（日语语言文学专业论文）日本的家族企业集团.pdf

日本的家族企业集团 前言 关于家族企业的争论和研究，国夕卜己由来已久了；而现在的中国，崮于大量 民营企业的出现及其在经滂舞台上的活跃，家族企业及集团也日益受到重视，相 关的经验和研究也得到了相当关注。在了解目本经济的时候，我注意到许多日本 知名的企业集团都是由家族企业发展而来，比如对日本国民经济影响举是轻重的 三井、三菱、住友，在二战前郝是由财阕家族綮密控制的家族企业集团；另外像 丰困、松下等国际知名的大企业集团，在创业之初的家族性质自不必说，而在发 展成现在这种规模焉仍然能看出家族对企_ 业施加的影响。许多家族企业在发展壮 大之后，都要面对如何保持家族控制的闯题，而日本的情形比较特殊，所以本文 想以耳本麴家族企业集团作为研究对象。 丽之所选择这样个课题，还凰为迄今为止，研究日本企业和企业集豳的专 家及著述都已经糯当多了，僵在品本家族企业集团的领域里却缀少有人涉足。当 然，在众多对日本企业集团的研究当中，对日本典型的家族企、韭集团也有涉及， 比如，| 嚣财阀系家族企业如三菱、三井、住友的特点、丰田、松下等独立系企、监 集团的特点等等，但多数情况下都只是把它们当作旦本企业集团的一类进彳亍论 述，并髓多是重视它们把企泣当成一个家朱经营鸽管理模式，但对家族企业集团 的磺究却没有受到相当的重视。并且对家族企业集团中家族作用的研究资料年代 较粥二战裁较多，蔼战嚣的较少，更不用说对进入2 l 世纪后面对新变化的 这些企业集团的研究了。健这并不是说踺本家族企业取企业集团是没有研究价值 的。实际情况是，舆论和企业界对家族企渣集团的关注从来都没有减轻过，在进 入2 l 世纪居家族企业也越来越被要求公开和公平的形势下，对这夔企妲中家族 作埔的关注实则更强了。褥欧美对家族企业的研究则期对成熟，美国有专门的家 族企业研究机构，欧洲家族企业甚至拥有自己躬组织l e sh e n o k i e n s ，只有 那些仍由创始着家族成员控制的企业( 历史至少达2 0 0 年) 才有资格加入。成员经 常互耜交流、硪讨战略，甚至彼此交换继任者，以便使家族衣钵继承者能获得本 家族以外的商业经验。所以本文想对尽本的家族企业集团进行一点粗浅的研究。 ； 本文磺究的是原家族企业发展壮大之后，创业家族在企业集团中的地位发生 了留等变化，家族如织面对这些变化，如何保持对企业的所有权或控制权，并且 舂i j 毙辩金娃产生了钟么影响。中固豹家族企业在规模扩大后，不可避免地要考虑 将来企监酌发展方商，是继续保持荤的家族完全持黢还是弓| 进外来资本，悬继 续延行“上阵父子兵”的策略还是把江由交给家族之外静专数人炙? 希望本文对 日本融经发展成熟的家族企照集闰的探讨，能漪审国民营企数的发展方商有鬻借 鉴。 第一章家族企业集团 、何谓家族企业 如果我们零臻绘出家族企业的确切定义，不同的专家会给出不同的答案，区 搿在于衡量豹标准不溺。毒靛双点番重家族对金业的控制权，如美国的膳纳刹； 有的蹒赢尉强谲家族辩论控翡所骞权，始美毽熬竞转懿尔殛夷；还有观点强调 产权与经营管理衩的统一，如美国的殍麓矫杰弗；也有从家族金娃发展形态上入 手进行定义的，如台湾的王光国；还有其他的衡藿标准，眈稚是否存在两代入之 间所有权与经营管理权的传承，等等。 1 、美凰哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利认为，间一家族至少有 两代参与这家公司的经慧管理，并旦这蹰代衔接的结果，使公司的政策和家族的 树蕊与露标容耀互影璃熟关系，共虽潢足七个条件中的个绒数个条件，即可构 成家族企韭。这七个条律是：t 家族残摸酱健与公司豹关系，决定个人一生灼事 业；2 家族成员在公司的职务影响德在家族中酌圭邕键；3 。家族成昃以超乎慰务豹 理由，认为其有资任持有这家公司的股票；4 即便家族成员正式参与公司静管理， 但他的行为却在反映这家公司的信誉；5 公司与家族的整体价值合而为一；6 现任或越任董事长或总经理的簧子或儿子位居董事；7 家族关系决定继承经营管 理权豹关系。 2 、美嗣豹尧棒羲尔殛克等认为，“判颛菜一企业是否是家族企业，不是看 企泣是否戳家庭来命名，或是森有好凡位亲羼在企她的最裹领导机构里；丽是看 是否由家庭拥有所有，一般是谁拥有股票以及拥有多少。” 3 、美国学者、哲学博士丹尼斯杰弗则认为，由一位或数位家族成员所拥有 和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的 精髓。 4 、台湾学者王光国教授则从家族企业的发展阶段与组织形式，对家族企业 做出了自己的理解：第一类形态是只用亲属的纯粹意义上的家族企业，以饮食、 杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物或简单日用器具的小工厂居多，人 员几乎来自同家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手； 第二类形态是采用人治管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理 职位则由其家族成员担当； 第三种形态是从人治过渡到法治的家族企业，规章制度成为其重要特点； 第四类形态是经营权与所有权分离的现代意义上的家族企业。自己拥有所有 权，但经营权交由非家族成员支配。 本论文依据以上第二种观点，根据所有权对家族企业进行界定。因为所有即 拥有，在家族企业发展的初级阶段，所有者即经营者；当企业发展到定阶段后， 家族开始把经营权交给非家族成员支配，但这种放权也是基于家族的所有权才发 生的，经营者不过是受企业所有者的委托进行管理。当然，企业的规模变大之后， 家族所占有的股份可能会降低，但也仍然是企业的大股东。 至于家族企业的最终发展形态，许多评论认为家族企业最终会消失，但这不 是本论文的研究方向。在现阶段，家族企业和企业集团能够存在，就证明它适合 现存的环境，具有一定的合理性，本文并不认为家族永远控制企业才是家族企业 发展的方向，这篇论文的目的也并不是推崇家族在任何时候都要不挥手段地占有 企业，而是通过分析已发展较为成熟的日本家族企业集团的做法，期望能给中国 的家族企业一个借鉴。 二、本文的研究对象日本的家族企业集团 第一点，什么是企业集团? 所谓企业集团并没有一个统一的、标准的定义。 一般认为企业集团是一种有着共同利益和特殊关系的企业群体，它是在成员企业 家族企业的繁衍家庭企业的生命周期，经济日报出版社，1 9 9 8 年6 月第1 版，第1 页。 3 自主经营和对等互惠的原则下结成的、持续长久的经济联合协作体制。随着经济 的迅速发展和社会分工的渐趋细致，企业也越来越寻求资源的优化配置和效率的 提高，许多原先经营单一产品的企业在规模扩大后，走上了多元化经营的道路， 企业间并购逐渐增多，资源在不断地分化和组合，企业集团己成为世界经济社会 中一种常见的经济现象。 从日本来看，企业集团更是现代日本市场经济重要的组织化特征之。日本 的大企业一般都作为企业集团的一员与集团内的其他企业长期保持着持股、融 资、人事以及交易关系。日本的企业集团多种多样，其中以三井、三菱、住友、 三和、芙蓉、第一劝业为核心的六大企业集团和以丰田、日立、新日铁和松下等 为代表的独立系企业集团已经成为支撑日本经济的基础力量，在国民经济中占有 重要的地位。研究日本企业集团的特点，可对其他国家的企业或企业集团形成有 效的借鉴。 第二点，本文的研究对象是日本的家族企业集团。 上文已经探讨了家族企业的定义，这里所说的家族企业集团，是指由家族企 业发展而来的、至今还保留有或浓或淡的家族色彩的企业集团。其中又分为两类， 一是以三井、三菱、住友、安田四大财阀为代表的大大小小的垄断企业集团，他 们都是在家族关系的基础上发展起来的；二是由单一家族企业发展而来的大型企 业集团，其代表为丰田、松下等。 三、需要明确的几个问题 另外，还需要弄清几个问题。 第一，“家族企业的管理”和“企业的家族式管理”的区别。 在了解日本企业的过程中，经常会碰到“家族式管理”这一说法。所谓“家 族式管理”，是指把企业当成一个家庭来管理，在日本由于施行年功序列制1 和终 身雇佣制度，员工一般会在一个企业工作一辈子，很少换工作，所以企业的兴衰 就与员工个人命运和家庭幸福紧紧的连在一起，职工把企业看成自己的家，忠于 企业和企业领导者，职工和企业形成一个“命运共同体”。日本人有着根深蒂固 的“集团意识”，这使得他们有着强烈的归属感，“家”的观念也被带到企业中， 指在日本企业中，员工按进企业的早晚论资排辈，并由此决定他们的薪金。 4 所以，“家族式管理”应该也包括家族企业自身的管理，但在涉及到日本企业状 况的时候，一般是指这种日本独特的管理方式，并且通常指的是非家族企业。所 以，本文所论述的是家族管理，而不是通常意义上的“家族式管理”。 第二，“同族会社”与“家族企业”。 许多研究日本企业的书中都会出现“同族会社”以及“同族支配”等词。这 是目语中关于家族企业的称谓，所以，本文中认为“同族会社”与“家族企业” 是相同的。 第三，还需要明确的是，企业集团作为企业与市场之间的一种中间组织，并 不是日本仅存的现象。但日本的企业集团与其他国家同类企业组织相比，有其独 特的产权结构特征，即以法人相互持股制度为基础，以系列融资为纽带，以交易 关系长期化为目标，三位一体构成了与其他国家企业集团极为不同的产权关系特 征。这在后面还要论述。下面来看看在日本家族企业集团中，家族一般是怎样实 现对企业的控制的。 第二章家族对企业的控制方法 在日本，家族对本企业集团的支配方式不尽相同。大体有三种手段，一种是 在众多集团内企业之上设立一个统领组织机构，所有企业昕命于这个组织机构， 而家族成员占据这个机构的主要位置，通过控制这个机构来实现对众多企业的控 制；第二种是家族持股；第三种是采取世袭制，最高领导权代代相传。 一、控股公司 我们首先来看第一种情况，这个凌驾于各企业之上的组织机构，一般为控股 公司，例如被解体以前的以三井、三菱、住友为代表的垄断企业集团。 这些财阀都是在家族关系的基础上发展起来的。如历史最悠久的三井财阀， 到明治维新时已走过两个半世纪的里程。三井自创业之初形成的由同族9 家( 后 来发展为1 l 家) 组成的三井家族，共同支配家族财产，从明治时代直到战败， 尽管经过了数次改组，但这种同族体制丝毫没变。除此之外，三菱、安田都是在 明治维新后形成的资本。虽然他们没有封建传统，但是其经营者却有着浓厚的家 族意识。如三菱在创业之初就在公司规则中强调：“本商会虽称公司，其实完全 是一家之事业，大异于其他募集资金结社者。” 控股公司在日本的发展经历了个不寻常的过程：由于战前各财阀通过控股 公司的设立，紧密地控制了本集团内的企业，进而控制了国家的经济命脉，所以 在二战结束解散财阀后，为了从制度上防止财阀的复活，日本通过禁止垄断法 的制定将控股公司禁止了近5 0 年。而在1 9 9 6 年，在各界的强烈要求下，控股公 司的设立终被解禁。 ( 一) 战前的财阀家族 战前各财阀的发展，都是依据家的体制来实现的。江户时代的商家一般都是 以家业为中心、按照本家一分家- - 另t j 家序列而存在的同族经营集团。这种家族体 制为近代日本工业化过程中企业的形成提供了既现实、又实用的模式。因此，在 日本资本主义走向垄断的过程中，日本的企业集团都采取“家族康采恩”的形式， 其特点是： 在企业的最高层( 总公司) 由严密的家族组织来控制，把属于财阀家族的企 业作为直系公司，在模拟家族关系的形式下，通过股份收买建立旁系公司。在家 族总公司一直系公司一旁系公司这样的序列下，通过控股公司和董事会将许多企 业置于自己的控制之下。简言之，其特点是，以家族控股公司为主体，财阀家族 通过控股公司层层控制着大批企业，从而形成了纵向垂直的股权所有与控制的金 字塔式的产权结构。 如三井，1 9 0 9 年9 月，三井同族会将三井银行、三井物产公司两大企业改 造成拥有资产2 0 0 0 万日元的股份公司，将三井矿山公司组成资产2 0 0 0 万日元的 三井矿山股份公司。同时，使三井同族会总管理处法人化，称三井合名公司，资 产拥有量达5 0 0 0 万日元。如此，三井银行、三井物产、三井矿业，全部股份化， 而这些股份连同王子造纸等公司的股份，全部归三井合名公司所拥有；三井家族 的事业，便以“三井合名公司”的法人形象，出现在日本经济舞台上。 但我们并不能因此把“三井合名公司”看成现代意义上的股份制企业。因为 在“合名公司”内部运作的所有的钱都是三井家的，并不像今天的股份公司那样， 岩崎家传记刊行会；岩崎弥太郎传下，东京大学出版会】9 8 0 年版，第1 5 2 页。 向社会募集资金；同时，“合名公司”属下的股份企业的增值成减产，其责任也 由三井家担负。一句话，赚了钱是三井家的，亏了本也是三井家的。这种类型的 股份制企业，实际上是一个封闭的、带着浓郁的家族式企业色彩的企业，实行的 也是“掌柜当家”的制度，所以被经济史学家称为“财阀”。“财阀”的最大特点 是：整个系统内企业的经营活动不需要外部的资金，自身积累力相当强大；企业 的凝聚力依靠家族间各成员之间固有的血缘关系。 ( 二) 控股公司的禁止 二战后，为了从制度上铲除日本军事力量的经济基础，美国占领军当局进行 了“解散财阀”的经济民主化改革。其中，摧毁“金字塔”型的股份所有结构， 实现股权的分散化成为改革的重要目标。1 9 4 7 年，日本制定禁止垄断法，其 中第条规定，“不得设立控股公司”，这就是有9名的禁止控股公司的规定。该法 全面禁止控股公司的设立，原则上禁止企业持有股份；金融机构持股比例被限定 在5 限度之内。 之所以要有这样一个规定，是为了在制度上防止财阀复活。直到第二次世界 大战结束时为止，支配日本经济的是以三井、三菱、住友为代表的财阀，成为这 个财阀组织核心的是控股公司性质的财阀总公司。三井总公司、三菱总公司等财 阀总公司拥有许多自己属下公司的股份，同时支配着这些公司。这些公司又持有 自己子公司或关联公司的股份，并且支配着它们，所以总体上形成了一种三角形 的结构。而这个财阀总公司的股份则是由财阀家族所持有，因此，财阀系统企业 的终极所有者就是财阀家族。 后来占领了日本的美国占领军命令解散财阀总公司，将其持有的股份强制性 没收并移交给了控股公司整顿委员会。同时，财阀家族所持股份也被没收，从而 废除了他们对企业的支配力。结果，战前的财阀企业不但在组织上遭到了解体， 而且原来由家族和控股公司所有的股份就被分散到了个人手里。1 9 4 9 年，个人 持股比例达到了6 9 1 6 。1 青木昌彦、钱颍主编：转轨经济中的公司治理结构，中国经济出版社1 9 9 5 年，第2 3 2 页。 ( 三) 控股公司的解禁 禁止垄断法第9 条关于控股公司是这样规定的：“所谓控股公司是指那种依 据所持有的股份( 职工所持的股份也包括在内) ，以对国内公司事业活动进行支配 为主要事业的公司。” 这也就是所谓的纯粹型控股公司，而没有包括那些事业兼营型控股公司在 内。将控股公司仅仅局限在纯粹控股公司方面，是日本禁止垄断法的独到见解。 由于禁止控股公司的规定在欧美并无先例，在1 9 9 7 年6 月，随着垄断禁止 法的修改，纯粹持股公司被解禁了。解禁虽然附有若干条件，但持股公司的设立 在原则上是自由的。持股公司以其自身是否直接从事事业为标准分为两种类型。 1 9 9 6 年被解禁的持股公司，是不直接从事事业的持股公司，称为纯粹的持股公 司。这类持股公司的最大特征是其自身不直接从事企业的事业，它的经济收入只 来源于其所持有的子公司股份的红利。它的参谋部门经常考虑使它所统辖的企业 集团如何更有效率地运营和发展的问题。 这种持股公司的长处如下： 第一，决策迅速及时。现今，企业的外部环境变化越来越迅速，为了有效地 对付这种环境，企业的组织规模要小，决策层的人数要少。在这一方面，持股公 司把日常业务上的决策完全委托给它所统辖的 企业，因此显示出其优点。 第二，能创建“小规模的总公司”。如上文所述，持股公司的参谋部门的工 作是特定化了的战略业务，因此只要配置极少数的优秀人才，即能发挥总公司的 职能。例如，欧洲的重电制造商a b b ，是在全世界各地拥有2 0 万以上从业人员 的大企业。但是，统辖它的持股公司仅靠1 7 0 人就能运营。 第三，有利于强化集团经营。迄今为止，日本企业集团经营的想法及其薄弱。 为了提高母公司的业绩，把其产品倾销给子公司之类的事例频繁可见。可是，如 果建立持股公司的话，这样的事情就完全失去意义。 第四，企业之间相互吸收、合并比较容易。企业文化的不同是企业间相互吸 收、合并、融合的最大障碍。但是，在持股公司的情况下，它所统辖的各个企业 作为一个整体，没有勉强融合的必要。例如人事制度不同的两家企业，如果作为 某持股公司的子公司的话，它们原有的相互不同的人事制度可以原封不动地得以 保留。 那么持股公司的短处是什么呢? 其最大的短处在于纳税制度方面。现行的日 本纳税制度规定，把亏损的事业部门从企业整体中分离，作为一个子公司，相互 之间的盈亏不给予抵消。在这种情况下建立持股公司，纳税总额就会增加。以后 有朝一日改行“连结纳税制度”1 的话，也许这样的烦恼就会得到解决。但是， 目前在建立持股公司过程中最令经营者踌躇的，是税金问题。由于存在这种缺 点对建立持股公司的不同意见也不少。 控股公司在日本的解禁，实际上给予了一个讯号，那就是持股公司的设立是 符合经济发展需要的。2 0 0 3 年2 月2 8 日，韩国第二大企业集团l g 宣布，要从 l g 集团的4 9 家子公司中吸收l g 电子、l g 化学等3 4 家子公司，合并为l g 株式 会社控股公司，从而实现投资与经营的分离。新公司于3 月1 日正式成立。这是 韩国第一家转变为单一控股公司管理形式的大企业集团，这一改变对韩国其他家 族企业产生了不小的影响。 二、家族持股 下面再来看第二种情况家族持股。 日本的家族企业在性质上等同于欧美国家的资本家企业。在战前，家族企业 都是由公司的主人创业、立业，增殖资本，发展企业。在资本上，部分家族企业 是百分之百持股，大部分是社主控制大量股份，通过同族持股( 父系、母系、三 等亲以内为同族) 掌握和控制企业。战后，同族控股的比例日益减少。但由于法 人相互持股、或由企业经营集团持股的比例很高，集团外企业或其它个人持股( 股 东大会成员) 比例很低，无法改变同族会社的性质。因此，同族会社仍能保持对 企业的控制。下面是一些有代表性的同族会社的持股情况。 大正制药株式会社。上原正吉会长持股3 6 、上原昭二社长1 3 、上原小枝 副会长1 7 ，上原家族以外的董事持股率很低，其它股份被与其关系密切的大 企业集团所持有。很明显，同族以外的企业和外事投资者很难改变大正制药的性 质。 大荣株式会社。大荣集团董事会总共持股3 4 9 ，其中，会长兼社长中内功 1 连结纳税制度，指一个集团内的各个企业的盈亏相抵、通算后，根据总盈利情况核定税额的纳税制度。日 本现在还不承认这种制度。现行的纳税制度把亏损的事业部门作为分公司处理，不准将其亏损与集团整体 的盈利相抵除。这样就使企业集团的总税额增加了。 9 一人持股达3 4 。大荣创立于1 9 5 7 年，在1 9 7 1 年股票上市之前，大荣股票的1 0 0 为中内功兄弟二人所有。 西武集团是一家很有代表性以家族经营为中心的非上市的闭锁性企业集团。 在集团内企业之间，堤氏家族主要靠资本持股来控制关联公司和子公司、孙公司。 在对集团的领导上，主要以家族会议作为集团的最高决策机构。如西武集团的核 心企业之一的西武铁道，资本金2 1 6 6 5 亿曰元，分为4 3 3 3 0 5 万股。其中，国 土计划控股1 5 0 8 5 万股，占3 4 8 。上市公司伊豆箱根铁道，资本金6 4 0 0 0 万日 元，1 2 0 万股，其中西武铁道控股占4 8 3 、西武建设控股2 1 。就是说，任何 外来势力，即使有足够的力量进行收购，也收购不到可以控制经营权的股份。 在众多家族企业中，许多并非完全意义上由某个家庭统治，而是靠多数持股 掌握着对公司的控制权。例如在控制着7 一e l e v e n 便利店7 3 股权的、在2 0 0 3 年1 月的美国家庭企业杂志对全球最大2 0 0 家家族企业排名中位列第2 l 位 的日本伊藤洋华堂公司中，伊藤家族仅拥有1 5 的份额。 上市公司和非上市公司，股票持有分布并不具有同构性。上市公司都是大企 业，而大企业和中小企业在股票持有结构上差别很大。一般说来，中小企业个人 资本比重高，法人持股比重低，而大企业则正好相反。中小企业在向大企业发展 的过程中，在一定的发展阶段内，靠创业者个人大股东或同族的资金还可以支撑， 这时企业资金所有结构以个人为主，法人持股比重不高，但当企业发展到一定程 度之后，靠个人或同族的资本就不能适应企业高度发展的需要，必须吸收外来资 本，银行和一般企业法人持股的比例就会上升。以松下电器公司的松下幸之助为 例，他的股票持有率1 9 5 0 年是4 3 2 5 ，到1 9 5 5 年就降到了2 0 4 3 ，到1 9 7 5 年猛降到3 8 ，1 9 9 4 年己降到2 9 。这可以说是大企业发展中很有代表性的一 种趋势。 三、最高领导权世代相传 不同的家族企业掌握企业领导权，决策权的方式不尽相同。如东急集团由五 岛升( 已故) 个人、大荣集团由中内功个人掌握最高权力。据传，一个时期内，东 急集团内，动用5 0 0 万目元以上的资金必须全部经五岛升个人批准、签字，任命 课长以上干部必须由五岛升个人选任或任命。而西武、三得利等由家族会议为集 团最高权力机构。丰田汽车、松下电器等则由本人任社长或会长，其下实行完全 的事业部制。但不论采取什么方式，这些家族企业或集团，其最高领导权实际上 却保持在家族或同族手中，代代相传。唯其如此，才使同族企业的性质保留至今。 但是随着企业规模的扩大和股票的公开化，家族企业的家族性质开始淡化。 首先，是股东人数的极度增加，家族持股比率的降低。然后是企业开始引进家族 以外的有能力的人担任领导职位。反过来从公司的角度来说，也希望对外界弱化 自己家族企业的性质。 如在丰田家族的第三代领导人丰田英二继任社长后，一次记者招待会上，有 记者问道：“你是因为出身丰田家族，所以才被选为社长的吗? ”丰田英二当即答 道：“我是因为适当才被选任的。”这句话在丰田公司被人一再引用，己成为丰田 企业文化的重要遗产之一。同时他也不讳言道，“同族经营也有好处，像一般企 业那样短期间就更换总经理也不好。”这就给我们提出了一个课题，那就是一 一家族企业的优劣势。 第三章家族企业的优劣 一般认为，在市场经济发展初期，都是以家族企业为主，比如美国的洛克菲 勒家族、福特家族。虽然欧美已经跨越了这一阶段，但家族企业仍然大量存在， 显示出一种其他形式的企业所不具备的生命力。那么，家族企业的利弊何在? 家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织又是一个文化伦 理组织。企业和家族两者运行规则的不同在于：前者基于理性和功能性运作，后 者诉诸辈份和情感；前者更多依据客观的、普遍的规律运作，后者更多地体现为 主观的、个性的色彩。在创业之初，两方面不但少有冲突和矛盾，甚至有互补作 用，这时就表现为家族制管理的优越性。( 1 ) 资金积累优势。创业初期，家族企 业能以较低的成本迅速集聚人才，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在很短的一个 时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。( 2 ) 反应及时，决策迅速。 家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其 是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，从而在执行上，成员之间更容 简柏邮：日本丰田汽车企业集团及其经营管理，江苏人民出版社，1 9 8 1 年1 2 月第1 版，第4 5 页。 易达成共识。( 3 ) 凝聚力强。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非 家族企业的成员，从而使家族企业具有强烈的凝聚力。同时家族内部的信息封闭 有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机。( 4 ) 家族企业有比较长远的 企业观，企业的发展战略一般会从长期利益来考虑。这是因为家族企业的领导者 大多不会出现突然更替的意外事件，领导权又有继承性，领导者制定的长期发展 计划由于权力的稳定性和延续性而可以较好地得到贯彻执行。此外，由于企业的 发展与领导者自身的利益息息相关，他们不会为了短期的利益“割肉补疮”，使 企业发展战略保持在一种相对的连贯性与完整性的状态之中。 但是，家族企业的劣势也是明显的。随着企业的进一步发展，家族制管理的 弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。家族制管理的弊端有：第一， 人力资源劣势。家族制企业选择经营管理人员局限于家庭血缘关系中，不能在更 大范围内选择优秀人才，必然影响企业的经营效率。经营者选择面狭窄，无法满 足企业对更高级人才的需求。第二，家族企业天然的封闭性，增加了融资的难度。 家族内部的封闭性，使外界投资者很难了解企业本身的资产、负债、财务状况， 无法了解企业的真实经营情况。在这种情况下，外界投资者是不敢贸然进入的， 由此造成融资困难。第三，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业 管理制度扭曲。第四，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。特 别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信， 更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。第五，不能建立科学合 理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。企业不是靠健全的机制进行 管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。 第四章家族色彩的淡化 三菱创始人岩崎弥太郎在创业之初就声称三菱是“一家之事业”，强调了其 家族企业的性质。但现在无论从社会环境还是企业角度看，都发生了极大的变化， 一方面社会更加开放，竞争更加激烈，另一方面，原先的小型家族企业己发展为 涵盖众多领域和地域的企业集团。随着企业的扩大和曰益社会化，家族的色彩已 逐渐淡化也必须淡化。原因如下。 ( 一) 原来的家族企业己先后走上了股票上市公开化的道路，大量的社会资 本注入企业，家族控股比率大幅度降低，取而代之成为大股东的是银行和企业等 法人机构。 如果是个人企业，由于企业属于个人所有，谁也不会批判家族的世袭经营方 式。很多的中小企业，是属于创业者、或是创业者家族的，采取世袭经营是非常 自然的，谁也不会有怨言。但如果是股票公开的大企业的话，比如日本火腿和日 本信贩，世袭的社长所持有的股票是很少的。日本信贩的山田洋二社长，只持有 0 1 5 的股票，其他的像大荣、松下电器、丰田汽车，其同族持有的股票再多也 不过百分之几。在这种情况下，创业者家族要是还想象刚成立时那样，对企业一 人说了算、管理层中全是家族中的人，是无论如何也行不通的。 ( 二) 由于家族企业在人力资源方面有天然的封闭性特征，随着企业的扩大， 单从家庭中选拔人才已不能满足所需，要求有更专业更优秀的人才管理公司，这 就要引入公平竞争机制，从家族外寻求更有能力的人才。 单纯在家族成员中选择人才的结果，会使选择面变得越来越窄，可用的人会 越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的， 这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部 信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。 大荣就在这方面遭遇了失败。中内功是大荣的创业者，很早以前就打算让其 长子中内润来继承他的产业。于是中内润按父亲所期望的那样，研究生毕业后就 进入了大荣株式会社，并担任副社长。 这种世袭经营的方式终究给大荣带来了失败。因为大荣从很早起就开始录用 大学毕业生了，这些人渐渐做到了专务和常务，在企业的第一线担纲。这些辛辛 苦苦一步步升上来的社员，心中都颇为自负，认为经营的第一线都是由他们担起 来的，中内润按辈份来讲实为“晚辈”，却要压在他们头上。中内功是创业者， 对他，员工们还能遵从，但难以在作为创业者儿子的中内润面前低头。于是，对 这位“后辈”无论如何也建立不起尊崇的许多社员纷纷离开了大荣。也就是从那 时开始，大荣的经营状况开始迅速恶化。 美国著名管理大师德鲁克( d r u c k e r ) 说：“成功的企业不会采用一人当家的 做法，而是有一个良好的经理班子”。比如通用汽车、杜邦。福特汽车在它最兴 旺的时候，也是由老福特和总经理詹姆斯( j a m e s ) 的小组来经营的。 ( - - ) 一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成 员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅在一起。在家族 企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并 得到一定信任。 ( 四) 因为家族企业封闭性劣势的存在，为了在竞争中取胜，企业本身不再 强调甚至要回避自身家族企业的性质，而力争给公众一个开明又公平的企业形 象。 由于以上原因，所导致的结果就是领导阶层中非家族成员所占的比重加大， 非家族成员担任社长的例子逐渐增多。即使家族中还有人在企业工作，也不再是 “皇族”成员，只是企业的普通一员而己。例如三菱高干的子女必须以自己的实 力，通过公司的考试，才能进入三菱集团的各个公司，除此之外别无它策。福特 家族的第三代领导人亨利二世早就宣布，如果家族中任何人想要谋取公司的最高 职位，他只能通过建立功勋由公司董事会决定，福特公司不需要皇太子。而福特 的现任总裁是福特家族的第四代威廉小福特，也是早就在福特公司中工作，由 董事会决定当选总裁的。 正因为如此，公众也越来越倾向于以非家族企业的标准来要求企业，对企业 在人力资源的运用上要求更加公平化，对企业的信息要求更加公开化。唯其如此， 舆论才异常关注家族企业权利的交接，当家族色彩日益淡化的企业不合时宜地仍 按家族企业的意愿一意孤行时，就会遭到舆论的一致抨击。 1 9 6 7 年，丰田前任社长中川因突发心脏病去世，丰田英二由副社长升任社 长。他在回答记者“你是因为出身丰田家族，所以才被选为社长的吗? ”的提问 时进行了否认。但第二天的报纸仍以大标题醒目地写着“大政奉还丰田家族”( 日 原文：丰田家大政奉还) ，对此丰田英二感到无比痛心，他第一次深深感到这一 宣传工具的厉害，并认为“被它操纵的公众舆论所代表的观念真是陈腐得令 人生厌。” 丰田英二认为，丰田汽车公司在创业时期，的确是由丰田家全权管理的公司。 但是战后股票上市，当他本人就任总经理时，“已没有任何人认为丰田汽车公司 【日 丰田英二著，李宁、王钊等译：决断一一丰田成功之路，天津科学技术出版社，1 9 8 9 年6 月第l 版，1 0 3 页。 1 4 是丰田家族独霸的公司了”1 。之后继任的社长丰田章一郎虽然无疑是丰田喜 郎( 丰田汽车公司的创始人) 的儿子，但是他曾带领丰田公司走入更高、更远的 境界，有功于公司，更有继续率领丰田公司再攀高峰的能力，所以才继他之后成 为总经理。 再比如松下。松下幸之助没有儿子，就把社长之位传给了过门女婿松下正治， 但松下的经营在正治时代遭遇了诸多失败，暴露出正治作为经营者手腕的缺乏。 据说松下幸之助对此也颇为不快，虽说这次的传位属于世袭，但毕竟不是亲生儿 子。所以他把希望寄托在有血缘关系的孙子身上，打算让松下正幸进入松下电器， 再让他从副社长晋升为社长。 但是正幸终究没有升任社长，第三任社长是和松下家族没有任何关系的山下 俊彦。为什么呢? 因为对于正幸，社会上有一种定论，认为他有今天全因为是松 下幸之助的孙子。所以松下幸之助把排在董事会倒数第二名的普通董事山下 俊彦提拔为社长，这一人事变动非常出人意料，“山下跳级”的说法，成为了当 时社会上的流行语。 在山下辞去社长之位后，之后担任社长的是谷井昭雄，然后是森下洋一，现 在是中村邦夫，他们都是和松下家族没有血缘关系的人。原社长山下俊彦关于松 下正幸副社长曾说过，“如果正因为是松下家的人才让他担任社长，岂不是很荒 唐”，这在当时也引起了众多议论。 而当时退任会长的松下正治可能也对自己的儿子担任社长灰了心，所以结果 就是，松下家的第三代继承人正幸只好呆在了副会长这个位子上。 家族企业的淡化已成为不可争辩的事实和趋势，但就在这种事实之下，只要 稍微深入，就会发现家族在企业中的控制力仍然健在。 第五章家族“看不见的手” 丰田英二回答记者提问时说：“我是因为适当才被选任的”，表明了家族企业 后继者的态度。如果正因为是企业刨始人的后代就要担任最高领导，一方面会打 击公司内有能力有决断的有识之士，另一方面也会使员工产生寄人篱下的感觉， 【日】丰田英二著，李宁、王钊等译；决断一一丰田成功之路，天滓科学技术出版社，1 9 8 9 年6 月第1 版，1 0 3 页。 1 5 使他们感到自己只是给这个家族打工。但不可否认的是，丰田英二的继任，跟他 是丰田创始人丰田佐吉的侄子是有很大关系的。据资料表明，在丰田前任董事长 石田退三和元老神谷正太郎选拔丰田英二和之后的丰田章一郎( 创始人丰田佐吉 的孙子) 作为继承人时，不仅强调了对丰田家族的继承问题，而且神谷还强调了 是否是丰田喜一郎( 丰田佐吉的儿子，丰田汽车公司创始人) 的嫡系1 。只不过 是面对公众，要淡化家族继承这层关系而己。 像丰田、松下这样的大公司，到现在为止，家族的控制仍然发挥着作用。并 且照家族所持有股份的变化来说，最初家族1 0 0 持股的时候，企业由当家一人 说了算，那不算什么，而现在家族持股才百分之几，却仍能对企业施加相当影响， 从这一意义上来说，家族的控制是不弱反强了。 那么，现在家族对企业的控制表现在哪里? 一、推举新的领导人 我们以丰田为例。 先来看看丰田1 9 3 3 年创办以来几十年历程中权杖的交接。丰田佐吉创办了 丰田织机之后，把接力棒交给儿子喜一郎创办了丰田汽车，之后是侄子英二、孙 子章一郎、重孙达郎。除此之外，在丰田汽车及其关联公司里，丰田家族的人都 占据着经营阵地的相当一部分。虽然现在丰田汽车的奥田硕会长和张富士夫社长 都是从本公司员工中提拔上来的经营者，但公司里仍然残留着浓厚的丰田家族同 族支配的色彩。 1 9 9 5 年任职的丰田汽车社长奥田硕，是第一位不属于丰田家族成员的社长。 我们看看丰田是如何走上这史无前例的开放性的一步的。9 0 年代初期，丰田汽 车公司正患日本人所称的“大公司病”，决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了 重大的失误。当时的丰田公司己渐渐丧失其自夸的优势。1 9 9 5 年，掌管公司的 6 8 岁的丰田达郎突患中风，于是家庭中的长者指定由奥田接管公司。需要注意 的并很重要的点是，奥田的接任还是由丰田家族指定的。由此可以看出丰田家 族在丰田集团中仍有相当的分量，新的领导人就是由他们决定的。但是，丰田家 族本身在丰田集团里所拥有的股份，最多不超过百分之二，为什么有权利决定新 【日 若山富士雄、杉本忠明著：丰田的秘密( 中译本) ，北京出版社1 9 7 8 年版，第1 4 6 页。 1 6 的社长呢? 那我们就要问，在股份公司的情况下，公司的经营者是如何选出的? 在日本，在家族持股已经非常少的情况下，为什么家族还能持续发挥作用? 这就 要从日本公司制度上找原因了。 世袭经营者的选出 首先，我们来看第一个问题公司的经营者是如何选出的。从法理上讲， 股份公司的最高权力机构是股东大会，股东大会集中了全体股东的意志选举董事 会，原则上有权决定公司资产运营的一切方面，特别是有关公司重大问题的决策， 必须由股东大会决定。由股东大会选出董事会，现实地行使公司的控制权，而董 事会选举的经营者则接受董事会的监督，执行董事会的决定。由股东大会选出的 监事会则依据股东大会的意志，监督董事会及其经营者的行为。 所以，社长必须先在股东大会上被选为董事。如果家族是大股东的话，就可 以先在股东大会上把本家族的人先选为董事，然后再在董事会上把他选为社长。 经营者世袭这一现象，就是以此为法律依据的。比如福特公司，1 9 5 6 年福特公 司股票公开，那时福特家族持有多数表决权股票，全体表决权的4 0 由福特家持 有，一直到现在。所以现在福特的董事长兼c e o 威廉小福特，3 1 岁就当了董事， 不久就当了董事长，顺理成章。 但在日本，为什么家族已经不再是大股东了，却仍然能够使经营者世袭昵? 这就要从日本企业组织结构的特点上找原因了。在日本，股东大会出现了形式化 的倾向，在股东大会上，大股东般原样通过企业提出的方案，或是交出委任状， 或是通过书面投票的方式选出世袭的董事。 这是为什么呢? 现代日本企业集团的一个重要特点就是法人相互持股。战 后，日本企业的股权在经济民主化改革的推动下，经过短暂的分散化后便迅速向 法人集中，金融机构和事业法人作为大股东代替了个人或家族，使日本成为股权 法人化最为发达的国家。在股权结构向法人化发展的过程中，法人之间的相互持 股构成了日本股权结构最根本的特征。 所谓相互持股，是指在战后日本发达的股权法人化基础上，法人企业作为稳 定的大股东相互持有对方法人企业的股票，从而在法人企业之间形成了一种长期 而稳定的持股关系。法人相互持股的情况下，法人股东持股并不是为了获得利润， 也不是为了投机，而是为了稳定股东进而稳定股价，从而防止被兼并或被吞并。 这种情况下，企业之间存在着双向的控制与制约关系。因为，一方公司作为大股 东对被持股公司存在着控制与制约关系，但后者与前者也存在着同样的控制与制 约关系。在这种情况下，如果一方企业控制另一方企业，则另一方也会采取同样 的行动，最终可能造成两败俱伤。为避免这种后果，相互持股的企业在一般情况 下不会行使股权的控制职能。 所以，由于法人大股东原样通过公司的议案，导致了世袭经营者的诞生。前 任社长指定任命后任社长，股东大会自动服从，已经成了一种习俗，这是由于股 东大会形式化而产生的结果，并不是说对世袭经营是持积极态度的。日本的经济 学家奥村宏对这一现象深恶痛绝，认为这非但不是“会社民主主义”，更应该说 是独裁主义，但作为独裁者的社长却意识不到自己就是独裁者。 这些大企业虽然本身已经不是家族支配的企业了，却仍然要采取世袭经营的 方式。这一类企业被奥村宏先生称为“虚拟的同族支配企业”1 。这些企业自然 容易站在舆论的浪尖上。 这些企业的从业人员对世袭经营者的批判是最强烈的。“我们拼命工作是为 了公司，而不是为中内家或丰田家尽忠”。社会上的看法与此相同。 家族持股减少，但控制仍在 然后再来看第二个问题家族如何在持有股份非常少的情况下仍能保持 对企业的控制。 原因还是出在法人相互持股上。法人相互持股的情况虽然在日本以外不能说 没有，但是很少，可以说法人相互持股算是日本的特殊情况。在法人相互持股的 情况下，法人企业既不是为了获利也不是为了投机，而是把股票当作控制证券加 以运用。这样，相互所有必然带来法人企业之间的相互控制和相互支配。假如a 公司与b 公司相互持有对方发行股份的5 1 的话，那么，a 公司的总经理就可以 支配b 公司，同样b 公司的总经理也就可以支配a 公司了。这时，a 公司的总经 理和b 公司的总经理作为个人都没有持有a 公司的股份和b 公司的股份。这也就 是说，尽管作为个人他们根本没有出资，却可以相互支配对方的公司。说到这里， “撮制的同族支配企菜” 日 舆村宏企业集团时代的经营者，日本经济新闻社，第1 1 5 页。 第二个问题自然也就解决了。 这样，法人相互持股的结果就是，并不持有公司股份( 或持有很少股份) 的 经营者实际上对公司进行着控制。在家族企业中，只要把家族成员推上经营者地 位，就可以实现对企业的控制。 二、副社长升任社长，社长就任董事长 日本企业的社长相当于我国的总经理，会长相当于董事长。在日本企业界， 当社长退任或有意外时，副社长升任社长是很正常的事。如丰田英二就是因为上 任社长去世由副社长升至社长的。在他担任了1 6 年丰田汽车的社长之后，又改 而转任会长。继丰田英二之后( 1 9 8 2 年) 接任丰田汽车社长的是丰田章一郎， 现在仍在丰田汽车担任董事会名誉会长。 再来看松下电器的情况，下面是松下自成立至今的社长谱。 1 9 6 1 年，松下幸之助从社长之位退下就任会长，其女婿松下正治就任社长。 1 9 7 7 年，松下正治就任会长，山下俊彦就任社长。 1 9 8 6 年，山下俊彦就任会长，谷井昭雄就任社长。 1 9 9 3 年，谷井昭雄就任会长，森下洋一就任社长。 2 0 0 0 年，松下正治就任名誉会长，森下洋一就任会长，松下幸之助的孙子 松下正幸就任副会长，中村邦夫就任社长。 从上面很容易地看出社长离职后继任会长的这一规律。企业的最高领导从社 长职位退下后就任会长，被认为是最高领导的正常交替。因为管理者虽然只具有 代表或代理法人的权力，离开这一点后只是一名普通百姓，但管理者作为普通人， 还不能完全消除个人的特征。人不是理性、抽象的人，是作为实体的社会成员存 在的，因此，管理者们即使离职还得依赖公司。例如，三菱重工的历代的社长们 离退休之后，作为董事在本公司干部楼还保留各自的顾问室，其他企业中大体上 也是当了社长之后终身以董事或顾问的形式不离开法人公司。 董事长的权力 那么会长( 即董事长) 有什么权利? 上面已经简单地提到了，从法理上讲， 股东大会选举董事会，董事会选举董事长，董事长接受董事会的监督，执行董事 会的决定。但在日本，情形却有所不同。 在日本，由于作为公司最高权力机构的股东大会职能的弱化，董事会的法律 职能必然受到冲击与影响。因为从法理上讲股东大会选举董事会，董事会作为受 托经营层选举代表董事并监督代表董事及其高级职员的行为，来反映股东的意志 和保护股东的权益。但是，由于股东大会职能的弱化，在选举代表董事及其对其 监督时的实际做法与法理规定发生了倒置，即不是公司董事会成员选举代表董 事，而是代表董事提名董事人选。代表董事实际上决定董事的命运，此其一。 其二，日本公司的董事会由几乎完全按照在企业里的级别次序晋升的内聘董 事构成。这些董事的最大特点是他们除了担任董事职务之外，通常还兼任管理日 常业务的职能，即这些董事不是专职董事而是兼职董事，他们既兼任公司董事又 担任公司职能部门的经理或部长等职务。他们在业务上受公司代表董事的领导， 代表董事对他们有人事控制权。在这种情况下，董事怎能监督代表董事呢? 事实 上，“部下向企业领导提意见是不可想象的。并且总经理也不会因企业的经营不 善而被免职，相反的是提出罢免总经理的董事倒可能被免职。”1 其三，就董事会的内部构成来看，欧美企业的董事中外部董事占的比重大， 他们的独立性很强，监督力度也大。但是，日本企业的董事会中，外部董事很少， 并且由于大多数企业之间存在着相互持股关系，其董事的派遣也具有相互性，因 而即使存在外部董事也只不过是象征性而已，很难发挥实际作用。 股东大会形式化，董事会职能弱化，代表董事权力无边，那么监事会呢? 为了防止经营者产生道德风险，需要从制度上监督经营者。监事会就是维护 股东权益、实现产权效率化的一种制度安排。从法理上讲，监事会由股东大会直 接选出，代表股东