（工商管理专业论文）跨国冶金工程技术企业a公司在中国的战略联盟问题研究.pdf

摘要 中国钢铁产业在2 1 世纪起始的数年里，经历了全球钢铁业历史上前所未有 的迅猛发展。冶金工程行业的竞争也随之同趋激烈。国际冶金工程企业纷纷聚焦 中国，国内市场竞争国际化。2 0 0 8 年金融海啸突然来袭，中国钢铁产业面临巨 幅调整，冶金工程行业所处环境发生巨变。 本文以跨国冶金工程技术企业a 公司为研究对象，首先对其在中国进行战略 联盟的尝试进行重点剖析，揭示问题的症结所在。继而，借助对中国钢铁行业和 冶金工程行业的未来趋势分析，为a 公司即将开展的联盟调整提出建议。最后， 总结跨国合资企业战略联盟的普遍发展规律，力图为a 企业的相关实践提供有价 值的参考。 关键词：战略联盟，冶金工程 a b s t r a c t t h ee a r l yy e a r so ft h e21 甄c e n t u r yw i t n e s s e da l l u n p r e c e d e n t e d l yr o c k e t i n g d e v e l o p m e n to fc h i n ai r o na n ds t e e li n d u s t r y a sar e s u l t t h ec o m p e t i t i o nh a sg o n e i n c r e a s i n g l yf i e r c ei ni t sm e t a l l u r g i c a le n g i n e e r i n gi n d u s t r y m o r ea n dm o r ef o r e i g n c o m p a n i e ss h i n eas p o t l i g h to nc h i n e s ed o m e s t i cm a r k e t w h i c hi sa c c o r d i n g l y f e a t u r e dw i t hi n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n h o w e v e r , a sf i n a n c i a lc r i s i sb r o k eo u ti n2 0 0 8 t h es e v e r ea d j u s t m e n to fi r o na n ds t e e li n d u s t r yr e s u l t e di nt r e m e n d o u sc h a n g eo ft h e i n d u s t r ye n v i r o n m e n to fm e t a l l u r g i c a le n g i n e e r i n g t h i sd i s s e r t a t i o nr e s e a r c h e so nt h es t r a t e g i ca l l i a n c e p r a c t i c e so fc o m p a n ya a m u l t i n a t i o n a lm e t a l l u r g i c a le n g i n e e r i n gc o r p o r a t i o n ，i nt h et e r r i t o r yo fc h i n a , s oa st o a s s i g nt h er e a s o n sf o rt h ea l l i a n c ef a i l u r ei nt h ep a s t ap a c k a g eo fp r o p o s a l ，i nt u r n ，i s p u tf o r w a r d e df o rt h ea l l i a n c ea d ju s t m e n t , a f t e ra n a l y z i n gt h ed e v e l o p m e n tt r e n d so f t h ea b o v em e n t i o n e di n d u s t r i e s w h a t sm o r e t h eu n i v e r s a ld e v e l o p m e n tl a wo f s t r a t e g i ca l l i a n c eb e t w e e np a r t n e r s h i pe n t e r p r i s e s ，i ss u m m a r i z e da n df o rc o m p a n y a sr e f e r e n c ei nf u t u r ep r a c t i c e k e y w o r d s ： s t r a t e g i ca l l i a n c e ，m e t a l l u r g i c a le n g i n e e r i n g 第1 章论文选题的背景、意义及主要研究内容 1 1 论文选题的背景 冶金工程设计企业，多为设备制造企业起家，为钢铁加工工业提供金属冶炼、 轧制、铸造等生产专用设备和技术。在世界范围内，这个行业近年来经历了频繁 的行业兼并重组，例如德国s m s 集团继收购德国g h h 和v a c m e t a l 公司后，1 9 9 9 年又与德国m a n n e s m a n nd e m a g 冶金技术公司联合成立了s m sd e m a g 公司。奥 地利v a i 工程公司兼并了法国c l e c i m 公司和挪威k v a e m e r 集团中的冶金技术公 司后，又于2 0 0 5 年被德国s i e m e n s 公司的工业系统及技术服务集团整合兼并， 2 0 0 8 年s i e m e n sv a i 又收购了长材行业线材轧机设备的世界级供应商美国 m o r g a n 制造公司。此时，冶金工程行业呈现出以下特点： 1 1 1 产业分布高度集中 截止到2 0 0 7 年，全球5 0 以上的市场份额由意大利d a n i e l i 集团、德国 s i e m e n sv a i 集团和德国s m s 集团所占据，分别为1 5 ，1 8 和1 8 。此外，日 本公司占据约9 ，其余份额为各国中小型专业冶金工程设备公司所瓜分。本文 的研究对象a 企业作为中小型冶金工程企业，在资源和规模上不具备三大巨头 的优势，需要在如此高度集中的产业中，另辟蹊径一更好地实现战略联盟。 1 1 2 中国成为推动全球冶金工程设备市场繁荣的主要力量 中国成为世界上最大的钢铁生产国，钢铁工业发展带动了对冶金工程设备的 强劲需求，中国已然成为全球最大的冶金工程设备市场。截止到2 0 0 7 年，中国 冶金工程设备制造行业总产值达6 0 3 4 2 亿元。本文的研究对象a 企业在中国要 实现持续发展，需要深化和完善其战略联盟。 1 1 3 中外冶金工程市场运作模式不同 从运作模式上分析，国外一般是设计制造一体化，而中国是设计与制造分离， 工程方与设备方分离。加之，中国钢铁企业体制的原因，使得项目总承包往往由 本国国内设计院或工程公司承担。因此，对于a 企业而言，发展新的战略联盟， 并研究战略联盟的管理问题就显得更加重要。 1 2 论文选题的意义 论文将视角聚焦在处于外部及行业环境发生突变的a 公司，立足企业实际， 通过对其在中国的战略联盟问题进行剖析，找出问题所在，力图为a 公司在华 战略联盟的下一阶段尝试一合资( 合伙) 企业提供有价值的决策参考意见。 论文客观地指出a 公司渐进式的联盟尝试是由其慢周期的市场环境及企业 自身特点决定的，具有独特性。然而，对a 公司相关挫折的分析，以及对未来 战略联盟调整提出的细化建议，从一定程度上说，对战略联盟管理具有普遍意义。 最后，借助对跨国合资( 合伙) 企业战略联盟的规律进行阐述，预测在不同 发展阶段可能遭遇的问题，以便a 公司作为未来的实践参考。 1 3 论文的主要研究内容 随着中国冶金工程的行业环境发生变化，跨国企业a 公司在入华之初结成 的两个战略联盟相继出现问题。先是非产权战略联盟发生了合作方的机会主义风 险，合作方之一x 公司违约，导致非产权战略联盟瓦解。继而是由于跨国联盟 的复杂情况，导致对联盟的管理难度加大，最终a 公司不得不决定行使股权转 让，撤出产权联盟。 本文对a 公司的这两次战略联盟失败做出原因分析，立足于中国钢铁产业 发展的特殊时期，对钢铁及冶金工程产业的未来趋势进行展望。随着环境的动态 变化，a 企业也开始进行相应地动态调整，即实施在华联盟的下一阶段一合资 企业。本文通过提出以下九条建议，即合作伙伴选择、法律文件明确联盟职责、 借力合作伙伴获得优势、引入有效的管理机制、联盟绩效考核机制、创建联盟文 化、转向公司型技术联盟、借力双方政府合作和互信互利，作为a 公司今后联 盟发展决策的参考意见。 2 第2 章战略联盟与跨国战略联盟概述 2 1 战略联盟概述 2 1 1 企业战略联盟的概念及形式 战略联盟( s t r a t e g i c a l l i a n c e ) 最初是由美国d e c 公司总裁简霍兰德和管理 学家罗杰奈格尔所提出的。 但此概念被提出之后并未在理论上对其进行严格的定义。众多西方学者在各 自文献中对其加以不同的解释。 库尔盼( c u l p a n ，1 9 9 3 ) 将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略 目标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、r & d 联盟、合作营销和 双方贸易协议等。迈克尔波特( m e p o r t e r ) 在竞争优势一书中提出：“联 盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程 度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。邓宁 ( d u r n i n g ，1 9 9 5 ) 虽然未对战略联盟给出明确的定义，但其作了以下描述：“战略 联盟可以采取股权共享的方式，如企业合并、合资新建，同时也包括r & d 伙伴、 合作生产、共同营销和分配等非股权形式。蒂斯( t e e c e ，1 9 9 2 ) 则认为战略联盟 是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以 承诺和信任为特征的合作活动( c o n s t e l l a t i o n ) 。美国学者阿- 萨拉福丁似 s a l a h u d d i n , 1 9 9 7 ) 指出，战略联盟是企业保持自身独立性的同时，为追求共同的 战略目标而走在一起合作创造更大价值的特殊关系。【1 1 战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) 是一种合作战略，企业间通过该战略组合它们 的资源和产能，从而创造竞争优势。【2 】 战略联盟的三种基本形式是：合资企业( 合伙人作为股东) 、产权战略联盟 和非产权战略联盟。d l 合资企业战略联盟是以合作伙伴作为合伙人，成立一家独立的公司经济实 体，双方持股相当，合作伙伴对合资公司所要实现的目标达成一致意见，限定合 资公司的权利和义务，也有权解散合资公司。但与传统意义上的合资企业不同， 联盟企业只是在某些局部功能上合伙经营，而在其主线产品和核心业务上又保持 各自的独立性，改单纯的合作和单纯的竞争，为竞合。 产权战略联盟是联盟成员按照不同投资比例建立一家新的企业，通过资源和 产能的联合获得新的竞争优势。 非产权战略联盟，又常被称为契约式企业联盟，各个成员签订长期的合作契 约，通过契约规范成员的行为，实现长期合作。它是一种没有股权参与或无资产 性投资的企业联盟，可以帮助成员企业实现更加灵活的收缩和扩张，更强调相关 企业的协调与默契。 2 1 2 战略联盟的主要特征 ( 1 ) 战略联盟中的每个伙伴企业虽然相互之间建立了合作协定，但是他们都 是相互独立的，所以都有自己的战略取向和利益目标，这就决定了战略联盟必定 存在多决策中心共同施压的特征。而这也将影响战略联盟的决策更复杂。 ( 2 ) 由于多决策中心共同施压，战略联盟只有通过相互妥协才能维系联盟的 存续。 ( 3 ) 战略联盟中，只要伙伴企业的要求出现分歧，就必须借助谈判予以解决， 而且谈判是联盟管理中的一个重要问题，因为通过谈判形成的决策，直接关系到 联盟的运行效果。 ( 4 ) 战略联盟中的冲突是不可避免的。有可能表现为资金、人才、技术及知 识的转移，有可能表现在合作伙伴因综合收益不平衡而产生的冲突。 2 1 3 企业战略联盟的趋势 当愈来愈多的企业迫于经济全球化大潮和科学技术飞速发展的压力，而无法 仅凭一己之力在激烈的市场竞争中求得生存和发展的时候，他们纷纷作出了一个 重要的战略性调整一战略联盟，这标志着单纯的竞争或单纯的合作将由竞合所 取代，竞合逐渐成为一种常态。 2 2 跨国战略联盟概述 2 2 1 跨国战略联盟简介 跨国战略联盟，作为一种国际合作战略，主要体现为应对变化的战略反应， 一般发生在正经历结构变革或融合的产业中，或是在竞争异常激烈达到白热化的 市场中。由于竞争的压力和行业环境的突变，企业迫切需要以低成本获取战略要 素，催生新的竞争优势。 2 2 2 跨国战略联盟的发展趋势 科技的迅猛发展和经济一体化 4 1 使得单一围绕产品结成的跨国联盟难以不 被竞争者或竞争者联盟所模仿，从而使跨国联盟落入花费高成本“饮鸠止渴 的 4 境地。目前，跨国联盟由强弱联合向强强合作的趋势发展，更多地体现为针对新 产品、新技术开发以及研发成果共享的技术联盟。 根据中国企业战略联盟发展报告( 2 0 0 8 ) 的诠释，跨国战略联盟具体 呈现出以下8 种发展趋势： ( 1 ) 从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟； ( 2 ) 从企业联盟的合作对象看，跨国公司的企业联盟从强弱互补型联盟发展 成为强强合作型的竞争联盟； ( 3 ) 从企业联盟的组织形式看，跨国公司的企业联盟从实体联盟发展成为虚 拟联盟： ( 4 ) 从企业联盟的构成看，从简单的线性联盟发展为复杂的立体联盟网络； ( 5 ) 从“硬约束 的实体联盟发展为“软约束的虚拟联盟； ( 6 ) 从发展趋势上看，企业联盟具有增长迅速、行业集中、地区集中和以股 权联合方式为主的特点： ( 7 ) 由单项联盟为主转为多项联盟为主； ( 8 ) 随着跨国间合作的发展，跨国联盟成为世界上著名公司在新时代的竞争 手段。 5 第3 章国际冶金工程行业背景简介 3 1 外部环境的变化一全球钢铁行业发展脉络及中国产业现状 冶金工程技术企业作为钢铁企业的技术及设备供应商和服务商，受后者发展 影响颇深。冶金工程产业结构与钢铁工业的发展呈现出极强的正相关性。 3 1 1 全球钢铁行业发展脉络 钢铁行业在全球范围内呈现出不同的行业周期特点，这是由所处国家的发展 程度不同所决定的。 2 0 世纪前半叶，世界范围内以高炉、平炉、模钢和初轧技术为主体发展钢 铁产业，钢铁产量主要集中于西方发达资本主义国家，其中尤以美国发展最为迅 猛，当时其钢产量约占到全球钢产量的4 5 ，可谓是钢铁产业发展的先驱者。 1 9 5 2 1 9 7 4 年，高炉逐渐趋向大型化，氧气顶吹转炉炼钢法出现并开始淘汰 平炉，进入转炉炼钢阶段，连铸工艺出现，炼钢生产技术取得重大变革。在此阶 段，日本钢铁工业以大型化、连续化和自动化为技术核心，建设了一批大型的钢 铁联合企业，实现了规模生产、低成本和高质量的目标，继而取代了美国成为世 界第一钢铁大国。 1 9 7 5 年后，现代化的炼钢技术、连铸连轧等新兴冶金工艺的出现，使世界 钢铁工业进入了一个崭新的时代，总产量虽然没有大的增加，但产品的质量却有 了飞跃。先进的产钢国家一日、美、韩加速钢铁工业的结构调整，优化钢铁工 业结构。 3 1 2 中国钢铁产业现状 世界经济发展的地区性不平衡，致使世界钢铁工业发展与布局向亚洲，尤其 是中国大陆和东南亚转移。根据国际钢铁协会( h t t p ：w w w w o r l d s t e e l o r g ) 的官方 数据，中国钢产量的攀升证明了中国在2 1 世纪起始的连续数年里，经历了全球 钢铁业历史上前所未有的迅猛发展。 6 表3 1 中国历年钢产量占世界总产量比率 2 0 0 l2 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 5 中国钢铁年产量 1 5 0 ，9 0 61 8 2 ，2 4 92 2 2 ，4 1 32 8 0 ，4 8 63 5 5 ，7 9 0 ( 万吨) 世界钢铁年产量 ( 万吨) 8 5 0 ，3 4 59 0 4 ，0 5 39 6 9 ，9 9 21 ，0 6 9 ，0 8 21 ，1 4 6 ，6 8 6 百分比 1 7 7 2 0 2 2 2 9 2 6 2 3 1 0 续表 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 82 0 0 92 0 1 0 中国钢铁年产量 ( 万吨) 4 2 2 ，6 6 04 8 9 ，8 9 95 0 0 ，3 1 25 7 3 ，5 6 76 2 6 ，6 5 4 世界钢铁年产量 ( 万吨) 1 ，2 5 l ，1 9 6l ，3 51 , 2 8 9 1 , 3 2 9 ，1 2 3 1 ，2 1l ，4 6 l 1 , 4 1 3 ，5 9 6 百分比 3 3 8 3 6 3 3 7 6 4 7 3 4 4 3 继日本之后，中国成为钢铁产量第一的国家。 从钢铁产业在世界范围内的发展趋势来看，各个国家和地区在经历着不同的 行业周期。随着巴西、印度的崛起，作为国民经济基础工业的钢铁工业，也得到 迅猛发展。 2 0 0 8 年，由美国次贷危机而引发的金融海啸，席卷全球，全球陷入经济危 机。在世界范围内，各大行业均受到不同程度的影响，尤其重挫了钢铁以及与之 息息相关的房地产、船舶、汽车和家电等行业。下游行业衰退势必造成钢铁需求 的萎缩。 此时，随着中国钢产量继续攀升，钢铁供需形势却急转直下，需求似乎突然 间消失了。实际上，这是由此前通胀预期带来的经济链条上的高库存所造成的。 中国钢铁产业长期以来都是经历着粗放型的发展，产业结构存在较大的问题，中 国需要时间来消化库存；此时，中国所经历的是欧美国家从未经历过的高速成长 之后的骤然下降。 2 0 0 9 年3 月2 1 日，国务院正式出台钢铁产业调整和振兴规划细则。其 中分析了中国钢铁产业长期粗放发展积累的六大矛盾，即：( 1 ) 盲目投资严重， 产能总量过剩；( 2 ) 创新能力不强；( 3 ) 产业布局不合理，大部分钢铁企业分布 在内陆地区的大中型城市：( 4 ) 产业集中度低；( 5 ) 资源控制力弱：( 6 ) 流通秩序 混乱，投机经营倾向较重。此细则在2 0 0 9 至2 0 1 1 年的规划期内，致力于八个重 点任务，即：( 1 ) 保持国内市场稳定，改善出口环境：( 2 ) 严格控制钢铁总量， 加快淘汰落后；( 3 ) 促进企业重组，提高产业集中度；( 4 ) 加大技术改造力度， 推动技术进步；( 5 ) 优化钢铁产业布局，统筹协调发展；( 6 ) 调整钢材品种结构， 提高产品质量；( 7 ) 保持进口铁矿石资源稳定，整顿市场秩序；( 8 ) 开发国内外 7 两种资源，保障产业安全。i s j 2 0 0 9 年9 月2 6 同，国务院批转发展改革委等部门关于抑制部分行业产 能过剩和重复建设，引导产业健康发展若干意见的通知。其中，明确规定：“不 再核准和支持单纯新建、扩建产能的钢铁项目。严禁各地借等量淘汰落后产能之 名，避开国家环保、土地和投资主管部门的监管、审批，自行建设钢铁项目。 【6 j 高炉新建项目以及技术改造项目是冶金工程技术企业赖以生存和发展的基 础。国家停止批复新建及产能置换的项目，使得冶金工程市场严重萎缩。加之淘 汰落后产能、实行“国进民退 ，势必导致中国的一些中小钢铁企业消亡或转产， 更深一步地加剧了市场的萎缩。 3 2 中国冶金工程的行业环境分析 3 2 1 国内市场竞争国际化【7 j ，国际冶金工程企业纷纷聚焦中国 国际冶金工程公司在中国市场的竞争也很激烈，世界三大冶金设备制造商纷 纷聚焦中国。 西马克德马格( s m s ) 集团，总部设在德国，主要从事钢铁和有色金属工 业的机械设计和设备制造业务，于1 9 8 3 年和1 9 8 4 年分别在北京和上海开设了代 表处；2 0 0 4 年在代表处基础之上成立了外商独资企业西马克德马格技术( 北 京) 有限公司：为了更加贴近上海和华东及华南的客户，继而成立了西马克德马 格技术( 北京) 有限公司上海分公司；2 0 0 6 年2 月，在上海周边成立了维修服 务车间西马克德马格冶金设备( 上海) 有限公司；2 0 0 6 年中，成立了西马克 德马格国际贸易( 北京) 有限公司，开展在中国境内的机电设备采购、进出口业 务、质量监督及提供现场服务；2 0 0 7 年，西马克公司并购了之前在武汉成立的 一家合资公司，更名为西马克德马格技术( 北京) 有限公司武汉分公司。 达涅利( d a n i e l i ) 集团，总部设在意大利，是世界知名的冶金设备制造商之 一，2 0 0 4 年1 2 月在北京建立外商独资子公司达涅利冶金设备( 北京) 有限公 司，并后续建有工厂，占地面积约2 1 ，0 0 0 平方米，投资额达到7 0 0 万欧元，主 要向中国境内及境外生产和供应冶金工业设备，包括项目设计、采购、制造和组 装设备，电器和自动化，以及技术支持服务；2 0 0 7 年，在常熟注册成立外商独 资企业常熟达涅利冶金设备有限公司，总投资额达2 2 5 0 万欧元，主要从事开 发、生产冶金用设备和配件、液压系统及电气和自动化系统，并提供售后服务。 与以上两家倾向于以外商独资企业形式进入中国冶金工程技术市场的企业 相比，西门子公司凭借更为雄厚的实力于2 0 0 5 年收购了奥地利奥钢联工程技术 公司( v a i ) ，并将其组建为西门子奥钢联冶金技术公司( s i e m e n sv a im e t a l s t e c h n o l o g i e s ) ，是世界上唯一一家能够在所有钢铁生产各个环节和整个工厂全 8 周期内为客户提供服务与解决方案的公司。主要业务包括机械设备、电气和自 动化、完整i t 解决方案以及创新的服务与升级改造服务包。同年兼并于西门子 公司的西门子奥钢联制造( 太仓) 有限公司，是国际领先的钢铁工业工程设计和 设备制造公司之一，业务范围涵盖整个钢铁生产工艺流程。主要制造用于生产的 轧机，用于生产线材的轧机，连铸设备，轧机前的导卫以及其他备品备件，年产 量在5 0 0 0 吨左右。在西门子的服务升级战略中，以金砖四国为首的新兴市场经 济体被视为最关键的目标市场。由于奥钢联在被收购之前便致力于高能效和环 保，因此在现阶段的中国冶金工程行业中，具有相当的优势。 3 2 2 本土设备制造行业规模仍在继续扩大，竞争日趋白热化 中国钢铁行业在2 1 世纪起始几年中的异军突起，带动本土冶金设备制造行 业的蓬勃发展。其中很多企业是作为国际工程公司在中国本土的供货商而发展而 来的。部分本土企业，通过拷贝模仿先进的冶金机械设备，以微小改动申请实用 新型专利，其产品质量和效能均未达到先进水平，但是通过低价竞争策略仍然能 够在市场上占有一席之地；加之，在钢铁产业结构调整之前，有数量相当可观的 中小钢厂或民营钢厂，他们并未将环保和效能的问题提上日程，使得冶金工程技 术行业竞争更加复杂和激烈。在国家相继出台钢铁产业调整和振兴规划细则 和关于抑制部分行业产能过剩和重复建设，引导产业健康发展若干意见的通知 后，随着市场的调整性萎缩，竞争更是日趋白热化。 3 2 3 冶金工程行业中间客户的议价能力较强 钢铁产业是一个国家的支柱性产业。在中国建国初期的计划经济体制中，各 大钢铁设计研究院主要是以事业单位形式存在。钢铁企业也纷纷成立设计研究机 构，主要致力于本企业的设备设计。 2 0 世纪9 0 年代以来，随着国外工程技术企业进入中国市场，各钢铁设计研 究院逐渐走上企业管理化的道路，进行体制改革，并开始向自身企业外的市场发 展。 伴随着中国钢铁业在2 1 世纪初期的迅猛发展，一些完成政企分开改革的设 计院改制成功，涌现出一批致力于钢铁行业全方位方案解决、项目总承包和面向 国内外市场的本土工程技术公司。中国冶金科工集团旗下的中冶赛迪工程技术股 份有限公司和中冶京诚工程技术有限公司，等等，就是其中的佼佼者。 由于钢铁产业在国家经济中的特殊地位，国外冶金工程企业在e p 和e p c 项 目的竞争中，一直都无法逾越隐性的进入壁垒。 此外，有能力进行工程总承包的这些本土企业，大多是受国资委监管的大型 9 或超大型企业集团，规模经济优势明显。并且，他们往往作为钢铁企业的项目总 承包商，与国内的最终客户保持了长期的合作关系，对分包设备设计商与供应商 有较强的议价能力，掌控资源能力强。 1 0 第4 章跨国冶金工程技术企业a 公司在中国的发展脉络 4 1 跨国冶金工程技术企业a 公司简介 跨国冶金工程技术企业a 公司，成立于1 8 7 0 年，总部设于卢森堡，隶属于 世界钢铁巨头安赛乐米塔尔( a r c e l o r m i t t a l ) 集团，是世界钢铁业界知名的工程技 术企业。 a 集团拥有6 0 0 余项专利发明，是世界范围内炼铁领域的领导者之一，在炼 铁厂和炼铁工艺的设计以及专用机械设备制造方面遥遥领先，主要优势在高炉及 附属设备、焦化处理厂和直接还原炼铁厂等方面，尤其是高炉无料钟炉顶系统和 水渣粒化系统。在炼钢领域，拥有吹氧炼钢和钢包处理的最尖端技术。 集团分支机构遍布欧、美、亚、非。但是，a 公司的企业规模相对于西门 子奥钢联等大型企业尚有较大差距。 4 2a 公司在中国的战略联盟发展概述 1 9 9 5 年，a 公司在北京成立代表处，开始向中国本地客户出售设备。但是， 此时a 公司并不能在中国的本地工厂制造设备。 早在1 9 9 6 年，卢森堡a 公司为了尽快进入中国市场和其他发展中国家市场， 与中国一家实力雄厚的央企( 以下简称m 公司) ，签署了关于无料钟炉顶的排他 性技术转让与许可证协议。协议期限十年，规定在a 公司设有子公司或直接进 行销售的国家和区域范围之外( 即除日本、美国、印度、英国、意大利、法国、 德国、比利时、荷兰、卢森堡、澳大利亚和巴西之外的国家和地区) ，双方在以 m 公司为总承包商的所有项目中进行工程设计、制造和安装的合作。在中国范 围内，双方的合作范围还扩展到市场开发和销售。此协议对双方就不同规格和设 计的无料钟炉顶的供货范围，作了明确的分工。 1 9 9 9 年，a 公司在原北京代表处的基础上，成立了外商独资子公司a 冶 金技术( 北京) 有限公司( 以下简称“a c n ”) ，开始在中国直接生产冶金设备， 面向中国大陆市场。a c n 是一家高质量的冶金设备供应商和项目承包商，包括 在中国大陆境内负责特定项目中的工程与现场监理工作。 1 9 9 9 年3 月，考虑到无料钟炉顶的生产制造，m 公司将隶属于旗下的一家 冶金机械厂( 以下简称x 公司) 引入排他性协议，并对协议进行了修订。规定a 公司与m 公司委托x 公司在协议范围内排他性地承担无料钟炉顶的生产制造： 同时也规定x 公司不得在中国境内和境外，对无料钟炉顶设备及其替代产品进 行市场开发、销售和报价。协议修订通过了一项决议，即同意m 公司与x 公司 成立一家合资企业，在市场开发、报价和销售环节中向a 公司提供支持。 1 9 9 9 年5 月，m 公司与x 公司及几位自然人股东共同成立合资公司简称 c h t 公司。 1 9 9 9 年8 月，就a 公司研发出的新型小炉顶，三方对协议再次进行修订， 宣布新型小炉顶被纳入协议。一周后，一份新的补充协议签署，规定由新成立的 c h t 公司直接与a 公司紧密合作，独立承担新型小炉顶在中国的市场开发、基 础设计、报价、销售和合同签署，并向a 公司支付技术使用费。 c h t 公司在中国本土对新型小炉顶项目的运作，使a 公司的先进技术迅速 进入中国市场，尤其受到中小型钢铁企业的欢迎。由于在中国生产制造，成本降 低，a 公司的先进技术在中国钢铁行业中赢得了更多的关注，初步打开了市场。 自从a c n 成立，就开始与其他协议方合作，在中国市场主推无料钟炉顶在大型 高炉( 2 0 0 0 m 3 ) 上的应用，并利用中国当地具有竞争力的制造能力和成本优势， 向中国大型钢铁企业提供高水准的装备，大大提升了a 公司在中国市场的竞争 力。 2 0 0 3 年，c h t 公司成立之初的三位自然人股东将股份转让给a 公司，c h t 公司成为a 公司与m 公司、x 公司和几位自然人股东合资的产权战略联盟。 为提高高炉效益和延长炉龄，a 公司研发了连铸成型铜冷却壁，并申请了专 利。同年早些时候，a c n 公司与中铝集团下属公司合资成立了t b 冶金设备有 限公司。t b 产权战略联盟，使a 专利连铸成型铜冷却壁已为全球1 0 余个国家 地区的3 0 多家用户所使用，并且至今联盟合作高效顺畅。 随着逐步深入，a c n 公司通过不懈地市场运作，逐渐将其他先进技术引入 中国市场，其中包括另一拳头产品一水渣粒化系统。企业内部数据显示，无料 钟炉顶和水渣粒化两项技术在中国市场获得巨大成功，为整个a 集团在世界范 围内的业务提升发挥了极其重要的作用。 2 0 0 5 年，鉴于a c n 公司在中国的生产制造成本优势凸显，且受益于中国的 出口退税政策，a c n 公司与一家财务顾问公司在北京成立合资公司一北京a 贸 易有限公司( 以下简称a t r ) ，专门致力于冶金设备的采购和进出口业务。a t r 公 司的成立对a 集团全球采购供应链贡献卓越。2 0 0 6 年，合作方财务顾问公司行 使股权转让，a t r 公司成为a c n 的全资子公司。 2 0 0 6 年，a 公司与m 公司、x 公司和c h t 公司签订的协议到期，进行了修 订和续签。主要的修订内容包括协议涉及地域的变化，以及一项增加条款，即未 经协议其他各方书面认可，任何一方均不能单独对无料钟炉顶项目进行运作。此 1 2 项条款显示，非产权战略联盟已经出现了不尽和谐的因素。 2 0 0 7 年，x 公司违反协议，单独与最终客户进行洽谈，并在隐瞒a 公司的 情况下，向其他客户进行报价。经过多次沟通，在协商无果的情况下，a 公司 提出终止协议，并提交瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院进行裁决。 2 0 0 9 年，瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院宣布a 公司终止协议是合法的。违约 方无权继续使用a 公司的专利技术。a 公司将无料钟炉项设备及其备件的生产 制造和售后服务交由2 0 0 8 年由a c n 公司新成立的合资公司a s h 负责。面对愈 来愈激烈的市场竞争，钢铁企业的议价能力提高，a 公司只有通过这一举措力图 保持无料钟炉顶设备在中国生产制造的成本优势。 a 公司在中国的非产权战略联盟尝试，由于新加入的战略伙伴违约而瓦解。 而它加入c h t 公司的股权战略联盟，多多少少显示出很多被动的因素。以下的 章节，将主要对这两次战略联盟中发生的问题进行具体分析。 第5 章a 公司在中国的战略联盟分析 5 1a 公司在中国的战略联盟问题分析 a 公司在中国市场进入初期和之后1 5 年的发展历程中，对非产权战略联盟 和产权战略联盟都进行了尝试，也遭遇过挫折。战略联盟本身就是一个动态的存 在，它不会是一成不变的，因为它形成的动因就来源于环境的变化，联盟各方需 要通过相互借力来创造出新的竞争优势。一个企业的战略联盟问题，也是伴随着 各种因素的发展变化而产生的，需要关注的是如何进行联盟的调整。以下即对a 企业在战略联盟中遇到的问题加以深入分析，以求对其正在筹划中的下一步战略 联盟合作伙伴作为合伙人的合资企业战略联盟，提供经验借鉴和决策支持。 5 1 1 非产权战略联盟的机会主义风险 类似于钢铁企业，冶金工程技术企业受研发周期长和冶金设备制造基础设施 高投入、设计生产过程高成本等因素的影响，处于慢周期1 8 】竞争中。 如上文第4 章所提及，a 公司、m 公司、x 公司和c h t 多方通过企业间的 契约关系，实现了资源和产能的共享。中方公司通过这种非产权战略联盟获得了 对高炉关键设备的最尖端技术，且是排他性的，这赋予了他们较其他国内竞争者 无可比拟的竞争优势。a 公司通过与协议方的合作，以更快的速度和更低的成本 迅速进入和渗透进中国市场。合作协议方的生产制造规模和市场占有量，使a 公司在进入初期免于与本土竞争者和设备生产商发生直接竞争。 然而由于非产权战略联盟对成员企业的约束相对少，使其不适合于一些复杂 的项目，如某些项目涉及成员企业隐性知识转移问题f 9 j 。 合作战略的风险之一体现在合作者的机会主义行为。当正式合同无法约束合 作者行为，或者错误地估计了合作伙伴的可信任程度的时候，机会主义行为便开 始浮上水面。很多时候，在机会主义导向下，企业希望尽可能获得合作伙伴的隐 性知识。1 1 0 】 分析x 公司违约导致非产权联盟瓦解的过程，归咎原因有以下6 点： ( 1 ) 排他性技术转让与许可证协议不尽完备，欠缺对新加入联盟者的准入评 定，以及对合作方违约的约束力，未规定相应的罚金条款。违约方x 公司隶属 于m 公司，但由于其独立经营，而且协议并未规定m 公司对于x 公司的违约连 带责任，使联盟的管理很难控制。经过大约2 年的时间，虽然a 公司最终得到 了瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院的支持，但是违约方应付的赔偿金额与由此导致的 1 4 市场份额损失和实际经济损失相比，差距甚大。况且，仲裁的时间跨度之长，使 得违约方在等待仲裁结果的2 年时间里仍然在中国市场继续以违约行为进行不 合理的竞争。 ( 2 ) 对排他性技术转让与许可证协议的过分依赖，致使a 公司未能在联盟合 作中，对中国境内市场进行高效的市场开发和前瞻性挖掘，也无形当中给予了违 约方以可乘之机，在部分境内项目角逐中自行直接取代a c n 公司开展谈判。市 场进入不是整个战略的终极目标，仅仅是开始。联盟伙伴之间的信任诚然重要， 但是一旦一方缺乏独立性将会导致联盟的失衡，丧失优势，从而瓦解联盟。 ( 3 ) 缺乏对合作联盟的监控和定期评估机制。合作联盟成立有协调委员会， 但仅针对市场活动的协调，没有相关的条款来对联盟进行监控和评估。联盟的稳 定性得不到保障。没有监督的合作，无法及时发现非和谐因素，更无从作出j 下确 的纠正举措。 ( 4 ) 由于最初的排他性技术转让与许可证协议是基于全球市场中的标准化技 术，a 公司未能及时开发出针对中国市场的差异化工艺和设备设计。在发现违约 方违约然而仲裁结果未出的时期内，a 公司面临尴尬局面。各大钢铁企业认同a 公司的先进技术，但是由于违约方的价格低，且方案灵活，所以a 公司在此期 间丢失了部分合同。 ( 5 ) 由于没有产权投资的约束力，非产权战略联盟相比之下要松散得多，a 公司对于协议方的增加未做好充分准备。非产权战略联盟的组织松散，加之协议 方的增加，使得联盟的内部更加复杂，不定因素增加。 ( 6 ) 对于以技术为核心竞争力的工程技术企业而言，“以技术换市场 1 1 l 】是 进入一国市场初级阶段的可行举措。企业生存的环境，是瞬息万变的，尤其是在 中国钢铁业发展如此迅速且国家政府管控程度如此之高的市场，在巨变中需要发 挥企业的灵活性，一边提高企业快速适应变化的能力，一边寻找适合企业自身发 展需要的道路。在“有形的手 发挥重要作用的市场里，战略联盟仍然是一条可 行的道路，只是如何将技术创新和联盟发展更有机地结合，成为一个亟待思考和 解决的问题。 5 1 2 产权战略联盟的尝试一跨国联盟管理难度大 以下就以a 公司与m 公司、x 公司及自然人股东成立的合资公司一c h t 为 分析对象，剖析跨国联盟的复杂性，点出管理难度较大的环节，深究问题所在， 为未来的联盟道路提供参考。 顾名思义，产权战略联盟较之非产权战略联盟，通过不同比例的投资，形成 新的企业，对联盟的约束力有一定程度地加强。 1 5 如上文提及，c h t 公司是1 9 9 9 年5 月由m 公司与x 公司及几位自然人股 东共同成立的合资公司，2 0 0 3 年其中三位自然人股东将股份转让给a 公司，c h t 公司才成为a 公司与m 公司、x 公司和几位自然人股东合资的产权战略联盟。 2 0 0 9 年，a 公司洞悉c h t 公司在未进行股东讨论和表决的情况下，以c h t 公司名义，拟购买北京某一产业基地的工业地块。对此意向持有异议的a 公司 立即提出按照公司章程召开股东大会进行表决。最终的表决结果是除a 公司股 东和x 公司股东反对，m 公司股东弃权，其他c h t 公司的自然人股东全部通过。 之后，由于联盟内部出现不同意见，使得产权联盟关系紧张。m 公司处于十分 尴尬的境地，一直以来m 公司与a 公司保持良好合作关系，但是c h t 联盟本 身及x 公司与a 公司之间的利益冲突，使得m 公司不得不决定行使股权转让， 撤出c h t 联盟。 a 公司在c h t 产权联盟中也受到重挫，情况复杂，且难以调和。 在分析了整个联盟过程后，总结出以下5 点值得引起关注： ( 1 ) a 公司在竞争环境发生巨变的情况下，适应能力有待加强，准备不充分， 对自身企业发展方向和联盟方向缺乏前瞻性规划。作为a 企业最重要的核心技 术之一，无料钟炉顶技术的战略联盟规划应该在变化的环境中进行重新审视。实 际情况是，c h t 产权战略联盟是a 公司在无规划的情况下，按照非产权战略联 盟合作方的提议，“被动”加入的，并非“主动”为之，缺乏主观能动性。c h t 是先由m 公司和x 公司合资成立，然后由于涉及a 公司专有技术的使用，而发 生自然人股东的股权转移，将a 公司纳入c h t 产权联盟的。在这种情况下，产 权联盟的复杂程度在a 企业所能控制范围之外。早在1 9 9 9 年3 月修订排他性技 术转让与许可证协议之时，a 企业即被告知将有一家由联盟合作方组建的合资公 司日后会被引入协议。此时，a 公司并未利用非产权战略联盟中的作用，参与进 决策，致使企业在未来的产权联盟中丧失了部分主动权。如果a 公司在筹划建 立c h t 公司之初，就参与股权协议和公司章程的制定，那么情况将大为不同。 对联盟进行动态管理【1 2 j 的必要性由此可见一斑。 ( 2 ) a 公司对在中国的产权联盟的复杂性认识不充分。联盟对象的选择对联 盟成功与否产生深远的影响。a 公司早在签署排他性技术转让与许可证协议之 时，对联盟对象m 公司的选择是明智的。但就在中国钢铁产业和冶金工程产业 发展最迅猛的几年里，中国的政企改革也是方兴未艾。x 公司和c h t 公司都隶 属于m 公司，但是他们都有独立经营权。在政企改革的大潮中，a 企业并未利用 m 公司的作用对x 公司和c h t 本身在联盟中的地位和作用进行必要的管控。除 此之外，c h t 联盟中的自然人股东都位居c h t 公司的管理层，在决策博弈中， a 公司在工业地块买入议题上的失利，是可以预测的。产权联盟的结成，本身无 1 6 非是为了成本最低或机会创造。而环境的不确定性，使联盟无法事先预测可能出 现的变量，这就无形中加大了联盟管理的复杂性。 ( 3 ) 战略联盟的结成，本身是为了获得新的竞争优势，但在c h t 联盟中，a 公司获得新的竞争优势的能力在减少。c h t 联盟的最大受益方是c h t 本身，而 a 公司获得的仅仅是专利和专有技术的使用费。在失衡的联盟关系中，如果没有 在联盟中挖掘新的战略目标契合点，联盟的优势和凝聚力就会在静态中丧失生命 力，随之渐渐消亡。 ( 4 ) 既然a 公司的核心竞争力体现在技术创新上，在联盟中也应该得以加强。 遗憾的是，在c h t 联盟中，只有a 公司的技术创新成果被共享，联盟其他成员 对此并无贡献。以隐性知识交换市场，是短期行为，长期以往会导致企业在联盟 中的联盟成本增加，优势丧失。针对冶金工程技术行业的特征，联盟的方向应该 有所调整，简单的资源补缺已不能推动联盟的持续发展，技术联盟才是像a 公 司这样的工程技术企业的发展方向。 ( 5 ) c h t 公司的自然人股东在2 0 0 6 年曾经进行过增资，c h t 发生股权比例 的变更。a 公司并未借助这次机会进行增资，在c h t 产权联盟中，a 公司较其 他联盟方，股权比例是最少的，较所有自然人股东股权总和相差2 8 。这也决定 了a 公司在c h t 联盟中的影响力大打折扣。从某种程度上讲，参与程度也决定 了收益的多寡。对c h t 联盟的非有效管理也为a 公司在联盟中失利预埋了伏笔。 5 2a 企业进行非产权战略联盟与产权战略联盟的比较 首先，产权战略联盟较非产权战略联盟更具备一些抑制机会主义行为的因素 1 1 3 1 ，即：较长的联盟存续期、资产的专用性、资源互补性在股权形式下的实质 结合、相互信任程度的加深以及监控模式在股权形式下的具体体现。( 1 ) 机会主 义行为产生和存在的根源在于对未来的短期预测。造成联盟伙伴短期预测的原因 可能是由于缺少鼓励长期行为的有关安排，也可能是由于战略联盟的制度安排处 于高度的不稳定状态，显然a 公司属于后者。( 2 ) 专用性的资产会降低联盟伙伴 选择其他战略联盟关系的灵活性，通过股权形式可以将各方的利益以资产为纽带 紧密地连结起来，所以违约成本随即加大。( 3 ) 产权联盟使资源互补性产生较高 程度的相互依赖性，正因为是相互的，才体现出粘合剂的作用。( 4 ) 产权联盟为 建立畅通、及时的沟通渠道创造了条件，有利于提高联盟的绩效水平。【1 4 】 其次，就a 企业实例而言，产权战略联盟较非产权战略联盟，通过对股权协 议、重组合同和公司章程的完善，使联盟相对趋向稳定，因为约束力增强了。虽 然c h t 产权战略联盟也出现了问题，但主要是联盟管理的问题，而不牵涉违约。 最后，产权战略联盟较非产权战略联盟，对于a 公司当时的客观情况而言， 1 7 在当时的环境下，更加适应发展的需要，和公司战略的需要，即使有被动的因素， 但仍然体现了联盟的动态发展。 5 3 战略联盟需要继续动态发展 a 公司在战略联盟的道路上，可谓是经历了一条极其曲折的发展道路。在原 本慢周期的市场中，随着环境的巨变，联盟的动态发展需求也随之加快。 总结a 公司非产权战略联盟最主要的失败原因，是由协议不完备、联盟缺乏 约束力而导致的合作者机会主义行为。 借鉴了第一次失败的经验教训，a 公司加入了c h t 产权联盟，然而对联盟 缺乏管理