管理案例2.doc

5.小案例：该由谁骑这头驴 一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？答：农夫与儿子的故事之所以出现以上的情况，其根本原因在于对错本是相对而言的，4个路人衡量的标准不同，也就是参照选取不同，因此会出现不同的结论。在管理上，组织行为在不同人眼中的评价标准也不同，如果只一味接受来自各方面的批评，竭尽全力取满足各方面的需要，只能使组织内部活动趋于混乱。因此对于一个组织而言，组织目标必须非常明确，之后才能在各种评价与需求之间选择与组织目标的实现存在联系的部分，加以参考改进，促进组织的进一步完善和发展，至于其他的评论，只要不阻碍组织目标的实现，都可一笑置之。如果我是那农民，我就先要搞清楚我和儿子还有骡子走在路上的目的是：去几里外的城镇赶集。而怎样才能达到这一目的呢，很显然，谁骑骡子、骑不骑骡子都不会阻碍这一目的的达成，因此谁骑骡子、骑不骑骡子都可根据实际情况随意安排，至于路人的评价，大可一笑置之。 6.案例分析：王厂长的会议 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。 晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。” 会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。 王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投了赞成票。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： （1）王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? （2）如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? （3）影响决策的主要因素是什么? 7.计划案例：宏远的未来十五年前，宏远公司的总经理李诚志靠贩运水泥起家，凭苦干、借机遇发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业。总公司现拥有一家贸易分公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。自公司成立以来，公司的管理全靠李总个人的经验，从来没有通盘的目标与计划。 近年来，公司的日子愈发不好过了。由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。房地产分公司更是一年不如一年，房地产市场疲软，公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担。 但公司也有一些发展的机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。 总之，摆在李总面前的困难很多，但机会也不少。新的一年到底该干什么?以后的5年、10年又该怎样发展？该怎样制订公司的目标与计划？李诚志总经理现在正苦苦思考着这些问题。 请阅读上面的短文后回答下列问题：（1）宏远公司是否应制订公司中长期的发展计划?为什么?（2）如果你是李总，你该如何制订公司的发展计划?8.目标管理案例分析 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求 他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程分析：（1）刘总的做法存在哪些问题?（2）他应该如何更好地实施目标管理?9.案例分析：制订可考核的目标 某分公司经理最近听了有关目标管理的讲课。由于这次授课，使他越发热衷于目标管理，终于他决定引进这一概念。他希望在本次幕僚会上能有所进展。 他重新估计这种制度在理论上的发展，列举将这一概念应用到本公司的优点，并要求他的下属考虑并接受。然而，事情并不如他所想的那么容易，这次会议上提出了疑问。 财务经理想知道，“有没有指令本部门在下一年度的目标？” 该分公司经理回答说：“不，我没有，我在等待总公司告诉我他们对我们的期待什么，但是他们似乎对这事不甚了解。” “那么分公司该怎么做？”制造经理询问着，他宁可希望没有指示可做。 经理说：“我想列举我对本公司的期望，对此没有什么神秘。我希望销售额达到3000万美元；税后利润占销售额的8；投资回报率15；一个不断发展的规划于6月30日生效；随后我将列举未来的管理人员应具备的具体素质；今年年底将完成我们的xl型产品的研制工作；雇员流动率将稳定在5。”幕僚对他们的上司如此明确而且自信地考虑这些可考核的目标大吃一惊，他们对上司希望实现这些目标的诚意也感到惊奇。下个月我要求你们每一个人把这些目标转换成你们各自部门的可考核的目标，当然，对于财务、营销、生产、工程以及行政等部门的目标会有所不同。无论如何，你们要提出你们的目标，我希望这些目标汇集起来就意味着分公司目标的实现。根据案例所提供的情况，请回答：（1）你认为分公司经理真正理解了“目标管理”吗？（2）目标管理的具体过程是怎样的？是否应做调整？如需要，如何改进？或（1）分公司经理设置目标的方法是否是较好的方法？你有什么建议？ （2） 目标管理的优点要得到体现，分公司经理要注意哪些问题？ 10.案例分析：京石公路的植树任务 每年到了春天植树的时候，京石公路石段长总是忙得不可开交。这时上级机关组织大量人员来义务植树，由于没有经验，种下去的树有的不能成活。石段长跑前跑后进行检查、指导，7天7夜都回不了家。就是这样，种树的质量也并不高。 去年又到了植树的时节，石段长把专业植树队集中在一起，告诉他们：“今年你们不要亲自去种，而是每个人负责200米路段，指导来义务植树的同志，树坑要由你们检验合格才能放下树苗，成活率由你们负责。”这样做的结果，石段长把自己解脱出来。晚上带领后勤人员送饭到工地，收集好人好事开展宣传鼓动工作。这一年的植树任务比哪年完成得都好，事后证明，树的成活率也特别高。根据案例内容请回答： （1）从上述案例说明构成组织的关键因素是结构和人员。（2）说明正确清晰的目标和适当授权的重要性。 11.案例分析：绿地公司的组织结构设计 绿地公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了20多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。绿地公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活动，一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。绿地公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取直线职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。 请根据上述材料回答如下问题： （1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。 （2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。12.案例分析：会计师事务所的组织结构天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务所之一，现有员工130多人。与其它会计师事务所一样，审计业务是其主力业务，同时也涉及税务、商务咨询等其它业务领域。天诚会计师事务所实行主任会计师负责制，现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学专业，担任此职位已经有5年。 天诚会计师事务所现有的组织结构分为两大块，委托服务部与支持部，如下图所示。这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推动了事务所的发展。不过今天看来，面对更为激烈的市场竞争，李东也感觉到有些问题需要解决。 第一，虽然营销对公司的发展至关重要，然而在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。 第二，在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪重负，员工开展工作的竞争气氛也不浓。 第三，李东感到，事务所现有大小事务都向他请示，由他负责，这对事务所长期发展极其不利。 根据以上案例内容试回答下列问题： （1）天诚会计师事务所现有组织结构属于什么类型？其缺点是什么？ （2）要解决天诚会计师事务所现有问题，其组织结构应如何调整？13.案例分析：苏珊的招聘工作苏珊是美国西部一连锁店企业冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管812家商店的营业。片区主管的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?根据以上案例内容试回答下列问题：（1）苏珊该采用哪一种渠道来招聘她所需要的这位片区主管？为什么？（2）假如选择内部招聘方式，你认为比较合适的招聘流程是什么？14.案例分析：机器制造厂的人事决策某厂是一家大型的机器制造厂,全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是，如何落实这些人都有了不同看法。 人事科长认为：全部由厂领导圈定。 厂长认为：全部向社会公开招聘。 副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。 工会主席认为：两名干部可以公开招聘，几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。根据以上内容，应用管理学中相关原理回答下列问题： （1）如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ （2）如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？15.案例分析：李氏进出口公司李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的公司。尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前，他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工、指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。 随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司使他丧失了健康和平静。根据案例内容请回答：（1）你认为李先生是什么样的领导风格？（2）你认为李先生是个好的管理者吗，为什么？16.案例：刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的贵阳办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该事务所的一名最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。其最主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我控制力。他主张员工之间要以名字直接称呼，并鼓励下属参与决策制定。 办事处发展得很迅速，经过5年专业人员达到了30名，刘成耀被认为是一位很成功的领导者。于是刘成耀又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。他采取了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和长期的客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了约40名员工。但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木齐办事处。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀的领导能力。事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。根据以上案例内容试回答下列问题：（1）你认为刘成耀属于什么类型的领导者？为什么？（2）试用相关领导理论解释刘成耀在乌鲁木齐没有获得成功的原因。、17.案例：某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。 18.案例分析：如何正确领导a今年27岁，刚获得某大学企业管理的硕士学位。在校期间，每年暑假他都在一些公司打工，做过许多不同类型的工作。目前，他走马上任某厂的供销部经理。该厂供销部由供应科、销售科、车队、仓库和广告制作科组成。上任之前，他听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。 a 对这两个科室进行了调查，情况如下： 广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，责任心强，有闯劲干劲，但较散漫。广告制作的工作时间有较强的连续性，工作好坏的伸缩性比较大，难考核。仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质差。由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。仓库管理人员的迟到早退现象已经直接影响了车间的正常生产。另外，销售科也令人“头痛” 。销售科的科长今年50多岁，在销售科干了10多年，在员工群体中很有份量。a断定，如果他的工作得不到这个老头的支持，将会十分困难。前任经理对该老头的情况介绍是个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很可能得不到有效实施。请从以下方面说明你的观点：（1）影响a成功地成为领导者的关键因素是什么？ （2）你认为a经理对广告制作科和仓库管理科这两个部门应如何实施领导？ （3）为了帮助a 经理处理好与销售科长的工作关系，你有何建议？19.案例分析：邦德电子器材厂激励的失败 邦德电子器材厂是一家中型民营企业，厂里工人绝大多数是外地打工人员。企业老板王先生在南京大学读mba时，学习了有关激励理论后受到很大启发，认为以前只是从工资、奖金的角度去调动工人的积极性是不对的，忽视了对工人精神上的激励。于是回厂立即着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请你根据马斯洛的需求层次理论，分析王老板激励失败的原因，并提出合适的建议。20.案例分析：张雯的激励计划某厂专门生产妇女时装及饰件，经济效益好。人事科长张雯刚从某大学企业管理研修班回来，这个研修班主要研究人员的激励理论。张雯对马斯洛和赫茨伯格二人的管理理论有深刻的印象，决心立即在自己的工厂加以运用。 她认为这个工厂的工资已经居于同行业的前列，现在应当强化赫茨伯格管理理论所说的“激励因素”。人事科长张雯说服了工厂的领导班子，制定了一个激励计划，强调领导赏识、加大个人责任、重视成就、增强工作的挑战性等，要求职工经常开会互相评议，记录优缺点，对表现突出者及时提升或表扬。这些计划实行了几个月后，她困惑地发现事情并非如她所料。服装设计师们对计划的反应最不积极，有些人认为他们的工作已经具有挑战性，他们的成就感是靠超过各自的销售定额去实现，他们的工作成绩明显可见，而这些计划不过是厂领导要求他们更加卖力工作，却不多给工资。工会的领导人也赞成后一部分人的观点，对计划提出公开批评。职工的反应如此分歧，厂领导对张雯很不满意，打算停止执行新激励计划。 张雯去请教工厂的管理顾问，顾问说她把激励理论过于简单化了，理论的运用要从实际出发。根据以上内容，应用管理学中相关原理回答下列问题： （1）顾问说张雯把激励理论简单化了，这是什么意思？ （2）如果你是人事科长，你将怎样行事？是否应停止执行该计划？21.案例分析：李英的困惑李英现已进入40岁的年龄。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。 想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子当时没有工作，两人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定工作，并很快被提拔为工段长、车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极为重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，在不断的提拔升级中，妻子很为他感到自豪。有段时间，他自已也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里面老是空落落的他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力，可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。（1）请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。（2）如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？案例分析：顺捷公司的激励措施2002年，小张和两个伙伴合伙共同创立了贵阳顺捷公司，专门从事电线杆的生产。随着有利于西部发展的各项政策的出台，小张他们的公司得到快速发展，目前已经成长为拥有员工42名，人年均利润超过10万元的企业，公司的业务范围也得到扩展。前不久，公司从大学毕业生中招聘了几名员工充实公司各个岗位，以利于公司下一步的发展。小张非常重视公司的可持续发展问题，为充实自我，他经常参与各类管理培训课程的学习。最近，通过学习有关激励理论，小张受到很大启发，并准备着手付诸实践。他为此责令人力资源管理部门制定一系列的培训计划以及工作计划，希望通过赋予下属员工更多的工作和责任，并通过给员工成长机会以及赞扬和赏识来激励下属员工。然而，当 2006年6月，小张宣布该公司的各项工作安排后， 结果却事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对他的做法强烈不满，包括几名大学生在内的部分员工甚至提出来要公司马上给他们购买养老和医疗保险以及提高工资水平的要求。根据以上案例内容试回答下列问题：（1）请根据有关激励等理论，分析小张的激励措施为什么遭到了包括几名大学生在内的员工的抵制？（2）若你是小张，将如何激励你的员工？22.案例分析：悦达公司悦达公司是一家拥有6家工厂共13000名员工的制衣企业，主要承接来自诸如马莎百货的国际一流零售商的定单。公司厂房干净明亮，环境幽雅。公司的创办者陈先生说：“我们已经用行动证明，你不必为了寻求发展和获得利润而把工厂变成血雨腥风之地。实际上我们相信，用我们的方法对待员工照样可以革新技术，拓展业务，实现梦想。我们给予员工的一切，最后都通过效益、质量、忠诚和革新回报了我们。”赵东旭现在是悦达公司的一名轮班主管，他刚进厂时只是一名缝纫机操作工，两年后晋升为质量控制巡查员。现在，他负责管理14台缝纫机操作工的团队，确保他们的工作流程畅通无阻，按时完成任务。 他说，他的工作就是要让员工知道他们是工厂里最重要的人，如果他们工作没有做好，企业就会失去许多客户。即使如此，像赵东旭这样的管理者还是面对着需要不断激励员工的挑战。根据以上案例内容试回答下列问题：（1）悦达公司创办人陈先生的一段话反映出他的领导风格是什么？说明你的理由。（2）如果你是赵东旭，你怎样激励你的员工？ 23.案例分析：提拔错了？王美琳是一个化妆品公司负责销售业务的副总经理。公司总体经营不错，但是为了更好地促进业务发展，决定把公司里最好的销售骨干李敏提拔为销售部经理，希望李敏能够把自己的销售经验有效推广，从而提升整个团队的业绩。李敏上任后，没有取得让王美琳副总经理想要的结果。实际上发生如下事情：她的下属说，李敏对他们不友好，请示汇报和希望得到指点时，显得很不耐烦。下属认为没有能够得到领导的帮助;李敏对自己现在的工作也很不满意。因为以前，自己的业绩非常清楚，做了多少业务自己非常清楚，能够拿到多少收入也容易计算。感觉一切都在自己的掌握中。而现在做了经理，自己的收入取决于下属的工作，难以控制。李敏现在开着公司的办公用“奥迪”车，经常出入高档会馆。虽然总的收入事实上还是高于以前，但是人却没有以前的积极向上了。（1）请你选择适当的激励理论，来解释为什么李敏没有能够成为一个有效的管理者？（2）如果你负责销售的副总经理，你从中得到什么启示？（3）假设你是王美琳副总，你准备如何处理这个局面？请李敏重回业务员岗位，还是帮助她成为有效的经理？为什么？24.案例分析：黄大佑的选择助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强。然而，工资却同仓管人员不相上下。黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生的名言，在各种场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做的。4年前，黄大佑来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里评工程师，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说句： “黄工，干得不错，你很有前途” 。这的确让黄大佑兴奋，黄厂长确实是一个伯乐，此言不假，前段时间他还把一项开发新产品的重任交给他，大胆起用年轻人。然而最近，厂里新建了一批职工宿舍，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人” 。他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公桌上放着一张小纸条： 黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜 根据案例试回答以下问题： 1根据马斯洛的理论，评职称、提高工资、住房和入党对于黄工来说分别属于什么需要？ 2根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？25.案例分析：乔利民是不是个好科长 乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，领导任命乔利民为技术科科长。乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。记得在他上任的第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人”。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上的班，替他赶了出来，可乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议说小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛，厂领导决定要解决技术科的问题了。根据以上内容，应用管理学中相关原理回答下列问题：（1）根据强化理论与领导理论，乔利民的领导方法有什么问题？（2）根据强化理论，乔利民应如何改进领导方法？26.案例分析： “难忘的礼品” 王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。在最近的一次突击装配任务中，优质高效地完成了任务，获得了车间一致好评。获得了优秀突击队员的光荣称号。厂部决定每人奖励1000圆。 别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。喝醉酒，说不定又会惹事。车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。前胸上印着一个大大的奖字，后背上印着生产能手。王名接到这件礼品，爱不释手。他说：“1000圆钱，咱不稀罕。这件礼品说明领导看得起咱，咱决不能辜负领导的期望。”下班后，不管参加不参加体育活动，在厂里跑来跑去，大家都对他投以惊讶的眼光。慢慢地他的爱打架、爱喝酒的毛病也改掉了。阅读上述案例，回答下列问题：（1）车间领导对王名采用的是什么激励方式？（2）这些激励方式有哪些主要内容？27.本章案例：联合制造公司的沟通 联合制造公司总经理奥斯特曼每月都会向所有雇员发出一次定名为“来自总经理部”的信，她认为这是传递信息的一种好方式。然而，一旦出现了重要情况，她还要把各部门负责人召集到那个简朴会议室里开会。在她看来，这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参与了重大决策的制定。根据会议的礼仪规定，所有与会人员都要在预定时间之前就座，当奥斯特曼进来时要起立致意，直至得到允许后再坐下。为商讨公司是否通过降价来保证产品市场份额这一重要决策，本月公司又召开了一次会议。此次，她进入会议室后只简单地点了点头，示意他们坐下。然后她开始发表意见并宣读公司的决定。在她发表完意见以后，参加会议的人都站了起来，静立在各自的椅子旁边。奥斯特曼收起文件，离开会议室朝她的办公室走去。问题：1 在这个案例中，构成沟通障碍的除了语言因素之外，还有什么因素？ 2奥斯特曼的沟通方式是否合理？假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证沟通？ 28.该如何当总监孙工所在的监理项目部由六位监理人员组成。监理人是受业主委托在工地现场对施工单位的施工质量进行监督，对工程中所进行的每一道工序进行检查，验收合格后，施工单位方可进行下道工序的施工。六位监理人员各有分工。其中：赵工总监代表，是该项目部的领导；其他五个监理分别是：沈工负责钢筋工程验收；刘工负责模板工程验收；宋工负责混凝土工程验收；孙工负责电气安装工程验收；黄工负责暖通工程验收。赵工从事监理项目总的领导工作，责任心强，对下属们的监理工作总是事事过问，尽心尽责，整日从早忙到晚，似乎把五位监理的工作都由他一个来做才放心。他曾讲：“以前某工程只有我一个土建监理，一切事都办得很好，现在包括我有四位土建监理，可监理起工程来，并不感觉到轻松，倒更有麻烦事多起来的感觉。”其他监理评价赵工的工作是：“做不到点上，越忙越乱。”沈工负责钢筋验收，工作努力，不怕吃苦，现场经验多，职称是六位监理中最低的助理工程师。刘工负责模板工程验收，理论水平高，写作能力强，工作认真负责。宋工负责混凝土工程验收工作踏实肯干，任劳任怨，不善言谈。孙工和黄工分别负责电气和暖通工程验收，工作认真，水平可以。工程开始时，工作进展还比较顺利，但不久，监理人员内部就出现了矛盾。几位监理对总监代表赵工的工作方法产生了意见，特别是沈工，他认为赵工对自己的工作成绩从未给予肯定，还时常遭受批评。例如，有一次沈工在检查钢筋时发现有问题，他立即通知了施工单位整改。赵工在现场巡视时出发现了问题，赵工回来后就批评沈工，为什么没发现问题，当沈工说明不但发现了问题并做了处理后，赵工仍批评沈工为什么没向他汇报。有时还出现这样的问题，项目监理已将问题指给施工单位并指出整改方法，而项目总监