（工商管理专业论文）中石油川西南机电实业公司生产现状与改进设想.pdf

0 2 2 0 2 5 2 5 1 吴宇中石油川西南机l b 实业公- 生产现状1 ，改进世想 摘要 本论文以中国石油天然气集团总公司川西南机电实业公司为对象，研究其生产 管理系统的现状，指出其存在的问题，分析了问题产生的原因。针对这些问题，论 文从改变企业的理念、生产战略和组织结构入手，根据o p t 的基本原理提出对关键 产品和关键零部件进行计划，以改变现阶段计划无前馈控制的被动局面；用经典的 a b c 分类法和b z d ( 备件重要度) 结合的办法管理库存；以k r a l j i c 采购与供应模 型管理供应商；利用项目管理的相关工具优化设备修理项目的时间和费用，用全面 质量管理中的质量控制工具分析现存的质量问题，并提出了相应的改善建议。借用 这些现代生产管理中的成熟方法，笔者期望能对该企业生产系统的变革做一些有益 的思考。 关键词：生产管理a b e 分类法库存管理供应商管理项目管理 ! ! ! 竺! ! 堑! 墨主 主兰些纠娈堕塑! 坐壅、业竺! ! 竺兰型鉴! 墼丝壁塑 a b s t r a c t t h et h e s i sf o c u s e so nam a n u f a c t o r ya f f i l i a t e d t oc h i n an a t i o n a lp e t r o l e u m c o r p o r a t i o n i t sc u r r e n ts i t u a t i o ni sa n a l y z e d ，t h ee x i s t i n gp r o b l e m sa r ep i n p o i n t e da n d t h er e l e v a n tc a u s e sa r ei n d i c a t e da sw e l l ap r o p o s a lh a sb e e nm a d et oa d d r e s st h e s e i s s u e s f i r s t l y ，t h ee n t e r p r i s ei se x p e c t e dt or e n e wi t st r a d i t i o n a lc o n s c i o u s n e s s ，a d j u s tt h e p r o d u c t i o ns t r a t e g yt om a r k e ta n dr e s t r u c t u r et h ec u r r e n to r g a n i z a t i o n s e c o n d l y ，an e w a p p r o a c hb a s e d o nt h eo p t ( o p t i m i z e dp r o d u c t i o nt e c h n o l o g y ) t h e o r i e si sp u tf o r w a r d ， w h i c hm a k e st h ep r o d u c t i o np l a n n i n gv i ac o n t r o l l i n gt h ec r i t i c a lp a r t sa n dp r o d u c t s ，a n d t h u si se x p e c t e dt oi m p r o v ep r e s e n td i l e m m ai nt h ec o m p a n y sp r o d u c t i o ns y s t e m t h i r d l y ，am e t h o dt om a n a g et h ei n v e n t o r yb ya b cc l a s s i f i c a t i o na n db z ds k i l l si s r e n d e r e d ，a n dt h ek r a l j i cp r o c u r e m e n tm o d ei su s e dt om a n a g es u p p l i e r s f i n a l l y ，t h e m a i n t e n a n c ep r o g r a mf o ri t st i m ea n dc o s ti so p t i m i z e di nt h et h e s i s a tt h es a m et i m et h e q u a l i t yp r o b l e m sa r ee x a m i n e di nt h er e p a i r sp r o c e s sb ym e a n so ft q m a n dt h er e l a t e d s o l u t i o n sa r er e c o m m e n d e d t h em a j o rp u r p o s eo ft h ep a p e ri st os e e ks o m er e f o r m s c h e m e sf o rt h i sc o m p a n y s p r o d u c t i o ns y s t e ma m o n gt h e m o d e r n p r o d u c t i o n m a n a g e m e n tm e t h o d s k e yw o r d s ：p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t a b cc l a s s i f i c a t i o n i n v e n t o r ym a n a g e m e n t s u p p l i e r sm a n a g e m e n tp r o j e c tm a n a g e m e n t 2 0 2 2 0 2 5 2 5i 吴宇中石油川两南机i 乜实业公i 司生产现状b 改进设想 前言 石油、天然气装备制造业的发展一直随世界经济的兴衰而浮沉。经济发展处于 增长期时，石油、天然气的消耗量跟着增加。旺盛的能源需求使得油价上涨，由此 刺激了石油勘探和生产，石油装备业也随之繁荣。当经济发展处于萧条期时，对能 源需求量减少，油价下跌，石油装备业也随之衰退。因此，石油装备制造业是一个 随经济周期波动的g d p 产业。 我国的经济发展方兴未艾，有经济学家预言，未来五十年我国经济仍将高速前 进。在经济高增长的背后，必然是石油工业飞速发展，石油装备制造业日益兴隆的 时期。行业高增长的预期，使得许多跨国石油装备制造公司纷纷入主中国，或兼并 收购或合资建厂。如世界石油装备制造业排名第一的美国国民油井工程公司，在兰 州与原国家机械工业局所属的兰石厂合作成立了兰石国民工程公司，短短四年时间 就占据了中国石油钻机行业3 0 的市场份额。加拿大、瑞士的著名石油装备制造集 团以此为楷模，跃跃欲试。国内一些企业也开始招兵买马，意欲染指该市场。我国 石油装备制造行业由垄断进入竞争的序幕由此拉开。 中国石油装备制造业一直以来由石油工业国企垄断。产品更新换代慢，技术跟 不上国际发展的趋势，在国内众多石油设备制造公司中长期存在。生产管理粗放， 不顾成本的赶进度，库存积压，供应商管理混乱，更是这些企业熟识无睹的现象。 虽然许多现代生产管理方法诸如m r p 、m r p i i 、e r p 、j i t 、s i xs i g m a 等等，早已经 被介绍入中国，国内许多企业也开始在实践中尝试这些先进的生产方式，有的甚至 已经实践多年且效果卓著，但在我国石油设备制造业中这些方法的应用基本还是一 片荒漠。究其原因，长期的垄断利润使得这一行业对现代生产方式关注较少，生产 的主要目的是完成垄断任务，不思进取。 随着国内外企业的参与，这一市场必将掀起激烈的竞争。原有的石油设备制造 商如何面对这些磨刀霍霍的竞争者? 这是一个紧迫的、引发全局性思考的问题。笔 者在石油设备生产制造业工作多年，对其中的弊端有颇多了解。本文拟打算以一家 石油设备制造商为例，从生产的角度剖析其现状，陈述其弊病，思考其解决方案， 期望能从现代生产管理方法中，寻找到提高这类企业生产管理效率的钥匙。这也是 本论文的主旨所在。 0 2 2 0 2 5 2 5l 吴宇中石油川西南机电实业公刊生产现状与改进设想 1 中实公司概述 1 1 企业概况 中国石油天然气集团公司川谣南机电实业公司( 以下简称中实公司) ，地处四 川镐地西南部，始建于1 9 6 5 年，前身是为四川石油管理局隆昌气矿钻井服务的机 修车间，只有6 0 名员工。4 0 年后，中实公司发展成为以生产轻型和中型石油钻机， 维修重型石油钻机为主营业务的中型国有控股企业，公司年产值近4 亿元，员工9 2 0 人，其中从事技术管理、设计、工艺和制造的科技人员近9 0 人，且2 0 以上都是 4 5 岁以下的中青年骨干。 中实公司每年为中国各大油气田提供石油设备制造和维修服务，另有一定量的 产品出口到中亚和北美地区。其产品涵盖了从井架、天车、游车大钩游动系统、传 动系统、控制系统、防井喷系统、机房底座和井架底座、循环系统、报警系统、井 下测试系统、营房、泥浆处理系统以及修井系统等十三个大类，其中三轴向岩心测 试仪和井喷报警仪获得国家科技进步奖。 近1 0 年来，随着我国经济建设的迅猛发展，对能源需求一直呈饥渴状态，从 1 9 9 3 年起，我国就已成为石油净进口国，近两年来，国家原油进口量每年过亿吨， 且还有进一步攀升的趋势。能源需求的紧张直接导致原油价格上涨，由此也带动了 石油装备的蓬勃发展。中实公司近1 0 年来规模地扩张，完全得益于石油装备业随 中国g d p 地增长而发展的态势。 由于石油装备的高额利润，大量国内外竞争者纷纷进入该行业，由此对原有制 造商如何完善与强化自身的系统管理以增强竞争力提出了新的要求，本文便是基于 这样一个形势，对中实公司的生产管理系统现状做- n 析，并提出对策建议，希望 借以改善现有的粗放式管理，提高企业生产运营效率。 l - 2 组织结构 中实公司在1 9 9 8 年国有企业股份制改造后，基本上延续了原有的组织构架。 仅仅从组织结构上看，中实公司是比较扁平化的，企业对快速变化的环境应变能力 较强，符合现代组织结构变化趋势，但扁平化的组织，对信息传递的准确流畅，对 部门间的沟通和协调要求很高，否则，管理效率是比较低下的，组织结构的形式应 该与企业实际情况相适应，绝不能简单地追随潮流。中实公司现有组织结构如图1 1 所示。 4 堕! ! ! ! 堑! 墨主 ! = 垒些型堕塑! ! ! ! 壅些竺型兰兰里坚坚垩塑! ! ! ! 竺 图1 1中实公司组织结构图 1 ，3 生产类型及特征 中实公司有三大生产任务。其一，是大修作业。大修分厂负责石油设备的修理， 下辖钻机修理，动力机修理，内电修理，石油仪表修理四个维修大班组，服务于中 国西部油区。每年承接大量自四川油田，青海油田，吐哈油田，以及塔里木油r = i 的 石油设备修理任务，占据中实公司产值的3 0 一4 0 ：其二，是加工分厂与装配分厂 的钻机制造业务。每年向中国油嗣配套q d 一9 、q d 一2 2 5 、z j 4 0 钻机数十部以及大量 的单件设备，诸如f 一5 0 0 钻井泵，m r - 2 7 5 转盘等等，占据公司年产值5 0 一6 0 ； 其三，是野外安装作业。主要在四川境内，安装民用及工业用天然气管线，占据公 司看产值l o 一2 0 。 订单随机性 中实公司是属于按订单生产的企业( m a k et oo r d e r ) 。计划期内可以接到多 少订单，用户会提出哪些订货，事先无法确切知道。据历年的统计资料显示，中实 公司在制定年度计划时，能明确修理订单的1 0 ，制造订单5 0 ，安装订单都在中 实公司年度经营计划制定以后才能签订。这与制造通用产品的备货生产( m a k et o 0 2 2 0 2 5 2 5i吴宇 中石油川西南机电实业公刊生产现状j 改进设想 s t o c k ) 不同，企业无法对计划期内的生产任务在计划安排上进行全面规划，实现整 体优化，只能在对原有生产计划的基础上，接到订单时进行调整。这样企业对所接 到的每一张订单需要瞻前顾后认真安排，通过反复试排，发现矛盾，分析完成该订 单的可行性，再据此与客户进行谈判，争取有利形势。 严格的合同交货期 中实公司的客户都是中石油所属的陆上石油钻井公司。钻井公司在获得钻井任 务合同以后，会敦促野外基建施工公司日夜劳作，限期修筑出野外公路并平定井场。 野外施工公司峻之日，即是中实公司交货之时。野外钻井成本高昂，普通的生产井 成本每天5 0 6 0 万人民币，探井r 成本更是高达百万以上。一旦延误交货期，钻井 公司将会以同钻井成本，摊销给造成丌井延期的设备供应商，修理供应商，运输供 应商，钻井用料供应商等等。有鉴于此，中实公司在鉴订合同时，无论是修理还是 制造，都非常审慎，一旦工期拍板，那就是军令如山倒。 单件小批量多品种 石油钻井井场所用设备包括十六大类，中实公司产品涵盖了其中十三类，共计 1 1 2 种产品。每种产品都有数种型号，这使得加工与装配分厂的产品规格达数百种 之多。用户在购买成套钻机时，会根据野外作业的特点，进行个性化定制。有的系 统诸如钻井平台底座，机房底座，循环系统等是通用件，每个客户都要选用，而大 量的配套设备型号会因客户野外工作特点而定。因此，中实公司制造中心，具有典 型的单件、多品种、小批量的生产特点。另外，对于大修分厂，所修理的设备型号、 规格非常多，有原苏联的伍德钻机，罗马尼亚的f 系列钻机，美国国民油井公司n 系列钻机，还有产自国内各大钻机生产商诸如宝鸡石油机械厂的z j 系列钻机，兰 州石油机械厂的设备等等。因为石油设备中的标准件少，互换性差，这种型号繁多 的特点，也为修理工作的管理带来了挑战。 2 中实公司生产体系及问题 2 1 中实公司生产流程 2 1 1 流程介绍 公司的销售部门接到客户订单，向生产部门传达生产任务，生产部门根据作业 量，制定生产计划下发到四个分厂，各分厂根据主生产计划提交采购计划到物料部， 并制定作业计划下达到生产班组。生产部调度室每天汇同物料部，质量部，设备部， 各分厂技术室举行碰头会议，根据生产进度，相互协调，共同推进生产地进行。其 中，生产调度室和各分厂技术室扮演了至关重要的角色，整个生产计划地分解，作 6 0 2 2 0 2 5 2 5 i 吴字 中石油川两南机l 乜实业公c d 生产现状0 改进i 灶想 业计划地控制，都由这几个办公室分担。生产调度室将主生产计划的工期和应急订 单完工闩期信息传递到各分厂技术室，分厂技术室除了向分厂内部提供技术支持 外，最大的任务就是控制班组作业进度，以确保制造或修理工期。生产流程如图2 1 所示。 f 订单信息反馈 生产计划 图2 1中实公司生产流程 2 1 2 生产流程中的问题 结合中实公司的组织结构我们看到，生产部与物料部门、质量部、大修分厂、 加工分厂、装配分厂以及安装部，是处于同一层级部门，而且物料与质量部不属于 生产副总领导，这样一种组织结构使协调工作量大大增加。例如，物料部的订购计 划、质量部门的检测与生产进度矛盾时，常常要上级领导才能协调。因为位属同级， 在实践中，生产部门也无法协调各分厂的利益，而使生产均衡失调，常导致许多无 谓的加班。有时候，当生产部门与分厂沟通不畅时，需要直接越过各分厂而向各分 厂技术室下达生产计划指令。各分厂技术室与生产班组长之间，也有类似情况。岗 位职责要求分厂技术室向生产班组下达作业命令，协调各班组的生产任务，同时要 求控制生产班组的生产进度，在没有授权或授权不充分的情况下，既要分厂技术室 负责技术工作，又要安排与控制生产，难度显然加大。实践中，技术人员与生产班 组长之间常常因生产控制而矛盾激化。这样一种以牺牲管理效率为代价的分权结 构，是不适合中实公司实情的。换句话说，组织结构的不合理造成了各机构和管理 人员权责不对等，由此引发了生产过程中的种种结构性矛盾。 0 2 2 0 2 5 2 5 i 吴字中石油川两南机f u 实业公d 生产现状，改进垃想 2 2 中实公司现有生产计划系统 2 2 1 年度综合生产计划 年度综合生产计划的计划期一年，主要依据销售部门的市场需求预测而制定。 它的决策变量主要是劳动生产率，人力资源规模和市场需求量，其目标是如何充分 利用生产能力，满足预测的顾客需求和已签订的订单。但由于年度综合生产计划都 在年初制订，对于接订单生产的企业来说，其订单有很大的随机性和改变性。制定 中期生产计划时，往往缺乏准确的订货合同信息，难以在制定生产计划时准确核定， 故年度综合生计划只能起一种指导作用。 2 2 2 主生产作业计划 主生产计划是生产计划系统的核心，是生产制造功能与市场营销功能的界面， 是所有短期生产活动，包括材料采购，零部件外协，制造装配，修理等活动的依据。 中实公司将主生产计划分为月度生产计划与周生产计划。在月度生产计划中，主要 有本月的产品产量，野外安装工作业量，生产准备产品，月度各班组生产任务，装 配进度表，天然气管线施工进度表等。周生产计划主要包括本周产品产量，石油设 备修理进度，劳动量安排，本周各班组生产任务等。生产部根据每周末及每月末执 行情况做进一步调整，滚动制定周计划和月计划。 现存生产计划系统存在的缺陷 依靠现场调度完成任务 无论是月计划还是周计划，对产品或项目修理及安装进度计划只有一个完工时 期，没有相关的详细作业计划，只能依靠每天的调度生产协调会讨论进度安排。各 生产班组缺乏完备的进度信息，只能依据经验来进行作业。这种经验式的生产作业， 使得完工期不能得到确切保证。 没有物料需求计划 中实公司大多数生产任务产生于综合生产计划之后，各分厂接到主生产计划 时，会预先对本分厂库存进行初略评估，再将采购计划提交物料部门。生产班组， 特别是设备修理和现场安装班组在作业过程中，若发现备料不齐，再临时向物料部 提交新的采购计划。这是一种提前期很短的采购方式，对于诸如普通的圆钢、钢板、 常用的橡胶制品、常用的标准件等原材料和零部件而言，市场现货充足，这种采购 方式不会影响完工进度。但对于诸如毛坯料，薄型钢板、特种轴承、设备修理所用 的非标准件、装配分厂用的特殊部件等采购周期较长的原材料和零部件来说，这种 采购方式就延误了生产安排。基于订单的随机，和准备期较长的原材料，分厂就根 据经验，多备库存和在制品，占用了大量资金。 无能力需求计划 0 2 2 0 2 5 2 5 1 曼宇中石油川西南机电实业公州生产现状0 改进破想 生产作业计划规定的提前期和交货期能否实现，关键在于计划规定的生产任务 是否与实际生产能力吻合。因此，能力计划的任务是核算计划期内生产的产品或零 部件需要的总工时或劳动服务需要的总工时，并与计划期内的实际生产能力( 人或 设备的有效工时) 进行比较，然后将二者的差值调整的最小限度。中实公司现在使 用的劳动工时定额( 包括机加工，设备修理以及对外安装) 全部制定于计划经济时 代，与市场完全脱钩，许多定额远远高于实际的作业量。这使得计划制定者无法据 此做出准确的劳动工时评估，从而平衡生产能力，只能依靠经验进行能力估算。这 种经验估算既不科学也不准确，因为计划制定者对于公司的瓶颈资源、关键设备， 缺乏精确计算，使得被制定出的计划完工期与实际生能力不匹配，致使班组不得不 安排大量加班以确保进度。 2 3 库存与供应商管理 2 3 1 库存现状 中实公司的库房有三类，其一是物料部门的工具库，生产辅料库，办公用品库； 其二是加工分厂的原材料库、金属制成品库和半成品库；其三是大修分厂、装配分 厂、安装部下辖的1 2 个班组零部件库房。物料部门与加工分厂的成品库采用计算 机单机台账记录，有专人司职库房。原材料的入库与耗用，成品的入库与领取，有 明确而清楚地记载，管理较为规范。 班组由于作业繁忙，不能派专人管理，一般都指派年龄较大的生产人员兼职管 理，但并没有赋予兼职者特定的职责和权限。当分厂采购的材料和备件到达时，物 料部门会根据物料的用途，直接送达不同的班组，各班验收完毕入库。物料部根据 采购领料单与分厂结转材料成本，分厂则将结转的成本费用计入用料的不同班组。 各班组在收货时，原始记录时有时无，且操作人员在作业过程中，如果需要用料和 备件，直接到班组库房取用，也无专人记载。 2 3 2 库存问题 其一，在班组设立库房，并由班组自行管理，虽然极大地方便了生产，但班组 成员既是管理者又是被管理者，使得班组库房实际陷入无人管理的混乱状态。 其二，占有全公司大部分库存的各班组库房，由于都采用原始的台账进行登记， 很难对原材料与在制品进行统计计算，在制订物料采购计划时，没有也无法充分考 虑库存与在制品，一般都采取“宁多勿缺”的指导原则采购，使生产原材料与零部 件大量库存，占用了大量资金。 其三，对于在库的零部件和在制品等，相应的管理部门和人员也没有拿出有针 对性的办法进行核算统计和科学分类，实施库存优化管理。库房货架上堆满了各种 零部件，没有人知道每种库存究竟该存货多少。 9 0 2 2 0 2 5 2 5l吴宇 中石油川两南机l u 实业公td 生产现状。j 改进设想 中实公司库存大量积压，管理较为混乱，已成为生产管理中的一大问题。据粗 略计算，全公司目前累积库存总额近1 个亿，占年销售额的2 5 ，其中生产原材料 与零部件分别占库存额的4 0 与5 5 。如何减少库存，盘活资金，成了中实公司的 当务之急。 2 3 3 供应商管理现状与问题 中实公司在1 9 9 8 年国企改革以前，其供应商是四川石油管理局物资供应处。 物资供应处是一个中间商，旗下的供应商遍布全国，除加工制造所用部分原材料( 诸 如圆钢，钢板，毛坯等) 及标准件外，所有钻机零部件全部是石油系统内部供料。 改革后，中实公司的物料部门直接面对众多供应商，从1 9 9 8 到2 0 0 3 年的数据显示 来看，供应商队伍达1 3 0 1 4 0 家之多。物料部门的采购员大多来自原物资供应处， 他们几乎是将原有供应商原封不动地带过来，公司没有对供应商的信誉，技术水平 以及生产能力做必要地考察。 在供应商连续供货后，没有对供应商进行必要地评价、审查和考评；在供应商 提供的产品出现质量问题时，没有引起一定注意，没有仔细分析和查明出现质量问 题的原因，只要供应商将不合格的数量补齐就行。公司管理者想当然地认为进货不 合格，公司就不付钱，公司没受到损失。这种状况很可能会使供应商以次充好，在 无法检验的指标上做手脚，这种隐患的损失，最终会由公司承担。 再者，缺乏对供应商应有的激励和处罚机制。处罚在一定程度上可以起到警告 供应商作用，可以使得供应商注意问题的严重性。当出现不合格品时，虽然供应商 愿意重新供货，但重新供货需要时间，这势必影响公司的生产进度，甚至导致生产 中断，在这种情况下，对供应商的处罚就是必要的。 由于公司对供应商缺乏必要地审查，对供应商没有有效地控制，也没有采取必 要的处罚措施。供应商也就认为有机可乘，对供货质量要求不高，甚至心存侥幸。 提供的产品质量不稳定，这直接影响了公司产品质量和生产进度。 2 4 石油设备修理项目 大修分厂接获设备修理任务后，会根据销售部与客户签订的修理级别( 大修， 中修或小修) ，按照相应的油田设备修理规程规定的修理项目进行备料，同时，生 产班组在等料期间，会解体检查，根据实情安排各种修复工艺。待完成修复工艺后， 各种被修复的零部件与更新的备件一起，重新组装试车，最后出厂。 现在执行的石油设备修理规程是原石油工业部在8 0 年代初期制定的，后来在 中国石油天然气集团公司的组织下，分别于1 9 8 5 年和1 9 9 3 年做了修正。时隔近1 0 年后，随着新的维修设备与新的修理工艺的出现，原有规程已显得陈旧。中实公司 大修分厂修理持续不断，有时客户因排队等候时间太长而转向其它大修厂。如何重 l o 0 2 2 0 2 5 2 5i吴宇 中杠油川西南机电实业公卅生产现状j 改进砹想 新对修理工艺进行编排，缩短工期，以满足客户对时间的苛刻要求，成为中实公司 急于解决的问题。 另外，对于修理中常出现质量问题的设备，如c h c 一7 5 0 变矩器，f 3 2 0 3 d hi 号 传动轴的总离合器等等，分厂始终没能找到根治的办法，也成了野外钻井生产用户 常抱怨的问题之一。如何解决这些修理质量问题，从而利于野外生产设备稳定运行 是确保客户利益关键所在。 2 5 本章小结 经过对中实公司生产现状地叙述与简要分析，可以发现有几个原因导致了生产 经营中的系列问题。第一，市场理念不强是造成中实公司各种问题的根源。因为石 油设备制造行业进入壁垒高，受到的市场冲击暂时不如竞争激烈的家电等制造业， 上至企业高层，下至普通员工，头脑里充斥的依然是以产品为中心的观念；因为利 润率高，使得企业不顾成本地生产，不担心库存的积压：因为维修技术和专业维修 设备的垄断，使企业对顾客的抱怨不够重视，许多修理上的质量问题不能够得到根 治。凡此种种，无一不是旧有国企的痼疾。第二，产品种类太多，产品线过长，也 是造成众多问题的另一原因。每一个企业的资源都是有限的，企业要有所不为，才 能有所为。中实公司大而全的产品生产门类，使得各作业单元预备了许多备用的库 存，以便在合同期紧急时候减少加班的工作量。而实际上，许多产品的订货者是很 少的，这使得相应的库存周转期非常长。另外，许多销路不是太好的产品，生产准 备期比较长，工装夹具也比较复杂，企业有时因生产这样的产品，而影响了许多利 润更高，市场销路更好的产品加工进度。第三，组织结构上的不合理，增加了生产 部门与各平级部门的协调难度，各分厂生产技术室也因为组织结构上的原因，没有 得到充分授权，使得对生产班组控制乏力。这种因为职务职权与工作职责不对等的 现象在中实公司中持续了多年，它是造成各种结构性冲突的主要原因。第四，由于 缺乏物料需求计划，特别是缺乏能力需求计划，现在的计划只能算是一个只有合同 到期日的计划表，而不是一个充满细节控制的进度表，使得中实公司的生产计划系 统误差率较高，进度的保证基本靠大量的加班来保证。这是造成计划与实际工作脱 节的主要原因。第五，物料部门只管公用品，生产原材料由班组管理，这种组织结 构的不合理是导致库存管理混乱的首要原因；缺乏系统科学的库存分类管理和生产 计划的进度失调是零部件和在制品库存大量积压另一重要原因。第六，对采购物资 缺乏明确的分类管理，对供应商缺乏有效她评估和选择，这是造成供应商供货问题 的主要原因，进而使得中实公司产品的生产进度失调，质量不稳定。第七，缺乏对 设备维修项目的有效的时间优化管理，缺乏对维修质量波动的原因进行彻底地、系 统地分析，因而设备大修项目生产率不高。 针对上述问题，笔者一一提出改进建议。 0 2 2 0 2 5 2 5i吴字 中油川西南机电实业公- d 生产现状j 改进设想 3 中实公司生产体系的总体改进建议 由前所述，引起该企业现有生产管理系统的一些主要问题的根源，既有管理观 念上存在的缺陷，又有管理方法和管理技术上的落后，因此，对该企业的生产管理 系统的改进必须从以下几方面。 3 1 总体对策：更新观念，科学管理 3 1 1 更新观念 新技术和新方法的应用必须首先以观念的改变为基础。中实公司虽然经过股份 制改造，但由于国有企业中数十年计划经济的烙印，长期形成的旧观念很难一下子 消除，势必对新技术和新方法的运用设置障碍。只有观念上更新才能实施科学管理。 牢固树立市场意识 市场不仅仅是营销人员所关注的。对于企业的每个员工来说，自己的每项工作 郝与市场息息相关。营销人员在市场的前区争取订单，而制造系统的人员则在市场 的后区完成订单。这种关系是一脉相承、唇齿相依的。经过多年的市场经济的考验， 企业许多职工都有了一定的市场意识，但还没有达到“一切围绕市场”的意识。市 场意识不是与生俱来的，特别是经过长期的计划经济的“熏陶”，职工观念的转变 需要一个过程，这也是一件长期的任务。 树立以人为本的观念 企业成功的关键在于人，人在企业管理中的作用非常重要，因为人是生产经营 中最活跃的最重要的因素。在传统的以机器为中心的管理中，职工被当作机器系统 中的“配件”，因此，人被异化为“物”，管理的中心为“物”。这种管理不利于 人的创造性的发挥。随着科学技术的发展，人的创造性、个性、才能在生产活动中 的作用越来越重要，这就促使企业在管理中要日益重视人的因素，树立以人为本的 观念。树立以人为本的管理思想的目的是领导要将企业每个员工视为最宝贵的资 源，要认真地教育、调动、启用，而企业中的每个职工都要认识到自己是企业中的 一员，自己所从事的工作能为企业创造效益，最终达到共同搞好企业的目标。 3 1 2 实行科学管理 管理既是科学，又是艺术。从科学角度而言，新技术和新方法层出不穷，使科 学管理变为可能。尤其是电子技术、自动化技术、计算机技术、信息技术以及管理 方法的发展，给管理水平发展提供了新的理论基础和先进的现代管理方法与工具。 信息技术的应用 信息作为生产要素之一，在企业的生产经营活动中起着越来越重要的作用。中 实公司在计算机应用方面具有一定的基础，特别是在技术人员中，己全部实现了c a d 0 2 2 0 2 5 2 5 l 吴字中“油川两南机i u 实业公一d 生产现状j 改进| 殳想 绘图。但同时，计算机应用还大多停留在单项处理阶段。企业的内部网还未建成。 一旦建立了企业内部网，就可以用信息技术促进制造技术发展，促进企业超常规改 造升级。用管理信息系统的哲理能促使企业改进管理，提高质量与降低成木。 企业信息化已经成为时代不可逆转的潮流。企业信息化将是企业在信息时代谋 求生存和发展的基础和必备素质。信息技术能革新企业内部的生产力要素结构，并 同时以不断增加的柔性适应市场需求结构和消费者结构地快速变化。也就是说，企 业通过对信息资源地不断开发和充分利用，使企业的控制性能更好，更能满足系统 目标的实现。 改进生产管理方法 石油设备大修和单件小批量制造生产是中实公司今后的主要生产任务。这种生 产有其自身的特点，例如，大批量生产中采用的生产方式就难以适应单件小批量生 产。针对企业的特点，必须考虑新的生产管理方式，例如按照o p t 思想安排计划与 资源来适应单件小批量生产，用多因素分类法管理库存，用k r a l j i c 组合模型实施 供应商管理，用项目管理工具优化修理项目等是现阶段一种行之有效的手段。 3 2 生产战略调整 从我国经济发展的走势与我国能源消耗量的走势来看，对石油天然气的需求会 越来越多，对石油工业的价值链上游的石油装备需求也会有更多与更高的要求。由 此造就的一个巨大市场，引来了许多国外石油设备制造巨头。在此背景下，中实公 司既应该感到竞争的压力，更应该看到市场发展的机会，集中资源去捕捉机会。 从行业发展的情况与中实公司的内部情况分析，公司应改变过去“设备维修， 野外安装与设备制造齐头并迸”的生产战略，形成“突出与强化研发与制造，维持 设备维修与野外安装”的新战略，以此来应对渐趋剧烈的市场竞争。进一步而言， 在制造领域，公司应该放弃太而全的产品制造战略，利用自身研发能力强的特点， 发展商附加值的石油设备。以下是笔者根据中实公司的产品信息与行业情况做的一 个简单的波士顿矩阵，如图3 1 所示。 0 2 2 0 2 5 2 5 吴字 中石油川西南机电实业公t d 生产现状7 j 改进设想 快 市 场 增 长 盎 慢 明星 = 幼童 超人功率注塞泵，项驱智能控制司钻台，f 8 0 0 钻 装置电动钻机井泵，探井仪，八参数仪 n n ll 妙u 金牛 扒瘦狗 - - - 1 井喷报警器，三轴向岩地震钻机，q d 9 钻机，钻 心测试仪，x j 5 0 修井井营房 机 高相对市场占有率 低 图3 1 中实公司产品b c g 图 由上述分析可知，中实公司需要在井喷报警器，三轴向岩心测试仪，x j 5 0 修井 机上尽量多获取资金，但限割新的投资；将获取的资金投资于超大功率注塞泵，顶 驱装置，电动钻机等产品线上；优先发展智能控制司钻台和f 8 0 0 钻井泵，对于探 井仪和八参数仪根据市场表现决定取舍；放弃地震钻机，q d 9 钻机，钻井营房等价 值较小的业务。 3 3 生产组织结构调整 3 3 1 现有组织结构分析 著名管理学家哈罗德孔茨说过，组织职能的目的是设计和维持一种职务结构， 以便人们能为实现组织的目标而有效地工作。组织结构必须反映企业的目标和计 划，管理人员可利用的职权，企业所处的环境条件( 经济的，技术的，政治的，社 会的以及伦理的条件) 同时必须为组织配备恰当的人员。 中实公司是一个以生产导向的企业，其所处环境相对稳定。由于石油天然气生 产的高额成本，中实公司的客户无一例外，对设备的质量与交货期都提出了高要求， 特别在交货期上，近乎苛求。换句话说，中实公司是一个对时间敏感的企业。但从 中实公司的生产指挥系统看，对大修分厂、加工分厂、装配分厂和安装部等生产单 位负有直接指挥责任的生产部，却没有相应的直线职权，只能依靠生产部长的感召 力来协调生产。质量部门独立于生产部门，有利于质检人员坚持质量保证原则，但 却失去了交货期与质量统一的灵活性。提供原材料支持的物料部，是和生产紧密相 关的部门，归属于行政副总的管理，是错误定位了其职能。这是计划经济时代。将 物料部门定位于后勤行政部的思想，不符合实际生产发展的需求。在库存管理方面， 4 0 2 2 0 2 5 2 5 1 吴宇 中石油川两南机屯实业公，d 生产现状与改进设想 让生产人员兼职做库房管理人员，本身就是错误的行为，早在1 7 7 6 年，亚当斯密 在国富论中就系统论述了劳动分工的理论，指出劳动分工可以大大提高劳动生 产率。库房管理要求工作人员进行频率较高的周期盘点，同时要求保证较高的库存 精度，需要大量缜密的工作，而现场作业人员的职责要求其忙碌于生产，让其司职 库房，库存管理焉能不乱? 3 3 2 组织结构调整建议 生产指挥系统中，将大修分厂、加工分厂、装配分厂、安装部及质量保证部， 连同原有的车队，调度，设备办，一并归入生产部门。在分厂内部授权生产技术 室全权控制班组作业计划，3 3 个生产班组直接接受各分厂生产技术室的考核。物料 部门，划归生产副总管理。在库存机构方面，将四个分厂所属的班组库房与成品半 成品库房，统一划归物料部，实行专业化管理。由此，形成一个权责分明，控制有 力的直线指挥系统。这一调整，符合在稳定环境下采用集权组织结构的管理原则， 无疑会大大提高管理效率。中实公司调整后的组织结构如图3 2 所示。 0 2 2 0 2 5 2 5l吴字中石油川两南机i 乜实业公刊生产现状。i 改进、吐想 图3 2 中实公司生产体系调整后的组织结构 3 4 本章小结 对于企业来说，生产系统的改造是一个伤筋动骨的浩大工程。它不是增添几台 物理设备，构造一个信息系统就可以宣告完成的项目。尽管改革开放已经2 6 年， 进入w t o 也已经3 年，我国的许多企业，特别是内地的许多国有企业，上至领导， ! ! ! ! ! ! 箜! 墨主 主至些型堕塑! ! 生壅些竺型生兰些坚：! 塾些! ! 坐 下至普通员工，思想观念依然停留在过去的岁月甩。在这样的环境罩进行变革以提 高生产力会有很大的阻力。特别是组织结构的调整，由于涉及到了人们的既得利益， 会有相当的难度。但是，时代的洪流不可逆转，企业的生存与发展只能依靠不断创 新。对中实公司这样一个从旧有国企改制的制造型t y 来说，提高生产效率以构建 企业竞争力已经是迫在眉睫的大事。理念决定战略，结构追随战略。只有这些根本 性的问题得到解决，生产系统改进的具体事项的落实才会成为可能。 4 生产计划体系地改进 4 1 生产计划脱期的原因分析 以色列物理学家e 1 ig o i d r a t t 于20 世纪70 年代提出了最优生产技术o p t ( o p t i m i z e dp r o d u c t i o nt e c h n o l o g y ) ，他指出任何生产系统都存在资源之间的 不平衡。有的资源能力供给大于能力需求，而有的资源能力供给小于能力需求。当 一种资源能力供给小于能力需求( 负荷) 时，即是瓶颈资源：当一种资源能力供给 大于实际能力需求时，即是非瓶颈资源。企业资源的能力不可能都达到与需求的平 衡，只有瓶颈资源的能力与需求达到平衡时才是有效的能力利用。o p t 理论强调提 高瓶颈资源的出产能力，使非瓶颈资源与瓶颈资源保持物流同步。在实际工作中， 确定瓶颈资源，可以采取经验与现场考察的方法，也可以采取资源负荷率分析的方 法。资源负荷率最大的资源则是瓶颈资源，其它为非瓶颈资源。 由前所述，中实公司属于单件小批量多品种的订货型生产企业，出于其需求波 动性较大现有的b l r p i i e r p 模式以及j i t 模式都不适用于现阶段的生产。这样一 来，企业在缺少物料需求计划、能力需求计划以及详细的作业计划下，使得产品交 货期受到严重影响。据公司的进度统计资料分析，中实公司石油设备加工装配的时 间延误，一般都是因为关键零部件和非关键零部件的生产出货计划没有经过周密地 协调，常出现关键部件排队等候非关键部件加工，非关键部件等候关键部件安装的 现象。正是由于这种现象的存在才导致了产品不能按照正常作业时间按期交货，只 能依靠大量加班来保证进度。根据这一现状，笔者认为采用o p t 的思想，可以在现 有主生产计划的基础上，对于关键零部件制定比较详细的生产进度计划，同时对产 品进度计划分阶段编制，并对生产进行监控，以有效地减少交货期耽误的情况。 4 2 产品进度计划的编制过程 中实公司以合同订单为主的单件小批量多品种的生产类型，决定了其计划形式 的特殊性。批量生产类型和各货生产类型是根据市场预测的需求量再根据库存的情 况，定品种、批量生产，通过对各产品品种在生产进度上的合理搭配，以适应市场 的需求。而单件小批量多品种订货生产类型，工业生产计划大纲是对年度计戈i j 期内 0 2 2 0 2 5 2 5 i 吴宇 中石油川西南机电实业公，d 生产现状。l 改进敬想 生产品种、数量、工业总产值、商品产值的规划，在计划期内用户订货合同的变化 在年度工业生产计划中会有一定的差异。在实际安排生产计划时，往往参考年度工 业生产计划在年度、季度计划期内下达的工业总产值，商品产值的基数，其余的是 根据每份合同订单、合同交货期，分别制定各产品生产进度计划。然后根据各产品 生产进度计划，在季度生产计划和月度生产计划上经过综合调整下达。计划编制过 程如图4 1 所示： 图4 1产品计划编制过程 在产品合同谈判阶段，先要分析用户对产品的需求是什么，分析产品的技术性 能，结构形式，产品的复杂程度，所需要的特殊材料和外构件情况。同时根据技术、 工艺、供应、制造等部门提供的，并参照过去生产的同类型产品估算出产品设计的 工作量、工艺设计的工作量、生产准备的工作量、原材料采购、机电配套周期，锻 铸件生产周期，结构件制造周期，机加工制造周期，经过计划粗排后确定一个产品 交货期。在合同谈判中可提供用户参考，为最后确定合同交货期提供依据。在合同 最后签订并确定交货期后再对产品生产进度计划进行适当调整，这就是“产品进度 计划( 1 ) ”( 这一计划可以按照项目计划进行管理) 。在编制“产品进度计划( 1 ) ” 时应注意各阶段相互之间的衔接以及提前量，同时保证图纸设计阶段和生产制造阶 段这两个主要生产过程有足够的周期。“产品进度计划( 1 ) ”可以用简单直观的 “甘特图”形式表示。 0 2 2 0 2 5 2 5l吴宇 中石油川两南机l u 实业公r d 生产现状与改进设想 根据每个产品的“产品进度计划( 1 ) ”编制“产品设计，出图计划”，根据 “产品进度计划( 1 ) ”、“产品设计，出图计划”编制“工艺设计、资料发放计 划”。在编制“产品设计，出图计划”以及“工艺设计、资料发放计划”时应特别 注意外购件清单、铸锻件清单材料表的提前发放时间，这为下一一步编好“材料采购、 机电配套计划”、“铸锻件生产划”作好准备。 在“产品进度计+ 划( 1 ) ”、“产品设计、出图计划”、“工艺设计、资料发 放计划”、“材料采购、机电配套计划”、“铸锻件生产计划”的基础上编制“产 品进度计划( 2 ) ”。“产品进度计划( 2 ) ”主要足根据以上五份计划及合同交 货期，按产品部、总装装配的工艺顺序倒排。 由于生产车间的生产加工能力受设备、场地、人员等因素地影响和在制品所用 去地能力影响，必定会有部分零部件无法在公司加工。经过合理地调整，尽量把关 键的零部件放在公司内加加工，便于技术和工艺地指导，便于质量和进度地控制， 然后编制“外协加工计划”。“外协加工计划”中要把每个外协加工的具体项目写 清，要求完工交货期写清，再由承办人去具体操作。 “产品设计、出图计划”、“工艺设计、资料发放计划”、“材料采购、机电 配套计划”、“铸锻件生产计划”、“产品进度计划( 2 ) ”、“结构件生产计划”、 “机加工生产计划”、“外协加工计划”执行过程中需要不断调整。一般每月的计 划，还有当接到新的合同订单或交货期有变化时，各类计划也需要作调整，所以各 类计划的编制应是滚动编制的。 4 3 关键零件进度计划的编制过程 借鉴o p t ( 最优生产技术) 的指导思想，企业资源中的关键资源是限制整个企 业产出量的瓶颈。而在中实公司中，关键设备的生产能力是各种资源约束中的最主 要的约束。所以考虑在设备生产能力约束下编制关键零件的进度计划。 关键件的生产进度计划，一般可按下述步骤进行： 把产品展开为零部件，生成零件明细表、外购件明细表、标准件明细表。 计算各零部件的计划完工日期( 零件交货期和工序交货期) 。 零件的计划完工日期可按下式推算： t 出零件= t 出产品一t 总装一t 部装一t 装间一t 配套 t 出零件：产品的计划完工同期( 按厂历计算) t 总装：产品总装配生产周期 t 部装：该部件的装配生产周期 t 装间：部件装配到总装配之间的工艺间断时间 t 配套：零件在半成品库存等待成套的时间 t 出零件：零件的计划完工日期即零件的交货期 0 2 2 0 2 5 2 5i 曼宇 中石油川西南机电实业公i 生产现状1 j 改进设想 零件各道工序的工序交货期按下式计算： 乃玎= 阿一q l 妒一f 衍问 i + l， t o i j ： j 零件i 工序的计划完工日期( 工序交货期) t 0 3 ：j 零件的计划完工日期 t i j ：