总体来看，2010年公司继续保持了健康的财务状况。受预收账款大幅增长的影响，公司的资产负债率较年初时有所上升，至74.69%，但预收账款并不构成实际的偿债压力，而是会随着项目结算转化为公司的营业收入，剔除这一因素的影响后，公司的其他各项负债占总资产的比例实际上仅为40.2%，其中有息负债占总资产的比重更只有22.0%。且有息负债中短期负债的比例也仅为35.4%。截止报告期末，公司的净负债率为17.5%，较09年底的19.7%下降2.2个百分点，是2007年以来的最低水平。就本行业来说，万科地产的短期偿债能力较好，但应重视流动比率、速动比率的下降趋势。(二)营运能力分析营运能力体现了企业运用资产的能力, 资产运用效率高, 则可以用较少的投入获取较高的收益。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力，而存货周转速度越慢则变现能力越差。存货对企业经营活动变化具有特殊的敏感性，控制失败会导致成本过度，作为万科地产的主要资产，存货的管理更是举足轻重。万科地产存货周转2009年较08年有所加快，10年有所下降，万科的存货量较大，影响了公司的存货周转率，不利于公司整体资金的周转和变现，影响公司盈利和还贷能力。2010年在公司各类存货中，已完工开发产品（现房）52.9亿元，占比4.0%；在建开发产品786.3亿元（其中包括已售出未结算产品），占比59.0%；拟开发产品（对应公司规划中项目）493.1亿元，占比37.0%，这也是万科存货管理有问题的体现。房地产公司应收账款相对资产而言极少，符合房地产行业特点，以预售收入为主要收入来源，房产为现金交易。与同行业相比较而言，万科的应收账款比重很小，说明了万科公司在管理应收账款上很谨慎，也具有比较高的应收账款周转率。虽然说较高的应收账款周转率说明公司的收账款变现能力很强，但是应该将应收账款周转率控制在一定限度之下，适度的控制公司的信用政策才更有利与公司的发展。(三)盈利能力分析盈利能力关系投资者的回报, 是债权人收回债权的根本保障, 是企业至关重要的能力。2010年公司的销售规模首次突破千亿，公司实现营业收入507.1亿元，同比增长3.8%，实现净利润72.8亿元，同比增长36.7%。在这五年中，主营业务总收入额累计增长了183%，平均增长率为36.6%，仅次于中海地产的主营收入增长幅度。2010年，在销售规模迅速扩大的情况下，公司严格贯彻费用控制标准，管理费用相对于销售金额的比例由2009年的2.3%下降到1.7%，营销费用相对于销售金额的比例由2009年的2.4%下降到1.9%。2010年万科的净利润率为17.43%，比2008年低谷期时的11%有所回升，处于四年净利润率的最高水平。 2010年净利润额的增幅比同年的主营收入的增幅高出将近10倍，达到了37.47%，净值上升了人民币24亿元。 这一方面是因为2009年基数较低(2009年结算主要对应2008年市场调整期的销售，利润水平较低)，另一方面也体现了万科在成本管理和费用控制方面的努力。万科从2007-2010年总资产净利率先降后升，再降，与房地产行业其他大公司总资产净利率的变化趋势基本一致，原因主要是2008年行业受宏观调控以及金融危机的影响导致净利润大幅下降，而总资产仍保持一定增长所致。由上表的数据可以看出，2010年总资产周转率有所下降，由0.36下降至0.24，虽然销售净利润边际由0.13上升至0.17，但不能补偿总资产周转率的下降，所以roa10年比率下降，另外由于财务杠杆10年由3.02上升至3.95，因此权益报酬率较09年上升了14.01%。四、存在的问题与未来展望(一)存在的问题1、存货的管理万科公司一个长期以来存在的问题是存货的管理。万科拥有数额巨大的存货量，这既是未来发展的保障，又是万科风险的主要来源。存货在万科流动资产中占到很高的比例，存货总量逐年增加，且近三年存货中已完工产品和在建及拟开发产品占了极大比例，这与房地产行业本身和企业会计制度规定有关系。同时也是近3年的战略扩张中不断增加储备的结果，房地产市场一旦走下坡路。企业必然面临资金周转不灵的困境。从目前万科的管理现状来看, 建议进一步优化存货结构, 适度控制存货数量。2、适度控制公司信用政策万科具有比较高的应收账款周转率。虽然说较高的应收账款周转率说明公司的收账款变现能力很强，但是应该将应收账款周转率控制在一定限度之下，适度的控制公司的信用政策才更有利于公司的发展。3、偿债能力减弱万科近3年来公司的资产变现能力在下降，这是由于公司存货所占的比例不断增加所造成的，公司一旦销售环节出了问题，资金被套在空置房中，就极有可能造成公司短期债务的偿还能力受到影响。(二)发展展望商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。对于透明度高、获得投资者信赖,拥有管理、团队、产品、融资优势的万科来说, 国内市场的发展前景是良好的。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看, 行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势提供了广阔的空间和巨大机会的同时, 也蕴涵着挑战。挑战之一在于行业国际化加速, 房地产企业、投资银行、基金管理公司加快了进入中国内地的步伐, 其资金实力、国际融资能力都远高国内企业平均水平。更重要的是, 行业竞争最终将是核心技术的竞争, 目前日本最优秀的住宅开发商, 拥有数千项专利。挑战之二, 目前国内住宅开